[摘 要] 在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，對(duì)于如何平衡四個(gè)層面所占權(quán)重，以及各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定是公司制定和實(shí)施平衡計(jì)分卡的一個(gè)難點(diǎn)。本文運(yùn)用層次分析法，以實(shí)際的案例為對(duì)象，客觀地確定各績效指標(biāo)的權(quán)重，避免了過去主觀打分法等的隨意性，以期對(duì)企業(yè)的績效管理提供參考。

[關(guān)鍵詞] 平衡計(jì)分卡 層次分析法 績效管理

平衡計(jì)分卡(The Balanced Scorecard，BSC)起源于1990年的由哈佛大學(xué)教授Kaplan及Nolan Norton Institute最高執(zhí)行長Norton兩位主持一項(xiàng)科研計(jì)劃，他們的研究發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的量度必須與組織的策略緊密的結(jié)合在一起，在實(shí)務(wù)的運(yùn)作上許多采用平衡計(jì)分卡的公司都不約而同的將平衡計(jì)分卡當(dāng)作重要管理流程，包括個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、薪資制度分配資源、編列預(yù)算和規(guī)劃，以及策略的反饋與學(xué)習(xí)，至此，平衡計(jì)分卡的理論和方法得到了全面的闡述和推廣。

一、基于平衡計(jì)分卡的績效管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

1.平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度

從整體上來講，平衡計(jì)分卡包括了兩方面的內(nèi)容：用財(cái)務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)過去經(jīng)營行為的綜合結(jié)果；用顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這三個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)來反映企業(yè)未來財(cái)務(wù)績效的動(dòng)因，來補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而確保了企業(yè)績效評(píng)價(jià)的全面性和科學(xué)性。

平衡計(jì)分卡的這種結(jié)構(gòu)思路可以幫助企業(yè)管理者從四個(gè)重要方面來考察企業(yè)的經(jīng)營情況：第一，財(cái)務(wù)維度：企業(yè)如何去面對(duì)自己的股東；第二，顧客維度：企業(yè)的顧客怎樣看待自己：第三，內(nèi)部流程維度：企業(yè)必須在什么方面有表現(xiàn)卓越：第四，學(xué)習(xí)與成長維度：企業(yè)能否持續(xù)提高和創(chuàng)造價(jià)值。

2.指標(biāo)分解

本文以某汽車制造企業(yè)為例，結(jié)合公司戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡四個(gè)緯度的含義將指標(biāo)分解如下：

表1 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度的具體指標(biāo)分解

二、應(yīng)用層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重

各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定也是公司制定和實(shí)施平衡計(jì)分卡的一個(gè)難點(diǎn)。如果各指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置不當(dāng)?shù)脑?，?duì)于員工績效的改善是根本無益的，而且還會(huì)導(dǎo)致員工的逆反心理。

1.層次分析法的步驟

層次分析法（The Analytic Hierarchy Process，即AHP）是美國運(yùn)籌學(xué)家T. L. Saaty于20世紀(jì)70年代為美國國防部研究“根據(jù)各個(gè)工業(yè)部門對(duì)國家福利的貢獻(xiàn)大小而進(jìn)行電力分配”課題時(shí)提出來的，它是指將與決策有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行定性和定量分析。其步驟如下：

(1)建立層次結(jié)構(gòu)

一般層次分析結(jié)構(gòu)可分為3層：指標(biāo)層A、準(zhǔn)則層B和方案層C，按目標(biāo)到措施自上而下地將各類因素之間的直接關(guān)系排列于不同層次，并構(gòu)成層次結(jié)構(gòu)圖。其評(píng)價(jià)指標(biāo)遞階層次結(jié)構(gòu)如圖所示。

圖 層次分析法遞階層次結(jié)構(gòu)

（2)判斷矩陣的構(gòu)建

指標(biāo)的確定和分值的給定帶有主觀臆斷性，為減小主觀因素的影響，采用Saaty提出的1-9比率標(biāo)度法，對(duì)各因素之間兩兩比較得到量化的判斷矩陣。如隸屬于指標(biāo)Ai的指標(biāo)Bj(i=1，2，…，n)，其判斷矩陣為n維方陣。bij表示在隸屬于Ai的諸指標(biāo)中，指標(biāo)i對(duì)于指標(biāo)j的相對(duì)重要性程度。

（3)計(jì)算權(quán)向量并做一致性檢驗(yàn)

根據(jù)判斷矩陣B，計(jì)算它的最大特征根，其計(jì)算方法有和法、根法和冪法。本文將采用和法。然后求出矩陣B關(guān)于的特征向量。取Xi作為指標(biāo)Ui的權(quán)重Wi，進(jìn)一步歸一化后得權(quán)向量：

。權(quán)重給定是否合理要對(duì)判斷矩陣進(jìn)行一致性檢驗(yàn)（時(shí)），的滿足一致性要求；否則，應(yīng)重新兩兩比較各因素修改判斷矩陣，直到滿足為止。計(jì)算公式如下:，其中，。

（4）計(jì)算組合權(quán)向量并做組合一致性檢驗(yàn)

計(jì)算各層元素對(duì)系統(tǒng)目標(biāo)的合成權(quán)重，并進(jìn)行排序。利用一致性指標(biāo)進(jìn)行組合一致性檢驗(yàn)。目標(biāo)層A對(duì)準(zhǔn)則層B的相對(duì)權(quán)重為，準(zhǔn)則層B對(duì)方案措施層C的n個(gè)方案的相對(duì)權(quán)重為:。各方案對(duì)目標(biāo)而言，其相對(duì)權(quán)重是通過和組合而得，即。組合權(quán)向量的檢驗(yàn)為：，即遞階層次結(jié)構(gòu)在k層水平以上的所有判斷具有整體滿意的一致性。

2.應(yīng)用AHP計(jì)算指標(biāo)體系權(quán)重

現(xiàn)以顧客維度為例，求四個(gè)二級(jí)指標(biāo)的權(quán)重分配情況：主要產(chǎn)品市場占有率(B1)、客戶滿意度(B2)、銷售增長率(B3)、產(chǎn)品及時(shí)交貨率(B4)權(quán)重。

（1）建立判斷矩陣

我們通過主要部門經(jīng)理和公司高層管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)顧客維度的四個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分，最后對(duì)調(diào)查結(jié)果取眾數(shù)，得到了關(guān)于上述四個(gè)指標(biāo)的如下判斷矩陣：

表2 顧客維度的四個(gè)指標(biāo)構(gòu)成的判斷矩陣

（2）求解判斷矩陣

通過線性運(yùn)算，求得判斷矩陣的最大特征值，對(duì)應(yīng)的特征向量為（-0.7766，-0.4163， -0.4163，-0.2243），歸一化得到(0.42，0.23，0.23，0.12)。

(3)一致性檢驗(yàn)

;，所以一致性檢驗(yàn)通過，所以四個(gè)指標(biāo)的權(quán)重分別為WB1=0.42；WB2=0.23；WB3=0.23；WB4=0.12。

按照同樣的方法，我們可以計(jì)算出其它維度上指標(biāo)的權(quán)重。

三、結(jié)論

本文應(yīng)用層次分析法對(duì)基于平衡計(jì)分卡的績效管理指標(biāo)權(quán)重的確定進(jìn)行了初步探討， 所得出的結(jié)論與實(shí)際情況是比較符合的，說明這一評(píng)價(jià)方法是較為客觀的。但在具體操作時(shí)則應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)和市場競爭的態(tài)勢， 將相關(guān)的指標(biāo)予以調(diào)整、細(xì)化， 并可以繼續(xù)分層進(jìn)行三級(jí)和四級(jí)評(píng)價(jià)， 以求指標(biāo)群體能夠綜合反映企業(yè)績效管理的真實(shí)狀況， 為企業(yè)的績效管理提供客觀、準(zhǔn)確的信息，從而提高評(píng)價(jià)的整體可信度。另外， 盡量選擇本行業(yè)內(nèi)的專家參與打分評(píng)價(jià)， 在評(píng)估過程中對(duì)權(quán)重、指標(biāo)的測評(píng)上采用統(tǒng)計(jì)分析與層次分析相結(jié)合的方法， 也能夠最終使評(píng)價(jià)結(jié)果更為準(zhǔn)確。

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注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請(qǐng)以PDF格式閱讀原文。