[摘 要] 作為管理者對(duì)管理理論所涉及的內(nèi)容耳熟能詳，然而在管理實(shí)踐中，對(duì)員工的激勵(lì)方式缺存在著嚴(yán)重問(wèn)題。在激勵(lì)的時(shí)機(jī)、激勵(lì)主體和客體、激勵(lì)方式、激勵(lì)方向、激勵(lì)的強(qiáng)度和公正性等方面仍然存在問(wèn)題。針對(duì)上述問(wèn)題可以采取的對(duì)策包括，把握適當(dāng)時(shí)機(jī)，及時(shí)激勵(lì)；領(lǐng)導(dǎo)重視，內(nèi)容與形式要統(tǒng)一；選擇恰當(dāng)?shù)募?lì)方式；正確運(yùn)用正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)；激勵(lì)的公平性和差異性策略等方面，以期對(duì)管理實(shí)踐有所幫助。

[關(guān)鍵詞] 激勵(lì) 問(wèn)題 對(duì)策

一、引言

目前，管理科學(xué)研究和管理實(shí)踐在我國(guó)都有長(zhǎng)足的發(fā)展，一些管理理論已經(jīng)被廣泛的運(yùn)用。從古典管理學(xué)派，包括亞當(dāng)·斯密的“分工理論”，泰勒的“科學(xué)管理理論”， 亨利·法約爾的管理五要素、經(jīng)營(yíng)六職能與十四條原則的管理職能理論，到以行為科學(xué)和管理科學(xué)為主的近代管理理論，包括喬治·埃爾頓·梅奧在“霍桑試驗(yàn)”的基礎(chǔ)上提出的人際關(guān)系理論，馬斯洛的需要層次論，赫茲伯格的雙因素理論，佛隆的期望理論，亞當(dāng)斯的公平理論，洛克的目標(biāo)設(shè)置理論，斯金納的強(qiáng)化理論，海德的歸因理論，以及孔茨的現(xiàn)代管理叢林。作為管理者對(duì)這些管理理論所涉及的內(nèi)容耳熟能詳，然而在管理實(shí)踐中，對(duì)員工的激勵(lì)方式缺存在著嚴(yán)重問(wèn)題。為此，我們有必要重新審視一下組織的管理激勵(lì)的實(shí)踐，以便對(duì)其有更加清晰全面地認(rèn)識(shí)。

二、管理激勵(lì)在組織實(shí)踐中仍然存在的主要問(wèn)題

管理激勵(lì)理論在管理實(shí)踐中的運(yùn)用是我國(guó)管理水平提高的重要體現(xiàn)，然而在組織的管理實(shí)踐中卻存在著激勵(lì)不當(dāng)，激勵(lì)效果不佳的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：

1.激勵(lì)時(shí)機(jī)選擇不當(dāng)

激勵(lì)時(shí)機(jī)把握不準(zhǔn)，選擇不當(dāng)而坐失良機(jī)，則會(huì)削弱獎(jiǎng)懲的功效。如過(guò)去那種年終結(jié)總賬，一次兌現(xiàn)的獎(jiǎng)懲模式，很難起到激勵(lì)作用，達(dá)到激勵(lì)的目的。

2.激勵(lì)的主客體不合適

激勵(lì)的主體不合適表現(xiàn)在，管理人員的個(gè)人問(wèn)題上，即激勵(lì)人員的素質(zhì)、個(gè)人魅力，以及信任出現(xiàn)問(wèn)題；組織的考核制度不合理、不健全，激勵(lì)全憑個(gè)人感覺(jué)。激勵(lì)的客體不合適表現(xiàn)在，激勵(lì)能力有限的員工；激勵(lì)已經(jīng)盡力的員工；激勵(lì)自主性很強(qiáng)的員工。

3.激勵(lì)方式選擇不當(dāng)

有些管理人員認(rèn)為，員工不會(huì)主動(dòng)發(fā)揮潛能、員工的工作積極性是被動(dòng)的，過(guò)分強(qiáng)調(diào)金錢在人們心目中的地位，需要運(yùn)用刺激物進(jìn)行誘發(fā)。對(duì)員工的激勵(lì)方式單一，或者方式選擇不當(dāng)，往往以外在激勵(lì)為主，忽視內(nèi)在激勵(lì)，達(dá)不到激勵(lì)的目的。

4.激勵(lì)方向選擇不當(dāng)

激勵(lì)的方向應(yīng)與組織目標(biāo)吻合，才能真正達(dá)到員工的內(nèi)驅(qū)力與組織目標(biāo)目標(biāo)的一致，不能因?yàn)榧?lì)措施不妥當(dāng)而引起員工的行為與組織目標(biāo)背道而馳，從而使組織績(jī)效低下。

5.激勵(lì)的方式選擇不當(dāng)

負(fù)激勵(lì)使人注意于無(wú)錯(cuò)，正激勵(lì)使人注意于前進(jìn)。辯證地運(yùn)用正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)是激勵(lì)本身所必須的。然而，在管理激勵(lì)的實(shí)踐正，管理者往往更多地運(yùn)用負(fù)激勵(lì)。

6.激勵(lì)強(qiáng)度和公正性不當(dāng)

激勵(lì)有強(qiáng)弱之分，在激勵(lì)實(shí)踐中，主要表現(xiàn)為重獎(jiǎng)或重罰。然而，過(guò)分優(yōu)厚的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得來(lái)輕而易舉；過(guò)分嚴(yán)厲的懲罰，會(huì)導(dǎo)致人破罐破摔。

7.激勵(lì)的廣度不夠，且成本太高

有些組織激勵(lì)面過(guò)窄的做法，讓員工感覺(jué)到得到認(rèn)可的門檻過(guò)高，引不起大多數(shù)員工的注意，更無(wú)法發(fā)揮其潛能，企業(yè)的日常工作仍然沒(méi)有什么積極的變化。再者，有些組織激勵(lì)不考慮成本，動(dòng)輒重獎(jiǎng)，有的甚至超過(guò)了人才可能作出的貢獻(xiàn)。

三、針對(duì)上述問(wèn)題可以采取的對(duì)策

1.把握適當(dāng)時(shí)機(jī)，及時(shí)激勵(lì)

在第一時(shí)間內(nèi)給與激勵(lì)，趁熱打鐵，事半功倍。我們不妨借鑒西方比較流行的“一分鐘表?yè)P(yáng)”，“一分鐘批評(píng)”。這里要注意：一是把握激勵(lì)時(shí)機(jī)。選擇不同的激勵(lì)時(shí)機(jī)，其作用和效果會(huì)有很大差別。二是及時(shí)激勵(lì)。及時(shí)激勵(lì)的選擇與管理人員的工作作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有關(guān)，同時(shí)受工作內(nèi)容和性質(zhì)、目標(biāo)的明確程度、激勵(lì)對(duì)象的素質(zhì)、勞動(dòng)條件和人事環(huán)境等多種因素的影響。提倡“一分鐘表?yè)P(yáng)”或“一分鐘批評(píng)”，進(jìn)行專項(xiàng)獎(jiǎng)懲，隨獎(jiǎng)隨懲，有功則賞，有過(guò)則罰，注重實(shí)效，強(qiáng)化受獎(jiǎng)?wù)叩臉s譽(yù)感，激發(fā)受罰者的上進(jìn)心，創(chuàng)造一種良好的獎(jiǎng)懲心理氣氛，充分發(fā)揮獎(jiǎng)懲的激勵(lì)、約束、催化、導(dǎo)向、調(diào)控作用。

心理學(xué)研究表明，及時(shí)激勵(lì)的有效度為80%，滯后激勵(lì)的有效度僅為7%。這體現(xiàn)了激勵(lì)的及時(shí)性原則的重要性。但這一原則并不排斥長(zhǎng)期激勵(lì)，即把平時(shí)立功活動(dòng)和年度總結(jié)表彰、員工退休待遇結(jié)合起來(lái)，保證激勵(lì)按組織的長(zhǎng)期發(fā)展和員工個(gè)人的成長(zhǎng)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，把小激勵(lì)疊加變成大激勵(lì)，把眼前激勵(lì)變成長(zhǎng)遠(yuǎn)員工進(jìn)步發(fā)展的動(dòng)力。

2.領(lǐng)導(dǎo)重視，內(nèi)容與形式要統(tǒng)一

作為管理人員，比較合理的做法，首先應(yīng)該體現(xiàn)在組織的完善、合理、民主、公開的考評(píng)制度的建立上。其次要加強(qiáng)自身能力的提高，把理論與實(shí)踐結(jié)合起來(lái)。比如，有的管理者在應(yīng)用需求層次理論時(shí)常犯的錯(cuò)誤是：他們常常主觀猜測(cè)員工的需求來(lái)代替員工的實(shí)際需求。因而達(dá)不到激勵(lì)的目的。第三在激勵(lì)的措施上，要激勵(lì)哪些具有一定潛力的員工，最大限度提高員工的工作積極性。第四對(duì)自主性很強(qiáng)的員工，采取具體的目標(biāo)激勵(lì)。第五要把精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)緊密結(jié)合起來(lái)，相輔相成，同步進(jìn)行，才能達(dá)到最佳的激勵(lì)手段。任何割裂精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)的做法，一定會(huì)削弱激勵(lì)的作用。

3.選擇恰當(dāng)?shù)募?lì)方式

在實(shí)際的工作中，運(yùn)用目標(biāo)理論和期望理論來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、達(dá)成組織績(jī)效時(shí)，員工積極的行為表現(xiàn)的動(dòng)因既有組織的激勵(lì)，也有員工的組織公民行為。

卡普蘭和諾頓在最新出版的《協(xié)調(diào)一致》一書中舉了一個(gè)大家所熟知的例子。每年的春秋兩季，哈佛大學(xué)和麻省理工學(xué)院兩所學(xué)校會(huì)進(jìn)行賽艇比賽。每位運(yùn)動(dòng)員都會(huì)為了在比賽中獲勝而做出巨大的犧牲。那么他們能夠得到多少錢呢？沒(méi)有錢。這些運(yùn)動(dòng)員之所以犧牲休息時(shí)間并勤奮鍛煉，是因?yàn)樗麄兡軌蛳硎芊e極備戰(zhàn)、與隊(duì)友合作，進(jìn)而贏得比賽的樂(lè)趣。在一項(xiàng)關(guān)于“如果沒(méi)有對(duì)金錢的需要，員工是否仍繼續(xù)工作？”的跨文化研究中。在6個(gè)被調(diào)查的國(guó)家中，日本人選擇繼續(xù)工作的比例最高，占被調(diào)查人數(shù)的93.4％；英國(guó)最低，占68.8％；美國(guó)居中，占88.1％。因此，在激勵(lì)的方式的選擇上，應(yīng)把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，以精神激勵(lì)為主；把內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，以內(nèi)在激勵(lì)為主。

4.激勵(lì)的方向應(yīng)與組織目標(biāo)相一致

物理學(xué)的原理告訴我們，作用于同一物體上的兩個(gè)力，只有在方向一致的情況下，合力最大。因此，要使企業(yè)的內(nèi)部組織、崗位乃至整體的行為及其結(jié)果始終保持與企業(yè)的目標(biāo)相一致，使組織的發(fā)展與員工的職業(yè)生涯相一致，這就要求激勵(lì)的方向應(yīng)與組織目標(biāo)吻合，不能因?yàn)榧?lì)措施不妥當(dāng)而引起員工的行為與組織目標(biāo)背道而馳。

5.正確運(yùn)用正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)兩種方式

正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)是一種已被實(shí)踐證明行之有效的激勵(lì)手段。組織的負(fù)激勵(lì)會(huì)讓人集中精力在無(wú)錯(cuò)，而不是在“有對(duì)”。精力都在無(wú)錯(cuò)上了，就不會(huì)有更多的精力在開創(chuàng)的事情上面。正激勵(lì)讓人集中在對(duì)的地方，讓人集中在前進(jìn)，在創(chuàng)造，在超越。每個(gè)人都應(yīng)該正激勵(lì)自己，欣賞自己所做的事情，改進(jìn)自己讓自己更欣賞自己。這種對(duì)先進(jìn)的褒獎(jiǎng)，或者對(duì)后進(jìn)的懲罰，都對(duì)他人起著一種暗示、刺激、鼓舞、鞭策的作用。因此，正激勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比負(fù)激勵(lì)更容易起到效果。

6.激勵(lì)的公平性和差異性策略

獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的目的都是為了激勵(lì)先進(jìn)、督促后進(jìn)，使多數(shù)人從中受到教育，進(jìn)而提高企業(yè)效益。激勵(lì)要因人而異，要根據(jù)不同職工的個(gè)性心理特征，采用相應(yīng)的激勵(lì)方法，激勵(lì)必須要公平，反對(duì)平均主義、一刀切的做法，要把公平理論運(yùn)用到實(shí)際工作中去。激勵(lì)的有效性表現(xiàn)在：公正、公開、民主和差別上。在激勵(lì)的實(shí)際過(guò)程中，一定要注意公平原則，讓每個(gè)人都感到受到了公平對(duì)待；必須反對(duì)平均主義、“一刀切”，否則激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。

7.提高激勵(lì)的廣度和激勵(lì)本身的回報(bào)率

要改變激勵(lì)的廣度不夠，達(dá)不到激勵(lì)大多數(shù)的目的的現(xiàn)狀，就要提高激勵(lì)的廣度，科學(xué)的激勵(lì)方法是縮小獎(jiǎng)項(xiàng)，擴(kuò)大受獎(jiǎng)面。從而使大多數(shù)的員工心理對(duì)激勵(lì)的目標(biāo)有所預(yù)期，行為上有所表現(xiàn)，自然會(huì)起到激勵(lì)的作用。同時(shí)要改變不及激勵(lì)成本的做法，激勵(lì)也要考慮成本，如果成本太高，甚至超過(guò)了人才可能作出的貢獻(xiàn)，則得不償失。這種不考慮激勵(lì)成本的本質(zhì)是反激勵(lì)的，不僅達(dá)不到激勵(lì)的目的，還可能適得其反。

除了上述激勵(lì)策略外，被采用的激勵(lì)策略還有，目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、贊美激勵(lì)、休假激勵(lì)和信任激勵(lì)等。因此，每一個(gè)組織在采用何種激勵(lì)方式時(shí)，都必須考慮組織的員工、內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況，采取適合本組織的激勵(lì)措施，真正達(dá)到激勵(lì)的目的。

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