[摘要] 績效管理是人力資源管理的核心，是實現(xiàn)組織目標(biāo)的必要手段。正確理解和定義個人績效概念，無論是在理論上，還是在實際操作方面，都應(yīng)該成為績效管理中的一個關(guān)鍵問題。本文詮釋了產(chǎn)出績效的概念并分析了其優(yōu)點和不足。最后，作者指出組織不同的發(fā)展時期或同發(fā)展時期、不同層次的員工，可以采用不同的績效視角。

[關(guān)鍵詞] 績效管理 績效 產(chǎn)出績效

一、正確理解和定義績效概念的意義

績效管理是人力資源管理的核心，是實現(xiàn)組織目標(biāo)的必要手段。正確理解和定義個人績效概念，無論在理論上，還是在實際操作方面，都應(yīng)該成為績效管理中的一個關(guān)鍵問題。正確定義績效的意義在于讓員工掌握一個概念清晰的績效概念，樹立追求績效、為績效而努力的工作觀念，用績效的標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整和約束自己的行為，使員工的工作更加職業(yè)化和效率化。時至今日，人們對績效概念的認(rèn)識仍然存在分歧。就像Bates和Holton指出的那樣，“績效是一個多維建構(gòu)，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也會不同”。然而，采用何種視角定義績效卻有著非常重要的意義，它決定著績效標(biāo)準(zhǔn)的確定、評估指標(biāo)體系的構(gòu)建、不同來源結(jié)果的整合以及采用何種手段來進行績效管理等基本問題。產(chǎn)出績效作為一種最基本的績效視角，本文研究其定義并分析其優(yōu)點和不足。

二、產(chǎn)出績效概念

將績效視為“產(chǎn)出”的典型是Bernarding等人的績效定義，他們認(rèn)為績效是“在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動所創(chuàng)造的產(chǎn)出”。從中可以清楚地看到，績效實際上是被視為工作的屬性而加以定義的，職能與所進行的工作有關(guān)，而與員工的身份無關(guān)。這種以產(chǎn)出為導(dǎo)向的績效解釋方法大多出現(xiàn)在實踐性文獻中，一些學(xué)術(shù)性資料也采用了同樣的方法。綜合而言，產(chǎn)出導(dǎo)向的績效定義常用責(zé)任、目標(biāo)、指標(biāo)、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、任務(wù)和關(guān)鍵成果領(lǐng)域等來表達績效要求。

事實上，產(chǎn)出導(dǎo)向的績效評定和管理對象的方法可以追溯到泰勒時代的工作定額思想。當(dāng)時，對一線生產(chǎn)工人或體力勞動者來說，其績效就是“完成所分配的生產(chǎn)任務(wù)”，以產(chǎn)出物的數(shù)量多寡來計算績效的優(yōu)劣是必然的邏輯。隨后，德魯克于1954年提出了“目標(biāo)管理”的思想，使結(jié)果導(dǎo)向的績效管理從一線的體力勞動者推廣到了整個組織系統(tǒng)，通過自上而下層層分解組織目標(biāo)，賦予組織中的每一個員工應(yīng)負(fù)的責(zé)任，從而使績效有標(biāo)準(zhǔn)可依。其后的以KPI為核心的綜合績效管理模式，則可以看作是對目標(biāo)管理思想在績效設(shè)定及管理領(lǐng)域的進一步延伸。

三、產(chǎn)出績效優(yōu)點與不足

產(chǎn)出績效的優(yōu)點主要有：

其一，可以使員工清楚地了解到組織對他們的期望。

其二，員工可以參與目標(biāo)系統(tǒng)開發(fā)從而接受績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。

其三，在目標(biāo)被接受的前提下，困難的、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)可以提高員工工作興趣，減少其枯燥感，從而產(chǎn)生更好的績效。

其四，具體的績效目標(biāo)可以使“每個員工都知道組織對自己的期望”以及“每個員工都知道如何適應(yīng)全局”，從而有助于避免“活動陷阱”，即不明白工作的目的是什么，增強員工的自我效能感。盡管如此，該種觀點還是一種建立在工業(yè)經(jīng)濟工作體系上的績效管理思想，在知識經(jīng)濟體系下，由于員工的工作方式、能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)、心理需求等方面發(fā)生了很大變化，以“產(chǎn)出”導(dǎo)向的績效定義便顯示出明顯的不足之處：

其一，作為個人的員工往往把注意力集中于自己的績效被評價的那些方面，從而忽略了績效的其他方面。在這種觀點下，績效管理只注重工作的最終業(yè)績，以產(chǎn)出為導(dǎo)向，評價內(nèi)容主要集中在工作的實際結(jié)果，可能忽略了過程，導(dǎo)致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。

其二，這種定義盡管可以提供一種客觀的反饋，但不能幫助員工理解怎樣通過一系列的數(shù)字描述的結(jié)果來改變自己的行為，從而提高自己今后績效，即該定義缺乏績效改進指導(dǎo)作用。

其三，影響產(chǎn)出結(jié)果的因素是復(fù)雜的，其中相當(dāng)一部分因素雖然是客觀存在的，但卻是員工個人無法改變和影響的。當(dāng)員工以外的其他因素左右著產(chǎn)出結(jié)果時，以結(jié)果作為評判員工績效的主要標(biāo)準(zhǔn)顯然有失公允。

其四，當(dāng)某一項任務(wù)的最終完成是多名員工共同努力的結(jié)果，而且在完成任務(wù)的過程中，各員工在責(zé)任和分工上存在著交叉與馳援時，單純以結(jié)果來考核某一名員工的績效，就會存在著其貢獻難以與其他人的工作明確分離的困境。

其五，很多情況下工作結(jié)果本身難以預(yù)期。有時，員工的任務(wù)目標(biāo)幾乎不可能在工作開始前得到清晰明確的、一成不變的定義。而只能在進行中不斷調(diào)整、修正。正如德魯克所言，“你的任務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻？在你執(zhí)行任務(wù)時有什么障礙應(yīng)該被排除？這些在過去認(rèn)為是愚蠢可笑的問題，到了今天，真正需要人力資源工作者、管理者和員工一起好好討論后，方可做出回答！更多時候，需要員工自己的參與才能確切界定?！?/p>

在此基礎(chǔ)上，學(xué)者們給出了行為績效、能力績效、任務(wù)績效和關(guān)系績效等概念。像產(chǎn)出績效一樣，每種績效視角都各有優(yōu)點與不足。實際上，組織不同的發(fā)展時期或同發(fā)展時期、不同層次的員工，可以采用不同的績效視角。

參考文獻:

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