[摘要] 醫(yī)藥企業(yè)的管理要實現(xiàn)由粗放向集約的轉變，必然要通過信息化的手段建設科學的企業(yè)運營管理機制，通過建立系統(tǒng)的、動態(tài)的企業(yè)績效管理系統(tǒng)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉換成一整套可執(zhí)行的績效衡量標準與體系，可使企業(yè)在激烈的競爭中立于主動地位。

[關鍵詞] 醫(yī)藥企業(yè) 績效管理 信息技術

一、引言

在我國醫(yī)藥行業(yè)優(yōu)勝劣汰的形勢十分嚴峻，雖然許多醫(yī)藥企業(yè)都上馬了ERP、OA、CRM、SCM等系統(tǒng)，但并沒有解決有效地落實企業(yè)戰(zhàn)略，實現(xiàn)從數(shù)據(jù)收集到數(shù)據(jù)分析和管理的成功過度。企業(yè)績效管理系統(tǒng)是一種既可以連接各類信息系統(tǒng)，統(tǒng)籌全局，綜合運用戰(zhàn)略、流程、KPI、預算、管理會計又能為管理層提供實時決策支持的系統(tǒng)，它不僅改變了企業(yè)的管理和運營模式，也直接地影響到了企業(yè)競爭能力。

二、企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及問題

醫(yī)藥企業(yè)的績效管理發(fā)展到現(xiàn)在經(jīng)歷了幾個階段：“以人力資源為核心的績效管理”、“以財務為核心的績效管理”和“以業(yè)務流程為核心的績效管理”。這些績效管理都具有一定的局限性，范圍比較狹窄，無法讓企業(yè)戰(zhàn)略有效地執(zhí)行?，F(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)績效管理應該理解為是用于監(jiān)控、制定和管理企業(yè)績效的方法、準則、過程和系統(tǒng)的組合。其主要內(nèi)容包括企業(yè)組織結構的設定、企業(yè)內(nèi)部流程管理和優(yōu)化、部門績效評估和激勵策略、企業(yè)的財務運營分析、客戶關系管理，以及學習和創(chuàng)新能力等各方面。它的本質是通過先進的數(shù)據(jù)挖掘、商務智能、流程管理等技術，幫助企業(yè)獲得洞察力、監(jiān)控力、決策力和創(chuàng)新力。

在企業(yè)績效管理體系建立的過程中還存著不少問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.沒有建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系

在我國相當多的醫(yī)藥企業(yè)對戰(zhàn)略、愿景并沒有投入太多的時間去思考和策劃，而是跟著市場走，跟著感覺走。企業(yè)的目標模糊導致了績效目標無法被有效地分解和傳達，無法通過企業(yè)的目標鏈層層傳遞到底層員工，使績效考核失去了源頭。另外，許多企業(yè)將績效管理誤解為相對低層次的人力資源管理工具，沒有從戰(zhàn)略層面、經(jīng)營層面來考慮如何實現(xiàn)經(jīng)營目標、監(jiān)控經(jīng)營狀況，以確保戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標實現(xiàn)的系統(tǒng)運作。企業(yè)沒有利用績效管理系統(tǒng)向企業(yè)所有員工發(fā)出完整的、正確的信息：企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么？如何實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標？企業(yè)重視并獎勵員工的何種行為？如何創(chuàng)造價值等？

2.績效指標設置不科學

由于管理者沒有意識到績效目標的實現(xiàn)是企業(yè)目標實現(xiàn)的基礎，只是把績效管理簡單的看成填一些表格，因此在設計績效指標時缺乏科學性。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整。然而，如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結合卻考慮不周，只關注于結果性指標，而忽略了驅動性、過程性指標。而太多和太復雜的指標，不能聚焦于企業(yè)所關注的生存與發(fā)展的重點問題，只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。

3.個人績效與組織績效脫離

績效管理的主旨是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現(xiàn)從而帶動企業(yè)整體目標的達成。在現(xiàn)實中，管理者們往往是本末倒置。他們多關注于員工個人績效的管理，忽視企業(yè)整體績效的管理。一般將企業(yè)的目標分解到一級單位甚至二級單位，按照各單位的職責確定其責任中心的地位（比如投資中心、利潤中心、成本中心等）比較容易，但將企業(yè)的利潤目標、收入目標、成本費用目標等層層分解到個人存在很大的難度，業(yè)績目標很難量化分解，也就無法建立與總體目標產(chǎn)生密切關聯(lián)的績效指標。其次，由于分解的目標時缺乏企業(yè)內(nèi)部對實現(xiàn)企業(yè)目標支持的時間管理，就造成支持目標實現(xiàn)的組織對實現(xiàn)目標組織的支持出現(xiàn)時間上的誤差。

4.績效管理缺乏溝通與反饋機制

績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，是一個管理系統(tǒng)，包括績效計劃和績效指標確診工作，以及考核期時的結果反饋工作等。在不少企業(yè)中，有效的績效反饋不僅被忽視，而且是被有意的避開。企業(yè)中的員工對績效管理制度缺少了解，不知道企業(yè)的考核是怎樣進行的；考核指標是如何提出來的；考核結果究竟有什么用處等?？冃гu價被當作“機密”不公開，加重了職工對考評的不安心理和不信任感，進而妨礙考評對職工指導教育的作用。

三、建立科學績效管理體系的對策

隨著績效管理理論的不斷創(chuàng)新，績效管理實踐的不斷演化，如何建立科學的績效管理體系，持續(xù)不斷的提高組織績效，是企業(yè)管理者們需要解決的問題。具體對策包括：

1.提高對企業(yè)績效管理的認識

高層管理人員必須轉變對績效管理的看法，應該認識到績效管理在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重要作用，多與人力資源部、業(yè)務部門、財務部門溝通，讓績效管理與戰(zhàn)略結合成為可能。企業(yè)應設置績效管理委員會，確保企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標能層層分解到員工，使員工的工作目標與企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致，使團隊、部門、企業(yè)整體的績效有機地聯(lián)系起來。同時，要考慮各個環(huán)節(jié)之間的配合，以構成一個有機的整體。

2.明確企業(yè)戰(zhàn)略和目標

實施企業(yè)績效管理體系的前提是企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃及預算。另外，企業(yè)需要建立一個規(guī)范的目標管理流程。只有建立起規(guī)范的目標管理流程，才能在企業(yè)內(nèi)部形成動態(tài)而高效的目標體系。同時，企業(yè)還需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃及預算按照目標管理的要求層層分解到各級組織和員工。在企業(yè)目標分解的基礎上，以KPI（根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，按平衡計分卡法原則確定關鍵驅動因素，然后對關鍵驅動因素分別分析給出子因素，從而確定各個部門的關鍵績效指標，以及各崗位的關鍵績效指標）為考核主要模式，根據(jù)考核對象不同的性質確定不同的考核項目，針對組織和個人對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻，結合組織業(yè)績和個人業(yè)績及個人與崗位能力匹配的情況對個人成績進行綜合評價的方式，并將這一結果按一定的比重與每個員工的激勵（包括：薪資、晉升、培養(yǎng)等）聯(lián)系起來的一整套的績效管理制度。

3.建立分層多模式綜合績效管理體系

立體的績效管理體系是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋，以及績效改進等環(huán)節(jié)的閉環(huán)系統(tǒng)。在建立企業(yè)績效管理體系時，比較有效可行的原則是：分層、多模式和綜合。“分層”就是依企業(yè)目標對企業(yè)的各管理層級（包括企業(yè)整體、下級單位、個人）所承擔的責任確定不同的類型的指標進行考核。其中：企業(yè)指標是以利潤指標為主的財務指標；下級單位應以流程、分解的KPI指標和支持指標為主；個人則以業(yè)績指標或個人能力指標為主?！岸嗄Ｊ健本褪歉鶕?jù)不同被考核層次的特點采取不同的方式進行考核。對組織考核KPI等方式；對個人考核應根據(jù)崗位的重要程度和職責特點采用KPI或個人能力評估方式考核?！熬C合”就是根據(jù)不同的考核單位和不同的考核層次采用不同的綜合成績的方式。企業(yè)成績應以當年財務指標+增長率+來年發(fā)展?jié)摿M行加權綜合；下級等單位成績應以上級單位成績+本級單位成績+下級單位成績進行加權綜合；個人綜合成績要以員工能力（或業(yè)績）成績+上級單位成績進行加權綜合；個人績效工資以績效工資額度與個人綜合成績結合。

4.構建支撐企業(yè)績效管理的信息系統(tǒng)

企業(yè)績效管理系統(tǒng)是將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為行動的信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)可將企業(yè)內(nèi)部的各種管理軟件、業(yè)務流程和業(yè)務成效的衡量方法等的集合，通過提供一個集成的流程和平臺，把散落在各部門的經(jīng)營管理整合起來，形成合力來有效貫徹經(jīng)營計劃和預算。它在戰(zhàn)略目標設定、商業(yè)建模、預算和預測、監(jiān)控、分析和報告的戰(zhàn)略管理流程中，提供相應的管理方法和技術工具，增強了內(nèi)部控制與溝通，能夠幫助企業(yè)管理者通過一定的方法和工具確保企業(yè)及其部門、流程、工作團隊和員工個人的績效成果，使企業(yè)行為始終與戰(zhàn)略目標保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。企業(yè)績效管理系統(tǒng)的應用可分為四個層面：第一層是運營層應用，以業(yè)務部門為主；第二層是跨部門的整合應用，規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部流程，主要關注企業(yè)下層績效；第三層是優(yōu)化應用，關注個人績效與企業(yè)整體績效之間的關系，強調(diào)部門與部門、個人與部門之間的協(xié)作；第四層是創(chuàng)新應用階段，不僅改善流程，而且改善企業(yè)文化，進而形成企業(yè)的績效文化。

參考文獻：

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