[摘要] 隨著全球合作緊密程度的不斷增加，越來越多的外國投資商以合資的形式進(jìn)入我國。特別是汽車行業(yè)，它將這一合作形式表現(xiàn)的淋漓盡至。作者以該行業(yè)為平臺，簡單介紹了合資企業(yè)的定義并總結(jié)了四點(diǎn)合資形式被廣泛應(yīng)用的原因。合資企業(yè)由于自身的特點(diǎn)使其存在著一定的復(fù)雜性?？鐕暮腺Y更是以其多元化的性質(zhì)更加難于管理。策略決策、企業(yè)文化這樣的軟實(shí)力在合資企業(yè)中的重要性被突顯。處于跨國發(fā)展時(shí)期的企業(yè)，在注重企業(yè)規(guī)模與效益擴(kuò)大的同時(shí)，必須付出艱辛的努力做好發(fā)展策略的統(tǒng)一和企業(yè)文化的建設(shè)及融合，以此來增強(qiáng)企業(yè)的無形競爭力。

[關(guān)鍵詞] 合資企業(yè) 策略吻合 企業(yè)文化吻合

農(nóng)業(yè)中雜交技術(shù)的出現(xiàn)可以幫助人們獲得更優(yōu)秀的品種。當(dāng)然我們也都知道不是隨隨便便幾個(gè)品種的混合便能夠?qū)崿F(xiàn)品種的改良，必須在土壤情況，氣候條件，品種選擇等都匹配的情況下才能誕生出更優(yōu)秀的品種?，F(xiàn)今合資企業(yè)的出現(xiàn)也把這種自然科學(xué)的應(yīng)用表現(xiàn)了出來。改革開放以后中外合資企業(yè)更是以迅猛的速度在中國發(fā)展。而近年來將該合作形式推入高峰的要數(shù)中國的汽車產(chǎn)業(yè)。下面的表格是中國排名前十位的汽車制造商，除了奇瑞和吉利，其他的八家汽車制造商都是中外企業(yè)以合資的形式組建的。為什么合資這種形式會受到如此廣泛的應(yīng)用？又有那些要素直接影響中外合資企業(yè)的成敗呢？作者以中國汽車行業(yè)的合資企業(yè)為平臺，對上述問題發(fā)表一些見解。

來源：中國汽車工業(yè)協(xié)會2006年十大轎車企業(yè)銷量排名

一、合資企業(yè)

合資是策略聯(lián)盟中運(yùn)用最廣泛的一種形式，所以在此有必要先明確一下什么是策略聯(lián)盟。它是指兩個(gè)或更多的企業(yè)為了追求共同或各自的目標(biāo)而形成的合作，合約關(guān)系。同時(shí) 這些企業(yè)仍保持其獨(dú)立性。在這樣的前提下策略聯(lián)盟屬下又分為股權(quán)聯(lián)盟和非股權(quán)聯(lián)盟，其具體形式如圖所示。

股權(quán)聯(lián)盟中的合資企業(yè)與非股權(quán)聯(lián)盟下的兩種經(jīng)營形式都是一種合作的關(guān)系，兩者不同在于合資企業(yè)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的獨(dú)立企業(yè)共同出資、共同經(jīng)營、共負(fù)盈虧、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)。目前合資企業(yè)還不能發(fā)行股票，而采用股權(quán)形式，按合營各方的投資比例分擔(dān)盈虧。顧名思義非股權(quán)聯(lián)盟則不涉及股權(quán)的問題，只是合作公司之間簽訂一項(xiàng)協(xié)議，在此協(xié)議中規(guī)定在某一特定時(shí)間內(nèi)，許可方把無形資產(chǎn)授予接受方，許可方從接受方收取一定的許可費(fèi)。下圖簡要表述了兩者的區(qū)別。

二、為什么合資

很多著作和文章都分析了什么促成了合資，原因是多種多樣。我國企業(yè)和外國企業(yè)合作的動機(jī)歸根結(jié)底可以歸納為以下四點(diǎn)。

第一，企業(yè)不僅可以從當(dāng)?shù)睾腺Y者處獲得有關(guān)東道國競爭狀況，文化，語言，政治體制和經(jīng)營體制方面的情況，由此可以制定出更符合東道國的經(jīng)營策略。更重要的是可以從東道國獲得資源和市場，外商在與中國本土的企業(yè)合資后，便被視為本土企業(yè)，這樣能以較低的價(jià)格獲得原材料和人力資源。而且因?yàn)橛辛酥蟹降膮⑴c，更能得到本國和當(dāng)?shù)卣闹С?，也就容易進(jìn)入本土市場。

第二，降低了成本和風(fēng)險(xiǎn)。這一點(diǎn)應(yīng)該說是相對來說的，由于兩家或兩家以上的公司共同投資其成本和風(fēng)險(xiǎn)相對于獨(dú)資企業(yè)低。那么為什么不采用風(fēng)險(xiǎn)更低并且也能獲得本土資源使得成本更低的非股權(quán)聯(lián)盟呢？這是由于巨額的銷售利潤，投資者更愿意多花些成本和多冒些風(fēng)險(xiǎn)而不是僅僅收取一些許可費(fèi)用。馬自達(dá)就是個(gè)很好的例子。它的車型在國內(nèi)取得了令人驕傲的銷售業(yè)績，但是馬自達(dá)公司在國內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略可謂十分失敗，當(dāng)初為了規(guī)避合資生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)而選擇技術(shù)轉(zhuǎn)讓的方式進(jìn)入我國市場，使得馬自達(dá)公司面對當(dāng)前巨額的銷售利潤獲利很少。

第三，合作過程中互相學(xué)習(xí)雙方所缺乏的技術(shù)包括生產(chǎn)技術(shù)，管理技術(shù)等。中外合資企業(yè)里一般是由外商提供工業(yè)產(chǎn)權(quán)、機(jī)器設(shè)備和一部分外匯現(xiàn)匯等。中方主要是在合作過程中學(xué)習(xí)外商所引進(jìn)的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和管理理念。例如在合約中要求在一定的時(shí)間將一定的技術(shù)教授予中方，需要清楚的是中外合資企業(yè)中獲得技術(shù)是需要相當(dāng)長的一段時(shí)間的。因?yàn)槠鋵?shí)合資企業(yè)就像產(chǎn)品周期一樣也是有它的生命周期的（如下圖所示），如何能夠盡可能延長這樣一個(gè)生命周期呢？這就需要雙方面都具有能夠長期吸引，牽制對方的籌碼。擁有技術(shù)的一方所做的就是將第三第四階段盡量的延長。

第四，可以克服貿(mào)易壁壘。中國政府規(guī)定凡是想在中國大陸設(shè)廠的外國汽車制造商，必須在大陸尋求一個(gè)中方的合作伙伴成立合資企業(yè)。這是出于中國政府對本國汽車工業(yè)發(fā)展的考慮。為了更快更好的發(fā)展我國汽車工業(yè)，掌握更先進(jìn)的技術(shù)，中國必須敞開大門讓國際汽車巨頭的進(jìn)入。但要是毫無保留的開放，很可能導(dǎo)致各汽車巨頭瓜分中國的汽車市場，因?yàn)槿绻屗麄冊谥袊O(shè)立獨(dú)資的企業(yè)，雖然風(fēng)險(xiǎn)和成本都會大些，但卻可以獨(dú)享高額的利潤，最重要的是壟斷技術(shù)。這對我國自身的汽車工業(yè)是毫無益處的。因此為了本國的利益政府會設(shè)定一定的貿(mào)易壁壘來保護(hù)或幫助本國企業(yè)，合資企業(yè)往往成為進(jìn)入東道國的最佳模式。

三、成功中外合資企業(yè)的兩大要素

要成功的組建一個(gè)合資企業(yè)，Child and Faulkner提出的兩大要素必不可少。其一是策略的吻合另外一個(gè)是企業(yè)文化的吻合。

上圖處于左上象限和右下想象的公司都具備一定的合作基礎(chǔ)，在策略上比較匹配但在企業(yè)的文化融合方面卻存在著不足的公司，需要在企業(yè)文化上加以調(diào)整。相反的是右下象限，有很高的文化匹配性但缺乏戰(zhàn)略的統(tǒng)一。這樣的公司容易由于同床不同夢而變的缺乏競爭力。很顯然右上想象的公司是最理想的，其策略與文化都相當(dāng)匹配。這樣的合資公司較容易取得合作上的成功。這種情況在跨國合資是比較少見的。左下象限的公司，既沒有文化的相容也沒有策略的一致，往往很快便以失敗告終。

1.策略

由于中外合作雙方來自不同的國家和地區(qū)，其社會政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的經(jīng)營理念、管理決策思維、企業(yè)行為方式等也有著很大的差異，因此在合作過程中出現(xiàn)策略選擇的沖突是不可避免的。但如果不及時(shí)調(diào)整達(dá)到策略的統(tǒng)一的話，合資企業(yè)會變得岌岌可危。正如Cauley所說的那樣，一些合作合資企業(yè)，合作雙方要承擔(dān)因?yàn)椴呗缘姆制缫舛鴰淼暮蠊?，隨著時(shí)間的流逝，這些分歧會變的越來越大，越來越明顯并導(dǎo)致成立前雙方所作出的的承諾的改變。最后當(dāng)雙方都不能承受這些分歧時(shí)，合作就該到終止，合作雙方分道揚(yáng)鑣。廣州標(biāo)致和廣州本田就是一對很好的例子。前者是廣汽和法國標(biāo)志合資成立的公司于1997年宣布解散，隨后不久廣州本田成立并接管了廣州標(biāo)志的廠房以及員工，經(jīng)過一系列的改造廣州本田取得了有目共睹的成績，其銷售量一直位于十大汽車制造商的前列。

廣州標(biāo)致在成立以后中方、法方出現(xiàn)了不同的發(fā)展策略。法國方面采用短期內(nèi)獲得可觀的利潤，其主要經(jīng)營目標(biāo)是在短期內(nèi)獲得高額利潤，而中方的主要經(jīng)營目標(biāo)是通過合資帶動汽車工業(yè)乃至整個(gè)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，同時(shí)推動國產(chǎn)化進(jìn)程。我們都知道國產(chǎn)化率直接關(guān)系到產(chǎn)品的價(jià)格和競爭力。因?yàn)閺膰膺M(jìn)口零件的話需要繳納很高的關(guān)稅。標(biāo)致轎車的國產(chǎn)化速度一直很慢，直到合資的第10年才達(dá)到65%，這就導(dǎo)致廣州標(biāo)致汽車公司一方面要使自己的產(chǎn)品上水平、成規(guī)模，另一方面還要支出較高關(guān)稅，同時(shí)又難以降低采購成本，因此浪費(fèi)了大量本來不必要付出的資金。而對于消費(fèi)者來說由于更換的零件都要從法國進(jìn)口，昂貴的維修價(jià)格使得越來越少的人愿意購買廣州標(biāo)致。在剛開始取得了一些銷售量之后廣州標(biāo)致逐漸在市場喪失了競爭力。最終中法的合作走向終結(jié)。廣州本田成立后中日雙方都以長遠(yuǎn)的目光制定發(fā)展策略，日方提供先進(jìn)的車型及其技術(shù)，并積極在廣州周邊地區(qū)成立配套的零件生產(chǎn)基地，和中方一起建立了可以長期扎根于中國的汽車生產(chǎn)基地。廣州本田在一開始就把國產(chǎn)化率提升到60%，目前06款雅閣的國產(chǎn)化率已經(jīng)達(dá)到90%以上，飛度的國產(chǎn)化率也達(dá)到90%，奧德賽也達(dá)到80%。中法的合作一路上矛盾不斷最終解散，而中日合作的廣州本田卻蒸蒸日上。從這對例子不難看出在合資企業(yè)中策略吻合的重要性。

2.企業(yè)文化

中外合資企業(yè)由于人員構(gòu)成的文化背景不同，在投資目標(biāo)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、人事管理、管理作風(fēng)等方面表現(xiàn)出文化上的差異和沖突，這給中外合資企業(yè)的管理帶來了巨大的挑戰(zhàn).正確認(rèn)識中外雙方的文化差異，努力搞好不同文化的融合，消除管理沖突，對促進(jìn)合資企業(yè)的發(fā)展有著極為重要的意義。還是以廣州標(biāo)致和廣州本田做個(gè)對比。

廣州標(biāo)致法方采取了占領(lǐng)式的企業(yè)文化，即跨國公司在進(jìn)行國外投資時(shí)，忽視當(dāng)?shù)氐奈幕苯訉⒛腹镜钠髽I(yè)文化強(qiáng)行注入國外的公司。法國是一個(gè)高傲的民族，他們相信自己的文化是最優(yōu)越的，而在和中方的合作中他們把這個(gè)性質(zhì)顯露無疑。當(dāng)時(shí)法方把法國工廠的規(guī)章制度照搬過來并要求中方遵守。雖然中法兩國的管理人員都對文化差異有一定的共識和心理準(zhǔn)備，并且各自都在努力互相了解，但做出退讓的多數(shù)是中方。法方管理人員在許多情況下堅(jiān)持以原有的管理方法和固定模式處理問題，使中方的管理人員產(chǎn)生逆反心理，引發(fā)更大的矛盾。這種方式一般適用于強(qiáng)弱文化對比懸殊，并且當(dāng)?shù)叵M(fèi)者能對母公司的文化完全接受的情況下采用，很顯然法方把這種方法用在也有著強(qiáng)勢文化的中國是行不通的。廣州本田則采用創(chuàng)新式的企業(yè)文化，即母公司的企業(yè)文化與在國外公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解 、適應(yīng) 、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國外公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外公司的管理基礎(chǔ)[7]。這種新型文化既保留著的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機(jī)整合。廣州本田成立之初日方要求生產(chǎn)員工佩戴綠色員工帽，身著白色制服。因?yàn)樵谌毡揪G色帽子象征安全而白色制服象征整潔。但是在中國白色衣服時(shí)喪禮是穿的，而綠色的帽子跟糟糕，意味著妻子的紅杏出墻。通過中日雙方的溝通，各自都做出讓步?，F(xiàn)在的廣本員工身著白色制服頭戴灰色帽子。從這件小事上可以看出雙方真正做到了互相了解互相適應(yīng)。另外要做到互容最有效的方法就是建立溝通機(jī)制，營造良好的溝通環(huán)境。在平時(shí)廣州本田細(xì)節(jié)上努力營造良好的溝通氛圍，例如除了CEO其他人都不設(shè)單獨(dú)的辦公司，而且所有的人不論職位高低都在相同的飯?zhí)镁筒鸵允竟芾韺优c普通員工的親近。為了增進(jìn)溝通廣本每個(gè)月還安排部分員工和管理層的午餐聚會，在此員工與管理人員在輕松的環(huán)境下互相交流。從員工那里收集到的每條建議都會被認(rèn)真對待，并及時(shí)給予反饋，在溝通內(nèi)容上 ，讓員工了解各項(xiàng)決策的理由、未來經(jīng)營方向、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營優(yōu)勢與弱勢、福利變化、公司政策、高層主管的變化、職涯機(jī)會，以及新企業(yè)文化的方向等。在這樣的企業(yè)文化中，員工變得樂觀、積極、信心百倍，主人翁的意識得到升華。逐漸的一個(gè)新的融合了而又富有朝氣的企業(yè)文化形成了。這將對合資企業(yè)的茁壯成長有著極其重要的作用。

合資企業(yè)以其獨(dú)特的優(yōu)越性得到了越來越廣泛的應(yīng)用。但是由于合資企業(yè)涉及到多方合作的問題也存在著它的復(fù)雜性?？鐕暮腺Y更是以其多元化的性質(zhì)更加難于管理。在豐田創(chuàng)造的‘精藝生產(chǎn)’被各個(gè)企業(yè)廣泛應(yīng)用，技術(shù)的絕對領(lǐng)先也越來越難成為核心競爭力的今天，策略決策、企業(yè)文化這樣的軟實(shí)力變得越來越重要。處于跨國發(fā)展的時(shí)期的企業(yè)，在注重企業(yè)規(guī)模于效益擴(kuò)大的同時(shí)，必須付出艱辛的努力做好發(fā)展策略的統(tǒng)一和企業(yè)文化的建設(shè)及融合，以此來增強(qiáng)企業(yè)的無形競爭力。

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