[摘要] 小企業(yè)是中國(guó)未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的亮點(diǎn)，小企業(yè)的管理應(yīng)該得到理論界的重視。管理控制的理論和方法在小企業(yè)的運(yùn)用，已成為現(xiàn)今提升小企業(yè)管理水平的當(dāng)務(wù)之急。小企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)小企業(yè)自身的特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的需要，必須健全管理控制，并且要做到避繁就簡(jiǎn)、避虛務(wù)實(shí)。

[關(guān)鍵詞] 小企業(yè) 管理控制 管理控制系統(tǒng)

小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的在于實(shí)現(xiàn)其整體目標(biāo)——生存、盈利，而管理控制是實(shí)現(xiàn)小企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要方式和過(guò)程。小企業(yè)是民營(yíng)企業(yè)中規(guī)模較小的企業(yè)，作為小企業(yè)應(yīng)根據(jù)其所處經(jīng)營(yíng)期的不同階段，靈活地采取不同的管理控制系統(tǒng)。

一、管理控制的內(nèi)涵

管理控制是指為執(zhí)行組織（企業(yè)）戰(zhàn)略，管理者向組織（企業(yè)）內(nèi)其他成員施加影響的過(guò)程。這一過(guò)程包括計(jì)劃組織應(yīng)該做什么；如何協(xié)調(diào)組織中不同部門(mén)的行為；怎樣在企業(yè)中傳遞信息和評(píng)價(jià)信息；企業(yè)經(jīng)營(yíng)中如果出現(xiàn)偏差，管理層決定應(yīng)該采取什么行動(dòng)來(lái)影響員工最終改變他們的行為。管理控制又是動(dòng)態(tài)的過(guò)程，需要對(duì)未來(lái)的情況做出預(yù)測(cè)，才能確保能夠達(dá)到組織（企業(yè)）目標(biāo)1。管理控制就是指管理者影響組織中其他成員以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的過(guò)程。

企業(yè)管理控制是以系統(tǒng)形式存在的，一個(gè)有效的企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)的運(yùn)行，一是符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求；二是考慮組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人力資源的狀況。根據(jù)我國(guó)企業(yè)管理的不同水平，企業(yè)管理控制系統(tǒng)有四大模式—制度控制系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)、評(píng)價(jià)控制系統(tǒng)和激勵(lì)控制系統(tǒng)可以加以運(yùn)用。

制度控制系統(tǒng)是企業(yè)通過(guò)規(guī)章、條文的形式規(guī)范和限制企業(yè)各級(jí)管理層與全體員工的行為，以保證管理活動(dòng)不違背或有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。制度控制系統(tǒng)的作用在于使管理者及員工明確哪些事情應(yīng)該做，哪些事情不應(yīng)該做。一切按規(guī)章制度做事，做不違背企業(yè)目標(biāo)的正確的事。

預(yù)算控制系統(tǒng)是通過(guò)預(yù)算計(jì)劃的形式規(guī)范組織的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為過(guò)程，調(diào)整與修正管理行為與目標(biāo)偏差，保證各級(jí)目標(biāo)、策略、政策和規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。

評(píng)價(jià)控制系統(tǒng)是指組織通過(guò)評(píng)價(jià)的方式規(guī)范組織中各級(jí)管理者及員工的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為。評(píng)價(jià)控制強(qiáng)調(diào)的是控制目標(biāo)而不是控制過(guò)程，只有各級(jí)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，則組織的戰(zhàn)略目標(biāo)才將得以實(shí)現(xiàn)。

激勵(lì)控制系統(tǒng)是指組織通過(guò)激勵(lì)的方式控制管理者的行為，使管理者的行為與企業(yè)目標(biāo)（或企業(yè)所有者目標(biāo)）相協(xié)調(diào)2。

這四種管理控制系統(tǒng)模式是根據(jù)所在組織（企業(yè)本身的管理控制環(huán)境）控制環(huán)境的優(yōu)劣不同，導(dǎo)致目標(biāo)設(shè)置的起點(diǎn)不同，即在不同的管理控制系統(tǒng)中分別以制度、預(yù)算、評(píng)價(jià)和激勵(lì)為目標(biāo)設(shè)置起點(diǎn)來(lái)確立標(biāo)準(zhǔn)。在每一種管理控制系統(tǒng)模式中，都有信息與溝通、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)等管理方法來(lái)衡量結(jié)果、分析差異并采取補(bǔ)救措施進(jìn)行綜合檢查與評(píng)價(jià)。這四種管理控制系統(tǒng)模式既是獨(dú)立的又是統(tǒng)一的，具有完整性和靈活性。

二、小企業(yè)管理控制體系建立的原則

鑒于我國(guó)目前的控制環(huán)境和小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理基礎(chǔ)，小企業(yè)建立管理控制體系時(shí)，一是抓住“規(guī)模小”的特點(diǎn)；二是抓住“不同發(fā)展階段”；三是抓住“簡(jiǎn)約實(shí)用”。

1.建立適時(shí)動(dòng)態(tài)的管理控制體系

小企業(yè)由于其成長(zhǎng)的階段性特點(diǎn)，在小企業(yè)的不同階段，根據(jù)其內(nèi)部情況和外部環(huán)境建立適時(shí)動(dòng)態(tài)的管理控制體系是必要的。小企業(yè)的成長(zhǎng)階段有：種子階段、開(kāi)拓階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段。

對(duì)于處于種子階段而言的小企業(yè)，往往僅有產(chǎn)品創(chuàng)新構(gòu)想和概念，只有創(chuàng)辦者或技術(shù)專家，沒(méi)有管理人員，企業(yè)的規(guī)劃尚未完整，僅進(jìn)行部分初期的發(fā)展活動(dòng)，在此階段不存在嚴(yán)格意義的企業(yè)，企業(yè)并沒(méi)有以法律規(guī)定的企業(yè)組織形式存在，僅僅是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，存在大量的不穩(wěn)定因素。因此，此時(shí)的小企業(yè)的管理控制宜采用由創(chuàng)業(yè)者直接控制指揮的模式。

對(duì)于處于開(kāi)拓階段的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)已經(jīng)正式成立，并已完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)、樣品生產(chǎn)，但這一階段的風(fēng)險(xiǎn)程度依然很高，既無(wú)歷史經(jīng)營(yíng)記錄，同時(shí)資金需求又比較大。企業(yè)需要制造少量的樣品，以進(jìn)一步解決技術(shù)問(wèn)題排除技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)品處于試銷階段，缺乏知名度和競(jìng)爭(zhēng)力，銷售量還未形成規(guī)模，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較大，管理團(tuán)隊(duì)尚未完善，內(nèi)部管理機(jī)制尚未健全，存在管理風(fēng)險(xiǎn)。因此， 應(yīng)在組織、業(yè)務(wù)（營(yíng)銷、生產(chǎn)）資金、人事等方面進(jìn)行多元管理控制，在每一方面的管理控制又宜采用制度管理控制系統(tǒng)模式，且制度控制系統(tǒng)應(yīng)粗略化。

進(jìn)入成長(zhǎng)階段的小企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)程度進(jìn)一步減少，產(chǎn)品已批量生產(chǎn)，并且在市場(chǎng)上保持穩(wěn)定發(fā)展和占有一定的市場(chǎng)份額，由于具有一定的銷售量，企業(yè)開(kāi)始贏利，其風(fēng)險(xiǎn)主要集中體現(xiàn)在管理風(fēng)險(xiǎn)方面，由于是家族式管理，管理問(wèn)題尤為突出。因此，小企業(yè)經(jīng)營(yíng)一定時(shí)期后，各方面的管理控制系統(tǒng)宜在完善制度管理控制的基礎(chǔ)上，在小企業(yè)的控制環(huán)境和管理基礎(chǔ)較好時(shí)，建立預(yù)算管理控制系統(tǒng)，以預(yù)算為目標(biāo)設(shè)置起點(diǎn)，通過(guò)信息與溝通進(jìn)行結(jié)果反饋，將結(jié)果和目標(biāo)對(duì)比，對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)并進(jìn)行差異衡量，最后通過(guò)激勵(lì)進(jìn)行差異糾正。

進(jìn)入成熟階段的小企業(yè)，產(chǎn)品進(jìn)入大工業(yè)生產(chǎn)階段，具有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)占有率，有較高的利潤(rùn)，由于這一階段的技術(shù)成熟和市場(chǎng)穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)減少，管理風(fēng)險(xiǎn)及政策風(fēng)險(xiǎn)是其面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)，資金和人才的匱乏成為小企業(yè)此時(shí)發(fā)展瓶頸。評(píng)價(jià)、激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者和管理者，使內(nèi)部高層管理者把自身的命運(yùn)和企業(yè)的興衰聯(lián)系在一起，采取和利用各種手段進(jìn)行融資，培養(yǎng)人才。因此，該階段小企業(yè)各方面的管理控制系統(tǒng)宜完善預(yù)算管理控制的基礎(chǔ)上，建立評(píng)價(jià)管理控制系統(tǒng)，以評(píng)價(jià)為目標(biāo)設(shè)置起點(diǎn)，使各級(jí)管理者和員工明確自己的工作效果（目標(biāo)）與自身利益及上級(jí)、同級(jí)目標(biāo)的關(guān)系，從而能調(diào)動(dòng)其主觀能動(dòng)性，挖掘潛力，規(guī)范其行為，為實(shí)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)而努力。

當(dāng)小企業(yè)管理基礎(chǔ)與環(huán)境優(yōu)秀時(shí)，宜建立激勵(lì)管理控制系統(tǒng)，各方面的管理控制應(yīng)以激勵(lì)為目標(biāo)設(shè)置起點(diǎn)，通過(guò)信息與溝通進(jìn)行結(jié)果反饋，使管理者的行為與企業(yè)目標(biāo)（或企業(yè)所有者目標(biāo)）相協(xié)調(diào)且利益相關(guān)，能隨機(jī)應(yīng)變地為小企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。但不能硬性的規(guī)定哪一方面的管理控制在小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的某一階段應(yīng)建立哪一種管理控制系統(tǒng)，而是應(yīng)根據(jù)小企業(yè)具體的管理現(xiàn)狀，建立或完善適合本企業(yè)多元管理控制的具體管理控制系統(tǒng)，建立或完善小企業(yè)管理控制體系。

小企業(yè)可以采用一種管理控制系統(tǒng)，也可以幾種管理控制系統(tǒng)混合運(yùn)用，只要各管理控制系統(tǒng)在小企業(yè)這種組織中運(yùn)行結(jié)果良好，表明各管理控制系統(tǒng)與小企業(yè)這種組織背景的適應(yīng)性良好，能促進(jìn)小企業(yè)的有效管理，反之兩者適應(yīng)性就差，管理可能會(huì)無(wú)效。當(dāng)然，小企業(yè)的發(fā)展階段是其決定采用何種管理控制系統(tǒng)主要考慮的因素，但也要注重企業(yè)外部環(huán)境的變化，只有將小企業(yè)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部發(fā)展階段相結(jié)合，才能建立適時(shí)動(dòng)態(tài)的內(nèi)部管理控制體系。總之，管理控制體系只要對(duì)小企業(yè)管理有效，能促進(jìn)小企業(yè)的生存發(fā)展，就可以被運(yùn)用。

2.與小企業(yè)柔性化管理相結(jié)合

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化及信息技術(shù)的發(fā)展，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，并由此對(duì)小企業(yè)的管理提出了更高的要求。小企業(yè)應(yīng)在重視小企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，建立其管理控制體系。

小企業(yè)戰(zhàn)略不僅考慮外部環(huán)境變化中的機(jī)會(huì)和威脅，結(jié)合小企業(yè)自身的資源優(yōu)劣勢(shì)，來(lái)尋求戰(zhàn)略、環(huán)境、資源的協(xié)調(diào)一致，而且要注重遠(yuǎn)景在環(huán)境變化中的導(dǎo)向作用，通過(guò)預(yù)測(cè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變化的趨勢(shì)，能主動(dòng)改變舊環(huán)境，創(chuàng)造新環(huán)境，引導(dǎo)消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者行為。因此，在建立剛性的內(nèi)部管理控制體系的同時(shí)進(jìn)行柔性化管理，使小企業(yè)能夠在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，主動(dòng)適應(yīng)變化、利用變化和制造變化，以有效地實(shí)現(xiàn)小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了做到這一點(diǎn)，柔性化管理著眼于支持小企業(yè)快速移動(dòng)以實(shí)現(xiàn)一連串轉(zhuǎn)變，以真正實(shí)現(xiàn)“讓變化成為計(jì)劃的一部分”，直接利用變化和主動(dòng)制造變化來(lái)提高小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而不僅僅是適應(yīng)環(huán)境的變化。

柔性化管理的核心是建立小企業(yè)文化，注重小企業(yè)文化的整體性和員工的參與性，不斷整合小企業(yè)文化。整體的文化精神力的聚合，是強(qiáng)有力的撬動(dòng)小企業(yè)全面進(jìn)步和發(fā)展的巨大杠桿，也是增強(qiáng)小企業(yè)內(nèi)聚力和外脹力的基本途徑。

小企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中應(yīng)注重企業(yè)文化的整合：首先，建立一支團(tuán)結(jié)合作具有頑強(qiáng)精神的職工隊(duì)伍。其次，要形成自身獨(dú)特的魅力以吸引高素質(zhì)的人才并能發(fā)揮他們的作用。再次，是倡導(dǎo)誠(chéng)信為本，樹(shù)立良好的社會(huì)公眾形象，取信于人，搞好小企業(yè)內(nèi)部環(huán)境建設(shè)。第四，逐步實(shí)現(xiàn)融合文化。融合文化是多元文化、合作文化和共享文化的聚合，企業(yè)有了融合文化，就能突破看似有限的市場(chǎng)空間和社會(huì)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和資源重組，在更為廣泛的程度上實(shí)現(xiàn)雙贏或多贏的商業(yè)運(yùn)作。第五、向?qū)W習(xí)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。小企業(yè)應(yīng)成為一個(gè)“終身學(xué)習(xí)的組織”，只有這樣做，才能使職工把所學(xué)的新知識(shí)與自身領(lǐng)悟相結(jié)合而調(diào)整其在工作中的行為，做正確的事。第六、應(yīng)建立起一種具有家庭氛圍的企業(yè)文化，以員工為核心，實(shí)行人本管理。

建立一種高度柔性的企業(yè)文化體系，是自身的價(jià)值觀和管理氛圍等與柔性管理相匹配，以“不變”應(yīng)“萬(wàn)變”，實(shí)現(xiàn)小企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)

小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于具有“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢(shì)，使其往往忽視對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，造成企業(yè)短壽。

風(fēng)險(xiǎn)是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的不確定因素，沒(méi)有目標(biāo)就沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，因此，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別以小企業(yè)目標(biāo)為基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是指以內(nèi)部控制目標(biāo)為導(dǎo)向，評(píng)估影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性及其嚴(yán)重程度，從而按成本效益法則建立最佳的內(nèi)部控制系統(tǒng)的過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別由風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)和風(fēng)險(xiǎn)分析構(gòu)成。

(1)風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)

風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)包括確定目標(biāo)變化引起風(fēng)險(xiǎn)的增加、外部環(huán)境變化引起風(fēng)險(xiǎn)的增加（如新竟?fàn)帉?duì)手的出現(xiàn)迫使小企業(yè)改變?cè)瓉?lái)的銷售和結(jié)算方式所引起的收款風(fēng)險(xiǎn)的增加)和內(nèi)部因素引起風(fēng)險(xiǎn)的增加(如財(cái)會(huì)人員不斷流動(dòng)引起會(huì)計(jì)控制銜接性和有效性下降)。風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)應(yīng)從管理風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)兩個(gè)角度進(jìn)行。管理風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)主要確認(rèn)管理理念和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格對(duì)目標(biāo)的影響及現(xiàn)在機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位分工、權(quán)責(zé)劃分以及人力資源政策等方面存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)通常采用以下兩種方法：

①SWOT分析法。SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。這里，S是指企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（Cstrangths）、W是指企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)（Weaknassas）、O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Opportunities) 、T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)。

企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是相對(duì)于竟?fàn)帉?duì)手而言的，一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn).品、市場(chǎng)、管理技能等方面。判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)一般有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一是單項(xiàng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，例如，企業(yè)資金雄厚則在資金上占優(yōu)勢(shì)；市場(chǎng)占有率低，則在市場(chǎng)上占劣勢(shì)。二是綜合的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，為了評(píng)估企業(yè)的綜合優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，應(yīng)選定一些重要因素，加以評(píng)價(jià)打分，然后根據(jù)其重要程度加權(quán)來(lái)確定孰優(yōu)孰劣。

企業(yè)外部的機(jī)會(huì)是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)有利的因素，如政府支持、高新技術(shù)的應(yīng)用、良好的購(gòu)買(mǎi)者和供應(yīng)者關(guān)系等。企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對(duì)小企業(yè)不利的因素，如新竟?fàn)帉?duì)手的出現(xiàn)、市場(chǎng)增長(zhǎng)率緩慢、購(gòu)買(mǎi)者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)程度增強(qiáng)、技術(shù)老化等。這些都是影響企業(yè)當(dāng)前竟?fàn)幍匚换蛴绊懫髽I(yè)未來(lái)竟?fàn)幍匚坏闹饕蛩亍?/p>

SWOT分析法應(yīng)依據(jù)小企業(yè)的目標(biāo)，列表定出對(duì)小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及發(fā)展有著重大影響的內(nèi)部及外部因素，根據(jù)所確定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，從中判定出小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。常用的方法是對(duì)所列出的因素逐項(xiàng)打分，然后按因素的重要程度加權(quán)，求它們的代數(shù)和，以判斷其中的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)以及外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，小企業(yè)在此基礎(chǔ)上，選擇所要采取的戰(zhàn)略。

②財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法。財(cái)務(wù)指標(biāo)分析是指利用資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表的數(shù)據(jù)計(jì)算出各類財(cái)務(wù)指標(biāo)，然后從償債能力、盈利能力、資金周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金流量等角度分析小企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。利用財(cái)務(wù)指標(biāo)分析法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)時(shí)，一定要綜合考慮其他方面的相關(guān)數(shù)據(jù)資料進(jìn)行判斷。

(2)風(fēng)險(xiǎn)分析

企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理中的風(fēng)險(xiǎn)存在于各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面，但內(nèi)部管理控制系統(tǒng)受到成本效益法規(guī)的約束，不可能對(duì)所有的風(fēng)險(xiǎn)都予以同等的重視。風(fēng)險(xiǎn)分析的焦點(diǎn)在于以下三點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)的重要程度(即風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生所產(chǎn)生的損失的大小)、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和需要采取什么行動(dòng)。對(duì)于一旦發(fā)生可能造成重大損失而發(fā)生的可能性又大的風(fēng)險(xiǎn)，必須作為重點(diǎn)控制對(duì)象。比如重大財(cái)務(wù)決策制定失誤的風(fēng)險(xiǎn)較大、損失巨大，建立內(nèi)部管理控制體系時(shí)應(yīng)將其作為重點(diǎn)控制對(duì)象，將可行性分析、決策程序、分級(jí)授權(quán)和集體決定作為其控制關(guān)鍵點(diǎn)。因此，只有明確小企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，才能有效的樹(shù)立小企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)及采取風(fēng)險(xiǎn)管理的措施。

總之，管理控制雖然不是造成小企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的唯一原因，但是小企業(yè)的失敗總離不開(kāi)管理控制的因素，因此，小企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)小企業(yè)自身的特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的需要，必須健全管理控制，并且要做到避繁就簡(jiǎn)、避虛務(wù)實(shí)，達(dá)到能真正提高小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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