從一個小木匠開始，到辦家具廠，又到經(jīng)營專業(yè)市場，再到上馬廣福國際商貿(mào)城，直到今天的一會之長，身份在變遷，資產(chǎn)在膨脹，經(jīng)營模式在創(chuàng)新，吳文獻事業(yè)的發(fā)展軌跡，也是所有溫州商人發(fā)展歷程的見證。

8月9日，吳文獻在一個溫州人聚會的晚宴上不停地給各位老鄉(xiāng)敬酒。他深知，在昆明溫州總商會會長的位置上，

特別對于他這個新任會長來說，需要仰仗各位老鄉(xiāng)的鼎力相助。

2008年7月19日，經(jīng)過激烈的競爭，溫州商人吳文獻以高票當(dāng)選為昆明溫州總商會第五屆會長。

8月28日，吳文獻將走馬上任，這天也是昆明溫州總商會成立13周年的日子。

跑得比對手快

別人認為最累的生意不做，認為最臟的生意不做，認為最沒有面子的生意不錯，可這些溫州人都做了，而且還做出彩了！溫州商人用最簡單的經(jīng)營模式，用最執(zhí)著的吃苦精神，迅速完成了資本的原始積累。吳文獻個人事業(yè)的成功無疑與他順應(yīng)潮流、選擇轉(zhuǎn)型有關(guān)。

1997年，吳文獻在周家營村原威龍紅木家具廠旁邊租了20畝土地，擴建為威龍木地板專業(yè)市場。市場的前面租給商戶，后面是他的地板加工廠，雖然是他的加工廠，但是他卻是給別人加工地板，做“來料加工”的生意。

吳文獻說：“改變經(jīng)營方式的直接原因是因為管理工廠、工人比較繁瑣，收購木材太麻煩?！痹谕獠凯h(huán)境，政策、經(jīng)濟形勢也在逼著吳文獻經(jīng)營轉(zhuǎn)型。

如果說吳文獻以前經(jīng)營的市場是“養(yǎng)山羊”，那么接下來他想“養(yǎng)犀牛”。2004年下半年，吳文獻用他總結(jié)出的互補選地原則，租下小板橋鎮(zhèn)官渡園61畝商業(yè)用地，建起華洋五金機電城云南五金司令部，當(dāng)時的口號是：云南的五金機電在昆明，昆明的五金機電在“華洋”。“華洋”300多個商鋪全都租了出去，華洋五金機電城在經(jīng)營上獲得了成功。

在廣福路與昆洛路交匯處、新亞洲體育城旁，廣福國際商貿(mào)城的建設(shè)如火如荼，一年之后，這片曾經(jīng)300畝的菜地將“長”出一片商貿(mào)城。還在2006年，吳文獻從當(dāng)?shù)卮迕窨谥械弥麄兊耐恋貙⒈徽饔?，附近將建設(shè)占地100畝的公交客運站和占地150畝的客運站，而市內(nèi)的客運站隨著城市的發(fā)展將向城市外圍搬遷將是必然，未來昆明的交通樞紐可能就在這里。

吳文獻敏銳地將目光落在了螺螄灣，從螺螄灣的現(xiàn)有情況看，硬件設(shè)施已經(jīng)不適合未來的發(fā)展，市場遇到了前所未有的交通堵塞、擁擠雜亂等發(fā)展瓶頸。新的符合需求的市場呼之欲出。

吳文獻有好的判斷力，兩方面的推測結(jié)合在一起，他得出這樣的結(jié)論：這里將是未來的螺螄灣，甚至超越螺螄灣。廣福國際商貿(mào)城的項目立刻被他板上釘釘了。廣福國際商貿(mào)城總投資將達5.8億元，預(yù)計2009年6月一期工程結(jié)束。所有建設(shè)完成其規(guī)模將是現(xiàn)在螺螄灣的3倍。

經(jīng)營的貧民哲學(xué)

由于家境不好，吳文獻小學(xué)沒讀完就離鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)。然而，在社會這所大學(xué)堂，他學(xué)到了更直接的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

在做威龍木地板專業(yè)市場時，吳文獻做“來料加工”，這源于他捕捉到了別人沒注意的細節(jié)：地板加工的刀具不同，加工出的地板在銜接的縫隙上大小就不同，這樣即使是同樣紋路的地板，由于加工廠使用的刀具不同，也不能拼接到一塊。用他木匠的眼光看，地板縫隙缺乏標準化，另外，當(dāng)時由于經(jīng)濟實力有限，經(jīng)營地板成品的經(jīng)營者并不購置生產(chǎn)加工機器。他的前店后廠的模式既解決了縫隙標準化的問題，又解決了小商戶的地板加工問題。

在經(jīng)營市場的過程中，吳文獻打了一個比方，他說，一個農(nóng)貿(mào)市場，攤位可能是15元/平方米，如果是建材市場，就要50元/平方米，如果是五金機電市場，則要100元/平方米。原因就是五金機電是占地面積小，科技含量還高，利潤空間大。隨著城市建設(shè)提速，五金機電市場早晚要被遷出城市。吳文獻看到了這一點，所以養(yǎng)起了“犀?！?。他的華洋五金機電城云南五金司令部就是這樣橫空出世。

吳文獻養(yǎng)完犀牛又想養(yǎng)大象，他覺得，養(yǎng)羊始終可以抱得動，大象卻是抱不動的。而廣福國際商貿(mào)城項目對他之前的經(jīng)營活動來說又是一個重大轉(zhuǎn)型，也是一種升級。

吳文獻認為做服裝類市場就是養(yǎng)大象，利潤高，相對自己經(jīng)營的專業(yè)市場而言，是經(jīng)營上的進一步提升。還是憑借做木匠時的細心嚴謹，吳文獻把別人的劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱膬?yōu)勢，螺螄灣的攤位面積小，商貿(mào)城有針對性地擴大面積，讓貿(mào)易區(qū)之間加開電瓶車，增加報刊亭，休息區(qū)，使整個商貿(mào)城設(shè)施配套更加齊全。

吳文獻把螺螄灣比喻成“霍元甲”，廣福國際商貿(mào)城要想一炮走紅就要一招制敵打敗“霍元甲”，對于螺螄灣的一部分商戶來說，隨著規(guī)模的擴大，螺螄灣已經(jīng)不適合他們的發(fā)展，交通更是軟肋。吳文獻正沖著螺螄灣的弱點打去。

不僅如此，在上馬廣福國際商貿(mào)城時，吳文獻設(shè)計了一舉四贏的模式，破解失地農(nóng)民發(fā)展問題，通過這個項目，他要為當(dāng)?shù)剞r(nóng)民栽下一棵“搖錢樹”；促進經(jīng)濟發(fā)展；提升城市建設(shè)水平；加快新昆明建設(shè)。有了這些實際意義的內(nèi)涵在里面，吳文獻出手了！

84元起家的會長

溫州在上世紀50年代土地少，人口多，生活貧困。溫州人相信荒年餓不著手藝人，先學(xué)一門手藝，然后外出闖蕩。每個溫州人最初都是親帶親、戚帶戚的走出溫州創(chuàng)業(yè)。

吳文獻10歲時母親病逝，為給母親辦喪事，家里欠下1000多元的債。為了還債、生活，他14歲開始學(xué)習(xí)木匠手藝，跟隨師傅來到昆明，投奔同鄉(xiāng)在昆明謀生計，1979年來昆之初，他兜里裝著家里買豬的84元錢。

這是溫州人一開始所具有的自發(fā)秩序的發(fā)展模式，漂泊在外的溫州人開始小商品生產(chǎn)，如服裝、鞋帽、眼鏡、商標牌、家具等。“小商品，大市場”，吸引了越來越多的投資主體。溫州人演變成以家庭、師徒為單位的私營經(jīng)濟群體。

溫州人中有一種流行做法，叫做“扎堆”——做買賣的人找一個地點，同行同業(yè)扎在一塊。溫州有聞名國內(nèi)外的鈕扣市場，就是從扎堆開始的。扎堆的好處就是“木板多了就可以拼起木桶了”。

吳文獻說：“溫州人是一個群體，團結(jié)起來力量大。自己加入商會7年了，受益不少，正因為如此情結(jié)，在他事業(yè)如日中天的時候，他選擇了商會會長的競選。商會是公益性質(zhì)的組織，吳文獻競選會長的目的就是要重拾溫州人互助的理念。正因為有了“扎堆”，有了當(dāng)初老鄉(xiāng)間的互助提攜才有了成功，而現(xiàn)在條件已經(jīng)遠遠好過創(chuàng)業(yè)初期，謀求更大的發(fā)展，必須還得有這些理念，但需要一個領(lǐng)頭羊，這個人就是商會會長。

木匠理論讓吳文獻明白了一個原理：一只木桶由許多塊木板組成，木桶能盛多少水取決于最短的那塊木板。

“新木桶”是一種新的經(jīng)濟共生體。吳文獻認為，溫州人一方面努力提高自身，修補和加長短板；另一方面，要與伙伴合作，把核心能力或優(yōu)勢能力貢獻出來，優(yōu)勢互補，各用彼長，形成規(guī)模和協(xié)同優(yōu)勢。溫州人結(jié)成眾多的合作伙伴、戰(zhàn)略聯(lián)盟，為了完成特定的市場目標聯(lián)手建造“新木桶”。

吳文獻說：“溫州人還應(yīng)該要拿出自己最長的那塊木板(核心能力)和其他企業(yè)的長木板(核心能力或優(yōu)勢能力)進行拼裝，形成一只容積更大的木桶，優(yōu)勢互補，更加有效地進行資源配置，以實現(xiàn)共贏?！?/p>

為了完成特定的市場目標，若干企業(yè)通過合作，組成新木桶，任務(wù)完成后，各自散去；有新目標后，又重新組合起來。在建造“新木桶”時，商會能起到集合木板和拼裝的作用。商會會長要成為箍桶匠，這是他對自己職責(zé)的界定。

傾聽溫州人的聲音

雖然吳文獻還沒有正式上任昆明溫州總商會會長，但他已經(jīng)開始用百分之百的努力來應(yīng)對商會中的一些問題。

會員維權(quán)一直是商會的弱項，他現(xiàn)在正在絞盡腦汁制定策略，加大為會員維權(quán)的力度，他想專門聘請法律專業(yè)人員參與和處理會員維權(quán)事宜。在云南，有10萬溫州人在各行業(yè)的從事經(jīng)商活動，如何維護好會員的權(quán)益，責(zé)任重大，也讓他頭大。

眼下，商會要解決的遺留問題很多，人事制度、財務(wù)制度都是棘手問題，如果內(nèi)部關(guān)系不協(xié)調(diào)解決好，將直接關(guān)系到商會的穩(wěn)定。

溫州人對外是非常團結(jié)的群體，但并不表示沒有內(nèi)部矛盾，對于內(nèi)部矛盾的處理是非常微妙是事情，對于利益的劃分、會員的管理都是擺在吳文獻面前的大事，這些問題解決好了，商會的凝聚力才會更加凸現(xiàn)。

接下來的日子，吳文獻開始馬不停蹄地籌備一臺會議：昆明溫州總商會13周年慶典暨第五屆會員大會。主題為“傾聽溫州人的聲音”成為本次大會最大的靚點。商會要將省級的領(lǐng)導(dǎo)、各州市的領(lǐng)導(dǎo)請到會議中來，讓政府的領(lǐng)導(dǎo)傾聽10萬在云南經(jīng)商的溫州人的聲音，他們在想什么？需要什么政策資源？意向投資領(lǐng)域等，讓溫州商人直接與有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)交流溝通。

而這也正是溫州商人在目前經(jīng)營轉(zhuǎn)型過程中的呼聲。外界應(yīng)該傾聽溫州人的聲音，吳文獻相信溫州人的意見是有分量的，因為溫州人再也不是賣鈕扣或其他小商品的商販了。這表明一種態(tài)度：溫州商人在轉(zhuǎn)型，他們也希望讓包括政界在內(nèi)的外界了解溫州人的真實情況。

吳文獻說：“現(xiàn)在，溫州人大部分都有錢，但不是特別大的富翁，資產(chǎn)過億的人相對不多，中小型的企業(yè)、老板卻多如牛毛。要把生意做大，就要不斷轉(zhuǎn)型，不斷創(chuàng)新?！边@種背景下，傾聽溫州人的聲音應(yīng)運而生。

2008年，溫州人的發(fā)展模式受到前所未有的挑戰(zhàn)。有數(shù)據(jù)顯示，溫州中小企業(yè)中，30%的企業(yè)處于關(guān)閉或者半關(guān)閉狀態(tài)。吳文獻說：“顛覆原先的高能耗，低產(chǎn)值，低利潤，將成必然。我和商會就是橋梁，我得讓會員源源不斷地過橋。”

調(diào)整經(jīng)營模式，適應(yīng)市場和國家政策是一場高智商的游戲。溫州人能否繼續(xù)勝出？吳文獻盤算：必須搏這一把。

溫州人何去何從？吳文獻這位新任的會長在不停地思索這些問題和解決的方法。深思之下，他想了這么一個辦法，在商會成立13周年的日子，打破常規(guī)，讓大家來聽聽溫州人這個群體的聲音，渴望突破的聲音。他本身也想傾聽大家的聲音，畢竟，在昆明溫州總商會成立的13年時間，已經(jīng)爭創(chuàng)了全國溫州商會中的“三個第一”（率先在全國創(chuàng)立溫州商會；率先承辦第一屆全國各地溫州商會年會；率先設(shè)立黨支部）。作為新會長，他要突破超越，就如他經(jīng)商一般，需要轉(zhuǎn)型，需要創(chuàng)新，他知道：敢為人先是溫州人最為優(yōu)秀的品質(zhì)，無論是昆明溫州總商會、還是會長必須要秉承這一理念，還要發(fā)揮。

編輯/李松鶴 美編/王暢