摘要：現(xiàn)階段隨著市場化程度的提高，市場要求施工企業(yè)能夠有較強的資金供給能力；而施工企業(yè)普遍存在資產(chǎn)負(fù)債率較高，利潤率較低，自有資金積累有限，外部融資困難施工企業(yè)應(yīng)利用國家規(guī)范建筑市場的有利條件，采取創(chuàng)新資金管理觀念，拓寬融資渠道，健全資金預(yù)算制度，完善資金控制機制，強化資金集中管理，加強應(yīng)收賬款的回收等一系列措施，提高資金管理的效果與效率。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)資金集中管理

中圖分類號：F275-3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914(2008)12-284-01

施工企業(yè)資金集中管理是在目前狀態(tài)下最有效的財務(wù)控制模式，但是對于資金的集中管理面臨著許多問題，如何發(fā)揮資金集中管理的成效，提高企業(yè)價值增值十分值得探討。

一、創(chuàng)新資金集中管理觀念，平衡風(fēng)險與收益

資金集中管理不僅僅是對企業(yè)的貨幣資金進(jìn)行“集中存、集中管、集中用”，而是要建立一種長效機制，使得集團資金供給與需求、資金使用效益與風(fēng)險達(dá)到平衡。

許多企業(yè)通過建立內(nèi)部結(jié)算中心。減少下屬單位單獨開立的銀行賬戶，盤活資金存量，通過資金中心統(tǒng)一結(jié)算，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行資金調(diào)劑，從而達(dá)到減少銀行貸款，節(jié)省財務(wù)費用，提高經(jīng)濟效益的目的。但是，內(nèi)部結(jié)算中心只是對貨幣資金進(jìn)行管理，對資金供給與需求、效益與風(fēng)險的平衡往往無能為力，并且內(nèi)部結(jié)算中心一般隸屬于公司總部，是一個行使資金管理職能的內(nèi)部職能部門。在目前狀態(tài)下無法通過其資金政策影響企業(yè)投資、融資等重大行為。這是因為內(nèi)部結(jié)算中心對資金的管理只是對貨幣資金進(jìn)行管理，而對于整個企業(yè)來說營運資金的質(zhì)量與運行效率是根本。

營運資金(Work Capital)有兩個主要概念——凈營運資金與總營運資金。當(dāng)企業(yè)會計人員提到營運資金時，通常是指凈營運資金，即企業(yè)流動資產(chǎn)減去流動負(fù)債后的差額，它可用來衡量企業(yè)短期償債能力及避免發(fā)生流動性問題的程度。然而對企業(yè)供、產(chǎn)、銷各部門的管理人員而言，他們關(guān)注的是總營運資金，即企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中現(xiàn)金、存貨、應(yīng)收款等所構(gòu)成的流動資產(chǎn)總額，它體現(xiàn)著企業(yè)周轉(zhuǎn)性資產(chǎn)規(guī)模的大小及配置的合理化程度。

筆者認(rèn)為，從財務(wù)管理者的角度來看，談?wù)摿鲃淤Y產(chǎn)和流動負(fù)債的凈差額是沒有什么意義的，尤其是當(dāng)這種差額總處于不斷變化的時候；同時片面強調(diào)流動資產(chǎn)總額多少而忽視其資金來源，也不能體現(xiàn)財務(wù)管理特別是資金管理的本質(zhì)要求，更何況只著眼于貨幣資金的管理。因此，從財務(wù)管理立場出發(fā)，將營運資金的范圍界定為企業(yè)流動資產(chǎn)以及相應(yīng)的融資配合(即流動負(fù)債)。資金管理的范圍也就演變?yōu)閷α鲃淤Y產(chǎn)以及相適應(yīng)的流動負(fù)債。

營運資金質(zhì)量反映為流動資產(chǎn)中貨幣資金與應(yīng)收款項等的比例，應(yīng)收款項中不良資產(chǎn)的比例，如果營運資金中貨幣資金較少，應(yīng)收款項數(shù)額較大，并且不良資產(chǎn)比例較高，說明營運資金質(zhì)量存在問題。多年來，在施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方面所需的資金絕大部分依賴流動負(fù)債來維持，缺乏長期穩(wěn)定的資金來源，而且流動負(fù)債中應(yīng)付、應(yīng)交款項所占比例較大，企業(yè)自身的“造血”功能又不強，使得企業(yè)一直處于高負(fù)債、高風(fēng)險的經(jīng)營狀態(tài)，進(jìn)而削弱了流動資產(chǎn)的營運能力。

因此，資金集中管理必需將改善營運資金質(zhì)量，平衡企業(yè)收益與風(fēng)險作為根本出發(fā)點，通過擴大貨幣性資產(chǎn)在流動資產(chǎn)中所占比重，改善流動負(fù)債中應(yīng)付、應(yīng)交款項的比例，提高應(yīng)收款項的周轉(zhuǎn)率。要達(dá)到這一目標(biāo)，需要一系列的措施綜合推進(jìn)，提高內(nèi)部結(jié)算中心的運作效率；加強資金控制，防止內(nèi)部貸款出現(xiàn)呆壞賬；轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式，從單一的工程承包經(jīng)營模式向BOT模式轉(zhuǎn)變；吸引社會投資者。合作開發(fā)項目；加強資金的預(yù)算管理，控制資金合理的流向；加強企業(yè)風(fēng)險管理，運用信息化手段及時監(jiān)控企業(yè)資金運營情況，控制債權(quán)債務(wù)風(fēng)險；加大內(nèi)部審計與監(jiān)督的力度，保證企業(yè)資金管理的運行效果。

二、資金集中管理要充分發(fā)揮內(nèi)部資金管理(結(jié)算)中心在企業(yè)預(yù)算管理中作用

實現(xiàn)利潤最大化，保證企業(yè)各項工作有充足的現(xiàn)金支持，必須發(fā)揮內(nèi)部結(jié)算中心在企業(yè)預(yù)算管理中的作用。預(yù)算管理的具體事宜應(yīng)在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，通過對市場科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤為前提，編制全面的銷售預(yù)算、采購預(yù)算、成本和費用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算。特別是現(xiàn)金收支預(yù)算中應(yīng)充分體現(xiàn)企業(yè)貨幣政策，投資政策。對于固定資產(chǎn)投資必須由企業(yè)決策，下屬單位不得隨意購建固定資產(chǎn)。實現(xiàn)內(nèi)部資金有償使用，對內(nèi)部各單位建立信用檔案，控制其貸款額度。加強對下屬單位應(yīng)收款項的管理和考核。加強備用金支出的控制。對于應(yīng)收賬款，可按在建和已完分類，按其賬齡規(guī)定回收上繳比例，賬齡長的上繳比例逐年加大，以督促下屬單位積極回收工程拖欠款，減少資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。通過合理選擇支付手段，將資金成本轉(zhuǎn)移給第三方，節(jié)約現(xiàn)實的貨幣資金，以提高資金運作的效益。企業(yè)的年度現(xiàn)金預(yù)算編制后，應(yīng)合理的籌集資金，確保資金占用和資金使用成本最低。將年度預(yù)算分解為月度預(yù)算，再分解為旬預(yù)算，日預(yù)算。通過編制現(xiàn)金收支日報表，旬報表，月報表，進(jìn)行對比分析，找出問題和薄弱環(huán)節(jié)，以利采取相應(yīng)的對策。每月結(jié)束后，根據(jù)該月預(yù)算指標(biāo)的完成情況，再對下月及至年底的現(xiàn)金收支進(jìn)行滾動預(yù)算，時時把握公司的現(xiàn)金流量及流向。年度結(jié)束后，應(yīng)對全年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析，找出影響預(yù)算完成的各種因素，發(fā)現(xiàn)不足，及時改進(jìn)?？傊畠?nèi)部結(jié)算中心不僅僅是對企業(yè)的貨幣資金進(jìn)行“集中存、集中管、集中用”，而是要充分運用預(yù)算管理、政策引導(dǎo)，產(chǎn)生有效的機制，平衡企業(yè)的資金供給與需求，保證資金使用效益與風(fēng)險達(dá)到最優(yōu)。

三、資金集中管理要同優(yōu)化財務(wù)流程相結(jié)合，以價值增值為目標(biāo)

施工企業(yè)管理層次多，內(nèi)部經(jīng)濟活動關(guān)系復(fù)雜，會計核算層次過多過分散，造成財務(wù)數(shù)據(jù)的獲得滯后于業(yè)務(wù)活動的開展，使得財務(wù)信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足管理的需要。資金集中管理后首先要面對的是施工企業(yè)分層管理的要求，現(xiàn)有的施工企業(yè)一般存在集團公司、子公司、分公司、項目部。而資金管理中心或內(nèi)部結(jié)算中心存在于集團公司或子公司一級，怎樣才能發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢，實現(xiàn)財務(wù)管理為企業(yè)價值增值的要求?這需要對原有的財務(wù)流程進(jìn)行必要的優(yōu)化，消除非增值作業(yè)。消除非增值作業(yè)，優(yōu)化財務(wù)流程有以下幾個方面：一是消除不必要的等待和傳遞時間；其次，消除重復(fù)作業(yè)；最后，精簡冗余的作業(yè)，整合相關(guān)的財務(wù)流程。通過優(yōu)化財務(wù)流程，將財務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程保持同步協(xié)調(diào)，從而完成利用財務(wù)信息對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行實時控制，增加資金集中管理的效果。

總之，在施工企業(yè)中對資金集中管理已經(jīng)成為行業(yè)的共識，但是具體來說，如果僅僅對貨幣資金進(jìn)行集中管理是不夠的，必須關(guān)注整個營運資金的質(zhì)量與運行效率，運用包括資金預(yù)算，改進(jìn)財務(wù)流程等手段，提高企業(yè)對資金的控制和利用效果。

(責(zé) 編 廉 靖)