摘要：渠道支持工作是當前我國PC制造廠商分銷工作的核心內(nèi)容，其內(nèi)涵正在由傳統(tǒng)的產(chǎn)品供應向資源供應轉(zhuǎn)變，目的是與渠道成員共同建立渠道供應鏈的競爭優(yōu)勢。文章從資源供應的角度分析了渠道支持工作的新內(nèi)涵，并據(jù)此提出了相應的渠道支持優(yōu)化建議。

關鍵詞：PC廠商渠道供應鏈渠道支持資源供應 渠道支持優(yōu)化

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A

文章編號：1004－4914(2008)12-222-02

一、前言

眾所周知，我國PC市場競爭激烈，各個廠商幾乎同時在渠道市場(中間商市場)和最終用戶市場兩條戰(zhàn)線展開白熱化的競爭。由于渠道在商品流通中所處的咽喉地位，對以傳統(tǒng)分銷方式為主的廠商來說，強大的渠道體系幾乎成為奪取市場份額優(yōu)勢的代名詞。

根據(jù)筆者多年的觀察與研究，我國IT廠商的渠道工作，主要有三大內(nèi)容：渠道規(guī)劃與建設、渠道支持與激勵、渠道控制。渠道規(guī)劃與建設是指發(fā)展渠道合作伙伴的數(shù)量、產(chǎn)能、功能、客戶分布結構以及地域分布結構設計與實施等問題；渠道支持是指廠商為渠道成員(代理商或經(jīng)銷商)提供關于培訓、策劃、管理等非貨幣支持服務的問題；渠道激勵則偏重于對代理商的貨幣化考核；渠道控制是指對渠道成員的考察、篩選、評價、淘汰及沖突管理等問題。

二、兩種渠道關系

縱觀我國IT渠道市場的發(fā)展歷史，廠商與其渠道成員之間的關系大致經(jīng)歷了兩個階段，或者說廠商與其渠道成員之間存在兩種關系：第一種是交易關系，或者說買賣關系，其特點是廠商以其產(chǎn)品的銷售或市場份額為渠道工作的出發(fā)點，渠道成員將廠商僅僅看做是其獲取相應產(chǎn)品的上游供應商。第二種是合作伙伴關系，其特點是廠商以下級渠道成員為中心，以雙方共同發(fā)展、共建企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢為渠道工作的出發(fā)點；廠商與渠道成員彼此視對方為長期發(fā)展的伙伴。

可以說，前一種渠道關系是以產(chǎn)品為中心的渠道關系，后一種渠道關系是以“客戶”或“伙伴”為中心的渠道關系。

我國IT市場經(jīng)過將近20年的發(fā)展，當前很難找到完全以產(chǎn)品為中心或完全以代理商為中心的渠道支持策略。根據(jù)筆者對國內(nèi)PC市場的多年觀察與研究，在競爭激烈的市場環(huán)境下，取得渠道市場競爭優(yōu)勢的廠商大都屬于產(chǎn)品與合作伙伴并重渠道支持類型。以聯(lián)想為例，自2003年提出精密分銷概念與集成分銷概念以來。聯(lián)想對渠道伙伴的支持已經(jīng)超越了單純的產(chǎn)品營銷，而是展開了與代理商在戰(zhàn)略、產(chǎn)品設計、人員培訓、管理等方面的全面合作。聯(lián)想渠道支持工作的成功值得從營銷專業(yè)的角度深入分析其內(nèi)涵。

三、從資源供應的角度看渠道支持工作的內(nèi)涵

在對聯(lián)想渠道支持工作進行深入分析的基礎上，筆者認為有必要引入一個新的營銷概念一“企業(yè)資源供應”概念，以分析當前渠道支持工作的內(nèi)涵。

任何一家廠商要想獲得長遠的渠道利益，實現(xiàn)關系營銷，就決不能把自己定位成一個產(chǎn)品供應商，而要把自己看成是一個企業(yè)資源供應商。廠商向渠道合作伙伴供應的是某一種或某幾種資源而不是簡單的產(chǎn)品實物。這些資源包括企業(yè)文化建設與企業(yè)管理資源、品牌資源、產(chǎn)品資源、價格資源、資金資源、信息與情報資源、培訓資源、技術與服務資源、市場推廣資源、物流服務資源、客戶關系資源等。在資源構成中，不同的資源發(fā)揮著不同的作用：產(chǎn)品資源、價格資源、資金資源能為渠道帶來直接利潤，企業(yè)文化建設與企業(yè)管理資源、品牌資源、信息與情報資源、培訓資源、技術與服務資源、市場推廣資源等能有效地提高代理商伙伴的企業(yè)競爭能力。正是資源的作用。協(xié)助渠道合作伙伴建立了包括獲利能力在內(nèi)的企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢；反過來，代理商也應當基于綜合資源利益的大小來選擇廠商的。

只有理解“資源供應”而不是“產(chǎn)品供應”這一理念，并把這一理念做為廠商一切渠道支持工作的最根本指針，廠商才能增強與渠道的親和力(注意：不是控制力)，才能避免出現(xiàn)渠道成員唯利是圖、有奶就是娘的尷尬局面。以“資源供應”的概念來看，廠商的分銷工作不能以企業(yè)在某一地域內(nèi)產(chǎn)品供應的行為來定義，而應當理解為：企業(yè)在某一地域內(nèi)對渠道合作伙伴的資源供應行為。

按筆者的分析，與傳統(tǒng)的產(chǎn)品供應相比較，資源供應有如下特點：

資源是有針對性的：不同的渠道成員對資源有不同的需求，同一渠道成員在不同發(fā)展階段對資源的需求也不同。在資源供求市場上，有時會存在資源需求和供應的結構性矛盾：某一類代理商(特別是發(fā)展初期的代理商)可能對某幾種特定資源(如價格資源)的需求比較強烈，而資源供應商恰恰比較注重另外幾種資源的供應(如培訓資源)。同時，不同的資源供應商其資源結構的優(yōu)勢也不同：比如某些知名品牌廠商的優(yōu)勢資源在于產(chǎn)品、品牌拉力和培訓，而另一些中小廠商的優(yōu)勢資源在于價格。一般說來，業(yè)內(nèi)的最成功的廠商在資源結構上比較平衡，沒有明顯的弱勢。資源的針對性告訴我們，在做渠道工作的時候，一定要分析渠道成員的需求，從而有針對性地改進渠道支持工作的不足，提高渠道合作伙伴的滿意度。

資源是有限的：由于資源的稀缺性，廠商的資源往往只向有限的渠道合作伙伴開放；同時由于任何一種開放性資源都是有成本的，資源的供應不能超出廠商的承受能力，更不能超出正常投入以損失公司的長遠利益做為資源的成本。由于資源的有限性，渠道工作應當堅持一定的原則，在業(yè)務上應該有所為有所不為，在某些資源供應上堅持有償與無償相結合。

資源的投入不能過于集中：在某一區(qū)域內(nèi)，如果廠商將所有的資源投入集中到某一合作伙伴身上，往往會帶來意想不到的風險：一方面，廠商會對該合作伙伴的依賴越來越深，造成市場開拓的廣度不足；另一方面，隨著合作伙伴的發(fā)展壯大，有可能會產(chǎn)生一些不切實際的想法，或者提出超出廠商資源供應能力的要求。因此，在做任何資源投入時都要居安思危，考慮資源投入的后備隊伍建設問題。

資源的投入是需要回報的。一般說來，廠商希望其渠道成員做出以下回報：一是對廠商有較高的忠誠度，并與其保持友好緊密的聯(lián)系。二是渠道成員具有不斷增長的銷售能力或發(fā)展?jié)摿ΑＨ亲袷貜S商的各項商務制度，特別是資金信用制度。四是與廠商在市場推廣、產(chǎn)品推廣、品牌建設、客戶攻關、售后服務、人員培訓等方面展開協(xié)同作戰(zhàn)。五是在廠商遇到困難時能夠給予真誠的援助。

廠商對某些渠道合作伙伴的資源投入達到一定水平時，資源投入的邊際回報率有可能出現(xiàn)下降，此時，廠商應調(diào)整資源投入的方向，盡可能將資源投入到邊際回報率更高的合作伙伴或地域內(nèi)。例如，當三、四級城市合作伙伴的資源回報率高于一、二級城市的渠道回報率時，廠商往往會考慮增加三、四級城市的渠道資源投入。當廠商做出相應的資源投入后仍不能獲得相應的信任與回報時，應當停止做無謂的投入。

四、優(yōu)化渠道支持工作的對策建議

鑒于資源供應對提高廠商與渠道成員的綜合競爭優(yōu)勢的重要作用，在渠道支持工作上應當實現(xiàn)“兩個取代，一個轉(zhuǎn)變”，即：“以資源供應取代產(chǎn)品供應，以綜合支持取代單一的產(chǎn)品支持；從單純追求市場份額向共建企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變”。

1、廠商應當樹立“大廠商”、“大渠道”的概念。為把渠道合作伙伴納入到廠商的企業(yè)文化建設體系、企業(yè)管理建設體系、產(chǎn)品研發(fā)體系、銷售體系、市場推廣體系、培訓體系、供應鏈體系、客戶關系管理體系的建設中奠定組織基礎，建立專職渠道政策研究、具有核心資源分配權力的渠道市場部門、專職資源供應具體行為的銷售大區(qū)以及專職培訓、市場推廣的其它職能機構。例如，聯(lián)想的“消費渠道市場部”、“商用渠道市場部”及其七個渠道區(qū)域平臺／大區(qū)、“大聯(lián)想培訓學院”；方正科技公司的“渠道發(fā)展部”、“方正科技培訓學院”等。同時，基于對渠道成員與廠商的合作伙伴關系的確立，成立“大廠商委員會”，例如業(yè)內(nèi)知名的“大聯(lián)想委員會”，下設“大聯(lián)想顧問委員會”和“大聯(lián)想銷售協(xié)會”。借助于這一形式，代理商成為“大廠商”體系的成員；渠道成員被納入廠商的企業(yè)文化建設與管理體系、市場推廣體系、培訓體系、供應鏈體系、客戶關系體系甚至渠道決策體系之中。

2、廠商做為資源的供應方要分析資源的構成，實現(xiàn)資源的創(chuàng)造與儲備；明晰資源供應的各項具體行為或資源供應解決方案，進而制定合作伙伴支持計劃，該計劃應向合作伙伴明確開放性資源的構成，最終以合作協(xié)議或代理協(xié)議的形式固化。

3、所有與渠道接口的部門都要實現(xiàn)運作的規(guī)范與高效以達成資源供應的規(guī)范、高效。按現(xiàn)代整合營銷理論，渠道工作不僅是與渠道市場直接相關部門的工作，也是市場推廣、商務、物流、財務、技術、管理、培訓等部門的工作。因此，需要制定業(yè)務、商務、市場、物流、財務、技術、管理建設、培訓支持的標準化操作流程，建立規(guī)范高效的資源協(xié)同供應平臺；同時要注意在制定資源供應的政策時，要反復思考是否為代理商提供了便利、是否確保了代理商利益；嚴格的規(guī)范與流程還可以在極大程度上避免資源供應的暗箱操作。遺憾的是，業(yè)內(nèi)許多公司在這一點上要么沒有明確、精細、定量的工作規(guī)范或工作流程，僅憑業(yè)務人員的個人能力工作，導致資源供應不夠公平、公正、公開；要么就是只有形式上的規(guī)范與流程，未能解決資源供應規(guī)范高效問題。事實上，大多數(shù)渠道成員對上級廠商的合作滿意度不高即來源于此。

4、實施定期的合作伙伴滿意度調(diào)查和建立渠道競爭力動態(tài)評價體系，為資源供應決策提供指導。合作伙伴滿意度調(diào)查的內(nèi)容可以涉及產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量、市場推廣、渠道政策、商務政策、服務政策、業(yè)務代表工作績效等各個方面。渠道競爭力評價體系則可以客觀地評價資源供應的效果。

5、在渠道工作中，要時刻以“資源投入不能過于集中”和“資源回報”的標準來重新認識和定義合作伙伴，建立動態(tài)的“金字塔”型渠道結構，將合作伙伴分為以下幾種類型分別給予不同的支持：戰(zhàn)略合作伙伴(或超級合作伙伴)、核心合作伙伴、一般合作伙伴、外圍合作伙伴。

戰(zhàn)略合作伙伴，亦稱超級合作伙伴，處于廠商的渠道結構的頂端。一般說來，戰(zhàn)略合作伙伴與廠商具有很長的合作歷史，經(jīng)歷了長期的共同發(fā)展，能夠非常好地達到資源回報標準。這種伙伴資金、人才實力雄厚，銷售規(guī)模龐大。廠商與戰(zhàn)略合作伙伴合作的歷史，就是雙方共同建立企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢的歷史。這一類合作伙伴對區(qū)域市場甚至全國市場有舉足輕重的作用，廠商一般會與這些合作伙伴在產(chǎn)品銷售、渠道建設、市場推廣和資金信用方面展開具有戰(zhàn)略意義的合作。戰(zhàn)略合作伙伴是廠商不可或缺的渠道成員，但是由于這類合作伙伴要求的資源投入較大，所以戰(zhàn)略合作伙伴的數(shù)目不宜過多，應采取寧缺勿濫的原則。

核心合作伙伴：能夠較好地做到資源回報標準，企業(yè)實力較強，在某一區(qū)域市場或某類客戶群中競爭優(yōu)勢較強。成長性較好但企業(yè)綜合實九尚不足與戰(zhàn)略合作伙伴比肩。核心合作伙伴是戰(zhàn)略合作伙伴的后備隊伍，是資源供應的第二優(yōu)先對象。例如，某著名國內(nèi)Pc制造商其核心合作伙伴與戰(zhàn)略合作伙伴數(shù)量的比例為1:5左右。

一般合作伙伴：公司實力有限，資源回報率一般，但能夠?qū)S商的市場建設起到有益的補充作用。這一類合作伙伴數(shù)量眾多，他們是資源供應的第三優(yōu)先對象。

外圍合作伙伴：他們是資源供應的最后一級對象，一般為廠商通過其分銷商或代理商發(fā)展的特約經(jīng)銷商，這一類合作伙伴數(shù)量眾多，與一般合作伙伴構成了渠道的主體。外圍合作伙伴一般規(guī)模較小，以中小客戶為主，他們處于渠道供應鏈的底端，較少得到廠商的直接支持，一般由上游渠道成員對他們提供支持。但是，近年來，隨著市場競爭的白熱化和渠道扁平化發(fā)展趨勢的影響，廠商越來越重視對特約經(jīng)銷商的支持與開發(fā)，不少PC制造商都制定了相應的計劃，建立了相應的發(fā)展基金。對廣大特約經(jīng)銷商合作伙伴進行直接支持。

五、結束語

以“資源供應”取代“產(chǎn)品供應”是一個漸進的過程，同時以綜合資源供應取代單一的價格資源供應會呈現(xiàn)后效現(xiàn)象。只有對渠道成員進行較長期的引導與培養(yǎng)，企業(yè)文化建設與管理支持、信息與情報支持、培訓支持、技術與服務支持等資源對渠道成員的企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢產(chǎn)生作用后，渠道成員才會由對價格資源的關注轉(zhuǎn)移到對綜合資源的需求，才會更加關注如何與廠商合作共建企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢。

如果廠商能夠為渠道成員實實在在地提供各項資源支持，那些有眼光的的渠道成員一定會逐步理解并認同廠商的渠道理念，選擇與廠商共同成長的道路，廠商也必能最終樹立相應的渠道品牌，保持其在渠道市場上的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

(責 編 小 青)