摘要：跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟是跨國公司實行全球化戰(zhàn)略的產(chǎn)物，是20世紀(jì)70年代末在西方國家出現(xiàn)的一種企業(yè)間的合作形式。上世紀(jì)90年代以來，隨著全球競爭的日趨激烈，研究開發(fā)費用的不斷提高，跨國兼并更加激烈，戰(zhàn)略聯(lián)盟在廣度和深度上有較大的突破。我國改革開放以來，特別是進(jìn)入90年代以后，世界著名跨國公司蜂擁而入。目前，戰(zhàn)略聯(lián)盟日益成為跨國公司在全球競爭中所推行的主流戰(zhàn)略。如何在實踐中正確地吸收和借鑒國外跨國公司的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是未來的競爭戰(zhàn)略，不斷探索出一條適合我國企業(yè)自身特點的跨國經(jīng)營之路，就成為我國企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：跨國公司 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004－4914(2008)12－070－02

一、跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展新趨勢

20世紀(jì)50～60年代，跨國公司普遍采取獨家直接投資的方式進(jìn)行海外擴(kuò)張，其優(yōu)勢是企業(yè)對投資實體絕對控制，取得投資的全部收益。但在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢下，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)面臨著全球市場化以及降低成本的壓力，這種獨資經(jīng)營的方式越來越困難，最佳的方式是在海外尋求合作伙伴，通過合作伙伴的介入進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?，并與當(dāng)?shù)鼗锇楣餐鉀Q經(jīng)營中出現(xiàn)的問題。以世界客機(jī)生產(chǎn)為例，競爭改變了客機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式。

隨著經(jīng)營環(huán)境的變遷，跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織形式和內(nèi)容上也表現(xiàn)出一些新的特征和趨勢。

第一，從戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的看，跨國公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟從產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展成為以技術(shù)創(chuàng)新合作為主要目的和內(nèi)容的技術(shù)聯(lián)盟。早期的跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟主要圍繞產(chǎn)品進(jìn)行，隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代技術(shù)的綜合性、復(fù)雜性使得跨國公司研究與開發(fā)的難度越來越大，因此，跨國公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟更多地表現(xiàn)為以新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)和研究成果共享為特征的技術(shù)聯(lián)盟，從戰(zhàn)略上保持技術(shù)創(chuàng)新的能力和技術(shù)領(lǐng)先的地位成為聯(lián)盟各方所追求的首要目標(biāo)。如APPLE公司與IBM公司于1991年10月2日宣布締結(jié)五項協(xié)議共同開發(fā)軟硬件，以推動個人機(jī)產(chǎn)業(yè)走向新紀(jì)元。

第二，從線性的聯(lián)盟鏈發(fā)展為立體的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。傳統(tǒng)的跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟是跨國公司根據(jù)自己的價值鏈活動需要而建立的縱向或橫向的線性聯(lián)盟。隨著全球競爭的加劇，跨國公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟已形成了錯綜復(fù)雜的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。這方面，日本的法那庫公司與美國通用汽車公司的聯(lián)盟是一個很好的實例。法那庫公司是制造和銷售機(jī)器人的大型跨國公司，占有日本市場的75％、世界市場的50％，該公司認(rèn)為在開拓美國市場的時候，應(yīng)避免向眾多零散的用戶出口，而應(yīng)與美國有實力的大用戶建立直接聯(lián)系。結(jié)果與美國通用聯(lián)合，兩家公司相依為命，結(jié)成一體。

第三，從戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作對象看，跨國公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟從強弱互補型聯(lián)盟發(fā)展成為強強合作型的競爭聯(lián)盟。產(chǎn)品聯(lián)盟作為進(jìn)入和占領(lǐng)市場的手段，大多為發(fā)達(dá)國家企業(yè)與發(fā)展中國家企業(yè)的強弱聯(lián)合的互補型聯(lián)盟。隨著技術(shù)創(chuàng)新的加速以及跨國公司全球市場競爭的加劇，戰(zhàn)略聯(lián)盟便開始在實力較強的發(fā)達(dá)國家大跨國公司之間進(jìn)行。日本豐田汽車公司與美國通用汽車公司的聯(lián)合就是這方面的一個典型事例。

第四，從反應(yīng)式的戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展為前瞻式的戰(zhàn)略聯(lián)盟。反應(yīng)式的戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司為適應(yīng)市場的變化而采取的一種防守性戰(zhàn)略聯(lián)盟，它的形成來源于外部的驅(qū)動力，如用戶和競爭對手。但是各種因素諸如客戶、技術(shù)、競爭對手、合作伙伴、商業(yè)制度、供應(yīng)商、政治環(huán)境等，使得市場變革本身難以預(yù)測，市場變化之快使得公司甚至連“反應(yīng)”的機(jī)會都沒有。在這種高速變革的市場中，跨國公司通過不斷的大量而低成本的探索實踐——前瞻性的戰(zhàn)略聯(lián)盟，從不同的途徑獲得學(xué)習(xí)機(jī)會，才能較好地預(yù)測未來的發(fā)展，以獲得持續(xù)的創(chuàng)新和發(fā)展機(jī)會，最終實現(xiàn)對整個行業(yè)變革的領(lǐng)導(dǎo)。例如，英特爾公司在90年代初，推出了與通信公司、電纜公司以及電影制作公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟措施，還向50多家媒體公司、網(wǎng)絡(luò)公司以及圖像信息公司投資，其總體效果是公司成功地重新定位，充分利用了前景廣闊的多媒體和三維圖像細(xì)分市場。最終：英特爾公司與微軟公司合作設(shè)立Wintel(Windows+Intel)標(biāo)準(zhǔn)使得英特爾公司完全控制了多個行業(yè)的發(fā)展步驟。

二、跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險分析

盡管各種跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟理論強調(diào)了聯(lián)盟所能獲得的各種好處，但由于戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)外部環(huán)境的不確定性、復(fù)雜性會導(dǎo)致成員企業(yè)發(fā)生損失，聯(lián)盟成員的差異性帶來的成員之間的相互抵觸、無法相容的情況嚴(yán)重威脅了聯(lián)盟的穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致聯(lián)盟失敗。其主要風(fēng)險有：

第一，合作風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)加入聯(lián)盟后，在合作過程中可能無意中將自身的核心技術(shù)或市場知識轉(zhuǎn)移給其它組員。這種合作可能導(dǎo)致一方學(xué)習(xí)另一方技術(shù)優(yōu)勢的同時，也能隱藏自身的技術(shù)優(yōu)勢，最終獨享聯(lián)盟成果?；虍?dāng)一方比合作者更具備對重大投資的控制權(quán)時，可以在自身獨立的前提下，有效地約束另一方，甚至隨意地削弱、控制合作方。例如，在通用電氣公司和斯耐可瑪(sneema)結(jié)盟共同制造民用客機(jī)引擎時，為了防止發(fā)生意外的技術(shù)轉(zhuǎn)移，通用電器公司采取了嚴(yán)密的防范措施，僅允許斯耐可瑪參與最后的成品組裝工作。同樣，波音和日本企業(yè)為開發(fā)767客機(jī)而結(jié)盟時，波音僅僅讓日本人共享生產(chǎn)技術(shù)，而不讓日本人染指研究開發(fā)、設(shè)計、營銷等影響波音公司競爭地位的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。

第二，文化差異風(fēng)險。企業(yè)文化包括語言、價值觀、哲學(xué)、思維方式、風(fēng)俗和傳統(tǒng)等，企業(yè)在長期經(jīng)營中，很容易形成自己的規(guī)章制度和管理模式，結(jié)成聯(lián)盟后，文化融合在短時間里是難以做到的。文化方面的不適應(yīng)會給結(jié)盟公司帶來難以預(yù)料的困難。艾爾卡和日本電器在生產(chǎn)衛(wèi)星電視天線時由于語言不通，雙方都誤以為對方負(fù)責(zé)生產(chǎn)一個叫FEEDHORN的部件，等到產(chǎn)品模子做好時才發(fā)現(xiàn)這一疏漏。幸虧及時補救，才避免重大損失。

第三，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換風(fēng)險。隨著環(huán)境的變化，各成員企業(yè)的內(nèi)部條件、戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境都在不斷變化，這時，聯(lián)盟義務(wù)也隨之發(fā)生變化，這就要求聯(lián)盟協(xié)議隨著時間的推移、環(huán)境的變化而相應(yīng)調(diào)整。這在產(chǎn)業(yè)分散度高的高科技聯(lián)盟中比較常見。

第四，聯(lián)盟伙伴選擇風(fēng)險。選擇恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟伙伴是聯(lián)盟構(gòu)建過程中的最大難題，如果選擇不當(dāng)，雙方不相容，容易導(dǎo)致聯(lián)盟失敗。在最近的對美國750家公司首席執(zhí)行官的調(diào)查中也表明，伙伴評價是聯(lián)盟實踐中最薄弱的領(lǐng)域。

三、我國企業(yè)應(yīng)對戰(zhàn)略聯(lián)盟的新思路

經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時期的我國企業(yè)的國際化經(jīng)營還處于較低的層次，我國企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟除了在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上建立合資企業(yè)以外，主要是建立共同的技術(shù)研究開發(fā)協(xié)議，且多在計算機(jī)、通訊技術(shù)等信息產(chǎn)業(yè)。我國企業(yè)在選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟時應(yīng)注意以下幾點：

第一，要學(xué)習(xí)運用全球戰(zhàn)略。全球戰(zhàn)略是國際企業(yè)發(fā)展到高級階段的產(chǎn)物，其形成和發(fā)展有一定的合理性。目前，我國絕大部分企業(yè)包括一些跨國企業(yè)，還不具備實行全球戰(zhàn)略的條件。但是從國際競爭的長期性來看，從戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展趨勢看，如果我國企業(yè)拒絕加盟，勢必影響我國企業(yè)參與國際分工的廣度和深度，會游離于世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展主流之外。例如，荷蘭的菲利浦電氣公司同美國電話電報公司合作取得了先進(jìn)的光電技術(shù)；同德國西門子公司合作設(shè)計統(tǒng)一的電話系統(tǒng)；與羅伯特等公司在電子技術(shù)方面合作；與瑞士威力公司合作開發(fā)密紋唱片；與日本大跨國公司合作生產(chǎn)陶瓷電子元件；與英國的一些大跨國公司合作生產(chǎn)汽車音響；與加拿大公司合作生產(chǎn)文字處理機(jī)；與瑞典企業(yè)合作生產(chǎn)微波爐等。

第二，大力扶持和培育有競爭力的大型企業(yè)集團(tuán)。實踐證明，要想與跨國公司成功構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟，必須擁有理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、重視技術(shù)創(chuàng)新，通過市場競爭形成跨地區(qū)、跨所有制和跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)，例如現(xiàn)在的聯(lián)想、華為和海爾等。要做到這一點是離不開政府的主導(dǎo)和扶持的。2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)并購IBM使聯(lián)想在個人電腦市場一躍成為全球第三。雙方業(yè)務(wù)互補性強，聯(lián)想在中國市場上擁有家喻戶曉的品牌、極高的市場占有率，而IBM具有全球PC的銷售網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)想在PC營銷、服務(wù)上面具有獨到的經(jīng)驗，而IBM在商用領(lǐng)域向來有高品質(zhì)、高服務(wù)的聲譽。正是因為有這樣的完美匹配，使新聯(lián)想有協(xié)同效益，更具有競爭力，將使新聯(lián)想獲得世界級的產(chǎn)業(yè)規(guī)模。

第三，發(fā)展國際合作，反向利用跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟。實際上，戰(zhàn)略聯(lián)盟是雙向的，也就是說，同國外的跨國公司結(jié)成聯(lián)盟，不僅跨國公司從中受益，我國企業(yè)也可從中得益。美國新聞界曾經(jīng)對波音公司與日本企業(yè)結(jié)盟，共同開發(fā)下一代波音客機(jī)的做法議論紛紛，認(rèn)為這樣做是向潛在的競爭對手提供關(guān)鍵技術(shù)，無異于自掘墳?zāi)?。波音公司對此的回答是，與其讓資金雄厚、管理先進(jìn)、潛力很大的日本企業(yè)與歐洲客車集團(tuán)結(jié)盟，還不如把日本企業(yè)納入波音體系，聯(lián)合起來共同對付已經(jīng)對波音公司構(gòu)成現(xiàn)實威脅的空中客車集團(tuán)。

第四，選擇恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟伙伴。選擇聯(lián)盟伙伴應(yīng)注意以下幾個方面：(1)互補性。(2)互惠性或雙贏性。(3)實力相當(dāng)性。(4)一致性。(5信譽良好性。像豐田和通用、日產(chǎn)和福特、三菱汽車和克菜斯勒、東芝與摩托羅拉之間，都形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。在信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，美國、西歐和日本研究和開發(fā)合作協(xié)議共為2364件，它們各自國內(nèi)合作只為1311件。在生物工程產(chǎn)業(yè)，兩者分別為876件和719件。在新材料產(chǎn)業(yè)，分別為552件和365件。

(責(zé) 編 賈 偉)