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著名經(jīng)濟學家周其仁認為，中國改革開放最值得關(guān)注的焦點現(xiàn)象，就是企業(yè)家群體的“出生”、形成和不斷涌現(xiàn)。

這些歷史必須銘記。

2008年4月的一天，和君創(chuàng)業(yè)咨詢集團總裁李肅正在處理一些文稿，一個電話打來，電話那頭是中國企業(yè)家協(xié)會研究部主任于武。于武希望李肅到南昌參加協(xié)會的一個研討會，內(nèi)容是選出改革開放30年來的優(yōu)秀企業(yè)家。

李肅放下電話，閉目凝思。走上咨詢之路26年以來，一個個來了又走了的企業(yè)家在他眼前匆匆閃過，有些成為受人景仰的企業(yè)家，有些成為階下囚，有的遠逃他鄉(xiāng)，像大浪淘沙一樣，一浪接著一浪。但不管倒下去了多少批，仍然有一撥又一撥的新興企業(yè)家再度崛起。

一個問題在他腦海浮現(xiàn)：他們依靠什么在自己的時代崛起?每個時代的企業(yè)家成功的主導因素是什么?

第一代靠手腕：改革就是變法

“最初一代起來的企業(yè)家實際上是政治家?！?/p>

1984年3月24日，一篇題為《請給我們松綁》的文章在《福建日報》上發(fā)表，文中有福建省55位國有骨干企業(yè)的廠長、經(jīng)理共同發(fā)出的呼吁：“不能只限于上層部門之間的權(quán)力轉(zhuǎn)移，更重要的是要把權(quán)力落實在基層企業(yè)?！?/p>

李肅轉(zhuǎn)述當時參與寫倡議書者的話，記得當年寫松綁倡議書時，這邊在寫，那邊(福建)省委書記項南就在等，準備第一時間發(fā)到北京。北京那邊又有改革派人士準備著表態(tài)支持，輿論造勢，頗有“倚馬待就”的“政治變法”之勢。意在聯(lián)合上書中央，要求給企業(yè)“松綁”，給企業(yè)更大的經(jīng)營自主權(quán)，而不是上級行政部門的附屬。

不久，《人民日報》全文轉(zhuǎn)發(fā)了這份呼吁書。僅過兩個月，1984年5月10日，國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于進一步擴大國營工業(yè)企業(yè)自主權(quán)的暫行規(guī)定》，即著名的“擴權(quán)十條”，明確規(guī)定企業(yè)擁有更大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。

“這是我國企業(yè)改革和企業(yè)家作用的先聲?！?4年后，這55家企業(yè)的廠長、經(jīng)理，包括李肅在內(nèi)的中國企業(yè)家協(xié)會專家們被評為改革30年唯一一個企業(yè)家集體獎。

李肅總結(jié)說：第一代企業(yè)家成長的階段大約在1980年到1991年。此一階段之初，還是官本位的計劃經(jīng)濟與左傾意識形態(tài)雙重主導的天下，被稱為“廠長”或“經(jīng)理”的企業(yè)辦事員，還不是什么實際意義上的“企業(yè)家”。在嚴格而僵硬的計劃經(jīng)濟之下，有一整套無所不包的基于教條主義和極端平均主義的死板規(guī)矩，很少有人敢越雷池一步。

而企業(yè)行為或者企業(yè)家崛起，基本上可以看作一種“政治破冰”。

李肅嚴肅地說：“那時的企業(yè)家講起當年的上書事件，就像在描述一場由省委書記項南發(fā)動企業(yè)家進行的政治變法，可以用改革激情燃燒來形容。當時的企業(yè)家心態(tài)正是這種政治變革的沖動?！?/p>

“由此決定了我國企業(yè)改革的第一個10年，是政治型企業(yè)家的天下?！崩蠲C說，“但他們常常會歷史性地被政治所傷，成于斯亦敗于斯。一旦改革中必然出現(xiàn)的各種矛盾集中爆發(fā)，造成一時的政治空氣全面回冷，他們就有可能成為時代犧牲品?！?/p>

李肅最惋惜的一個企業(yè)家是55家廠長、經(jīng)理中為首者、福建企業(yè)家協(xié)會會長、福州二化廠長蘇乃熙?！皬乃纳砩衔覀兛梢钥吹竭M退輪回的改革變化。”

當時企業(yè)要求放權(quán)的方式就是承包制。但承包制還不能滿足企業(yè)家的改革要求，蘇乃熙就是其中之一，他想通過股份制擺脫政府的控制。

1989年1月，李肅開始給蘇乃熙做了一個股份制改革的方案?！疤K乃熙已經(jīng)看清楚了，項南走了以后他沒有了政治靠山，所以遲早政治會收拾他。于是他想通過股份制改革，以便跟政府走遠點?！崩蠲C說，“我們在5月份把方案做出來，體改委和經(jīng)委都通過了。誰知道我們一回北京，就出事了，三個月以后，蘇乃熙就被抓起來了。判刑判得很莫名其妙。為的是副廠長用廠里的錢給蘇買的6000塊錢的一套家具。”

第二代靠膽量：置之海南而后生

最近，李肅在寫一本關(guān)于改革開放30年的書，用他20多年來做的案例解析30年的商業(yè)變遷。在序言中，李肅把第二代企業(yè)家野蠻崛起的90年代稱為創(chuàng)富時代。他這樣寫道：

與前一階段政治性氣氛濃厚明顯相反，這一階段的改革風向全面轉(zhuǎn)向經(jīng)濟領(lǐng)域，沉睡甚久的財富意識充分覺醒，“不問政治”的追富狂熱席卷全國，并率先在少數(shù)幾省(廣東、海南等)和少數(shù)領(lǐng)域(房地產(chǎn)、股市)中噴薄爆發(fā)、蔚為大觀，形成了令人一時瞠目的歷史性創(chuàng)富大潮。

李肅說，最經(jīng)典的描述來自馮侖的段子：公司快關(guān)門了，這邊簽一合同，那邊簽一合同，就掙了40萬。之后兄弟們商議，再掙60萬就洗手不干了。結(jié)果下一單掙了2000多萬。得了，咱們不掙20個億不罷休。

“那時候人就在這樣的狀態(tài)。80年代我從聯(lián)想掙了8000塊，全社會都轟動了。90年代的人一下子掙一個億，都不當回事了?！崩蠲C感慨說?！兑靶U生長》一書的作者馮侖就是這樣的代表性企業(yè)家。李肅曾經(jīng)這樣描述這一代人：

這位曾以改革研究者身份“身居廟堂”的學者，一下子把自己拋至“天涯海角”的海南島，在“苦得不能再苦”(馮侖自語)的掙扎之中充分激發(fā)出自身所有的才智能量，利用政策落差、體制機遇、組合能力以及堅韌吃苦的精神，迅速地聚集資本、快速增值，在海南島的開放環(huán)境中大派利市，淘到“第一桶金”后又打到北京等地，切入到房地產(chǎn)業(yè)中打開局面，實現(xiàn)贏利企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?！耙靶U生長”一詞，正是當年大大小小的企業(yè)家們的生長環(huán)境的鮮明寫照：誰能拿到錢、取得資源、取得權(quán)力許可，誰就有機會成長做大，形成財富。

不過最讓李肅驚訝的是海南機場公司的陳建威。

“陳建威跟當?shù)氐能婈牳懔藗€座談紀要，文件上寫著海南機場的3000畝地，以后就要給他們公司了。8個億的地，也沒法律效力，就算‘給’他了?！崩蠲C說，“這塊地按市場評估值150個億，然后我們就包裝發(fā)一個材料，說這塊地值100個億。結(jié)果大家都爭先恐后，拉關(guān)系要把錢給他。陳建威就用這錢修起了鳳凰機場，然后把鳳凰機場押給外國人，接著修美蘭機場。等到修完了機場，海南的泡沫也破裂了，股東的錢都破產(chǎn)沒了?！?/p>

這個年代的流行語是“不怕做不到，就怕想不到”。雖然政治因素還或多或少地出現(xiàn)，但企業(yè)家抓住機遇的能力和大干快上的膽量成為成敗的重要因素。

另一個被李肅等中國企業(yè)家協(xié)會專家們評選出來的企業(yè)家是金杯集團的趙希有。這位推行股份制改革的先鋒，“是一個思路敏銳、活力超人的天生企業(yè)家，任何一方面的機會都會毫不猶豫地沖上去，聚合資金、整合資源。抓住一汽集團就與之合作，抓住了美國通用的外資機會就與之合資搞汽車新產(chǎn)品，抓住了金融奇才仰融就搞金杯和華晨的借殼境外上市?！?“咱們現(xiàn)在想起來，他們突然暴富都是莫名其妙的。”李肅坦言，“90年代企業(yè)家的崛起，主要不是以能力為基礎(chǔ)的?！?/p>

第三代靠能力：跨國公司算什么

想起2001年入世的時候，李肅現(xiàn)在都覺得可笑。

“企業(yè)家們很慌的，沒有多少人認為入世以后我們能大干一場，都覺得大難臨頭了?，F(xiàn)在8年過去了，卻有越來越多的企業(yè)都覺得自己有能力做到世界第一。中國企業(yè)家成為了WTO最大的受益者。”

李肅就見證了一個外貿(mào)企業(yè)如何崛起?！拔覀円粋€客戶叫蘇州格雷，是一個外貿(mào)企業(yè)，后來改制成私人外貿(mào)公司，主要從事電動工具銷售。他們用低價占領(lǐng)市場，把成本做到國有廠商的1／5。后來客戶多了，就在浙江永康找了一家工廠，把成本壓得更低，只生產(chǎn)這種設(shè)備，但生產(chǎn)量卻成百千倍地翻。”李肅說，“他們就拿著這個產(chǎn)品在全國打市場，最后把中國生產(chǎn)這個工具的企業(yè)全打沒了。然后全面出口，最后出到全世界的廠商誰都不干了，全都交給他們干了。”

李肅認為，新一代的企業(yè)家的崛起靠的是綜合能力，其中包括打市場的能力、運作資本的能力、影響政策的能力和整合國際資源的能力。在人民幣進入升值通道的最近幾年，外貿(mào)型企業(yè)越來越難了，以內(nèi)需為主導的企業(yè)卻興旺起來。

龐大的中國市場，是新一代企業(yè)家們滋生的最好溫床。新世紀的互聯(lián)網(wǎng)和新媒體創(chuàng)業(yè)大潮造就了一個又一個的IT首富。IT企業(yè)家們就是通過打市場與運作資本的能力成就各種盛大神話的。他們也很懂得中國的國情和市場縫隙，可以在電梯口掛一個顯示器就拉廣告，然后引進一輪又一輪的風險投資，最后把股票賣到美國納斯達克去。

世紀之交，第一輪的接軌是產(chǎn)品和貿(mào)易的接軌，第二輪是國際上大量的資本來找最好的企業(yè)，圍剿中國的好公司，把中國人的資本意識都攪起來了，所有中國人都懂了。尚德一下圈到20億美元就夠震驚的了，現(xiàn)在變成80億美元的市值。企業(yè)家的思維立刻從制造能力變成對市值的追求。所有人都知道了，別投機了，能不能打動股市，有沒有本事，硬硬的指標都在這兒了，絕對不是編個故事能做的。每個人都想著怎么跟高盛結(jié)合，怎么跟凱雷結(jié)合。

把眼光放到大洋的彼岸，成為新一代企業(yè)家崛起的戰(zhàn)略制高點。李肅不得不提他的一位老朋友宗慶后。

“宗慶后的成功全是歪打正著。他是中國很草根的一個企業(yè)家，他不會很理性地分析完了再去做事，但在每一件事上都比同代人超前了一步，雖然這都是被人逼的。”

20世紀80年代就開始創(chuàng)業(yè)的宗慶后，最初玩校辦工廠的時候，也沒要到國家資源。他也想鬧改革，但他一個無名小輩和校辦工廠，沒人給他下放權(quán)力。到現(xiàn)在他也不是一個政治人物。80年代那幫企業(yè)家，個個都是演說家，一套一套的政治理論，宗慶后卻一點這個本事都沒有。正因為這樣，宗慶后只能忽悠市場，制造短缺點，最后就搞成名牌了。

到了90年代，宗慶后也跟著潮流走，想通過一個美食城上市，結(jié)果沒做成。只能跟達能合資，合資以后，宗慶后就潛心做管理，做市場，做品牌，做跟國際接軌的所有磨合。

“他就是這個時代的事沒干成，逼著他干下一個時代的事情?！崩蠲C說，“我看過他所有的董事會記錄，宗慶后和達能打架的過程，正是他們跟達能學習的過程。合資后一上來就有約束，一萬塊錢的費用都要報批。一個公司怎么搞預(yù)算管理，愣是跟達能打架打明白了。在開發(fā)產(chǎn)品方面，宗慶后每一次開發(fā)完，達能都不干。達能開發(fā)的東西，宗慶后卻覺得胡說八道。最后宗慶后只好在體制外干了，結(jié)果干一次贏一次。于是宗慶后突然發(fā)現(xiàn)跨國公司是胡說八道了。”

現(xiàn)在，因為和達能打官司，娃哈哈已經(jīng)成為世界上最知名的中國企業(yè)之一，胡錦濤主席講國家的經(jīng)濟安全，都以宗慶后為案例。

“好多大的投資機構(gòu)找他。摩根大通的人甚至跟他說，你要買達能，我給你出錢，你的公司值1000億，現(xiàn)在出口導向的中國企業(yè)正在貶值，內(nèi)需型企業(yè)都在增值?！?/p>

“宗慶后的感覺好極了。找到這種不把跨國企業(yè)當一回事的感覺，就是第三代崛起的企業(yè)家，他們現(xiàn)在剛剛起來?！?/p>