摘 要：遠東集團作為一個大規(guī)模電線電纜生產(chǎn)企業(yè)，伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其生產(chǎn)管理模式也從傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式向現(xiàn)代生產(chǎn)管理模式進行轉(zhuǎn)變。而且事實證明，遠東的生產(chǎn)管理體系轉(zhuǎn)變得非常成功，而且走在了眾多企業(yè)的前列。遠東生產(chǎn)管理的提升過程就是一個從傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式向現(xiàn)代生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)變的過程。

關(guān)鍵詞：遠東集團；生產(chǎn)管理；提升

中圖分類號:F276.4 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X（2008）15-0147-02

遠東控股集團有限公司創(chuàng)建于1990年，是以電線電纜、醫(yī)藥、房地產(chǎn)、投資為核心業(yè)務(wù)的大型民營股份制企業(yè)集團。目前員工5 600余名，資產(chǎn)51億元，年銷售收入超百億元。先后經(jīng)過了四次改制，逐漸發(fā)展成為現(xiàn)在的遠東控股集團

從最初的自辦企業(yè)性質(zhì)到現(xiàn)在的民營企業(yè)性質(zhì)，在遠東的發(fā)展歷史上，先后跨越了近二十個年頭，經(jīng)歷了四次改制，生產(chǎn)管理體系也必然經(jīng)過了巨大的變化。無論是為了企業(yè)的發(fā)展還是順應(yīng)歷史的潮流，遠東的生產(chǎn)管理體系經(jīng)歷了從傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式向現(xiàn)代生產(chǎn)管理模式的轉(zhuǎn)變。

一、生產(chǎn)管理制度的提升

遠東集團目前以電纜為主業(yè)的生產(chǎn)廠已經(jīng)有13個（包括復(fù)合材料廠、復(fù)合鋁廠），總?cè)藬?shù)超過5 000，人員素質(zhì)參差不齊。雖然遠東有與同行相比更為誘人的薪金和福利待遇，但要管理好這么一個生產(chǎn)團隊，不是一件容易的事。經(jīng)過多年的摸索和總結(jié)，遠東在生產(chǎn)管理方面經(jīng)驗已相當豐富，并已將這些經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為一套相對合理、完善的規(guī)章制度和生產(chǎn)程序。這是遠東生產(chǎn)管理制度提升的一個方面：生產(chǎn)管理的制度化、程序化和標準化。這一套生產(chǎn)管理制度中包括：

1.完善各機臺班產(chǎn)定額

遠東實行的是定額計酬的薪酬管理制度，針對這一制度，生產(chǎn)部對各機臺的生產(chǎn)能力進行了測量，并綜合考慮各種因素為各機臺制定了明確的班產(chǎn)定額表。這一制度既使員工的獎金有了一個評定標準，又充分調(diào)動了廣大員工的生產(chǎn)積極性，大大提高了各機臺的生產(chǎn)能力。

2.制定產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖

這是遠東電纜生產(chǎn)管理體系中的一個亮點。電纜產(chǎn)品和其他產(chǎn)品不同，它不僅型號規(guī)格多，而且客戶的要貨數(shù)量也不同，從幾米到幾公里甚至幾十公里不等。為了減少機臺換規(guī)格、提高機臺利用率、減少車間與車間之間的流轉(zhuǎn)以及發(fā)生各車間計劃數(shù)量與質(zhì)量的不均衡性，生產(chǎn)部特根據(jù)各車間的生產(chǎn)設(shè)備以及產(chǎn)能情況，將不同類別、相同類別不同型號規(guī)格的產(chǎn)品安排在不同的生產(chǎn)廠。

3.完善計劃管理與考核細則

為了提高交貨進度，確保交貨期，避免訂單流失，遠東集團制定了計劃管理與考核細則，詳細規(guī)定了計劃的編制過程、計劃的下發(fā)流程、計劃的過程管理、生產(chǎn)廠計劃管理工作要求、計劃延期管理等內(nèi)容，規(guī)范了生產(chǎn)計劃工作。通過考核的手段促進生產(chǎn)計劃按時地、保質(zhì)保量地完成。

此外，生產(chǎn)管理制度中還包括《關(guān)于ERP信息反饋制度》、《關(guān)于電纜長度誤差的有關(guān)規(guī)定》、《工藝盤具管理制度》、《關(guān)于成品用盤的相關(guān)規(guī)定》、《關(guān)于PVC再生料的相關(guān)規(guī)定》、《入庫電纜退生產(chǎn)廠規(guī)定》、《交聯(lián)內(nèi)芯庫管理制度》、《工序能力驗證管理制度》等，內(nèi)容非常廣泛，幾乎包括了生產(chǎn)管理中所涉及的所有內(nèi)容。

二、信息化管理的提升

在“以信息化帶動工業(yè)化”的國家大政方針指引下，遠東電纜廠在ERP信息化建設(shè)中鍥而不舍，一步一個腳印，結(jié)合自身實際，走出了一條特色化的信息化之路。如同公司建立至今經(jīng)歷了四次改制一樣，公司的信息化管理也經(jīng)歷了幾個階段的發(fā)展。

公司2002年開始全面系統(tǒng)實施信息化，從改造1996、1997年就已實施的初步信息化系統(tǒng)入手，扎實推進信息化工程。

一年多后，構(gòu)架于C/S結(jié)構(gòu)的客戶關(guān)系管理CRM系統(tǒng)、人力資源管理HR系統(tǒng)、物流系統(tǒng)先后步入正軌。

2004年3月，原來的C/S結(jié)構(gòu)全部改造B/S結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。為以后的遠程操作、異地數(shù)據(jù)交換等新的需求管理做打算。

2004年4月， B/S版的OA系統(tǒng)開始運行，在與老系統(tǒng)并行三個月后，B/S版物流結(jié)算系統(tǒng)、稽核結(jié)算處也正式啟用新系統(tǒng)，標志著新系統(tǒng)初步實施成功。在全廠上下的努力下，物流、銷售、行政都一步步納入了ERP系統(tǒng)之中并步入正軌。 2006年9月，在全體遠東的共同努力下，遠東電纜廠ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)實施動員及培訓(xùn)大會召開，標志著遠東電纜廠ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)正式啟動。ERP系統(tǒng)從引進開始就一直在不斷的改進中，目前此系統(tǒng)不僅包含了生產(chǎn)模塊、銷售模塊，還包括采購等模塊。相信隨著生產(chǎn)管理的不斷改進，遠東集團的ERP系統(tǒng)將越來越完善，也必將給遠東的生產(chǎn)管理的進一步提升提供良好的信息化平臺。

三、生產(chǎn)準備管理的提升

隨著遠東的發(fā)展，業(yè)務(wù)做的越來越大，以前的車間和設(shè)備遠遠不能滿足生產(chǎn)的需要。在向其他領(lǐng)域投資的同時，更對電纜主業(yè)加大了投入。近幾年不僅引進了很多新設(shè)備（多臺進口交聯(lián)機），而且新建了很多廠房，包括新遠東交聯(lián)一廠、新遠東低壓電纜廠、復(fù)合鋁廠、復(fù)合絞線廠的投產(chǎn)，而且仍有幾個新廠正在設(shè)備調(diào)試過程中，如新遠東交聯(lián)二廠、新遠東橡纜廠等。這些都為遠東的飛速發(fā)展提供了生產(chǎn)準備，這樣才能做到只要經(jīng)理將訂單拿回來，員工就能保證完全滿足客戶的要求（包括產(chǎn)品的質(zhì)量以及交貨期）。

同時在原材料的采購管理、外協(xié)件的引進管理、技術(shù)力量以及人力資源管理等方面也都取得了較大的提升，這些都是遠東生產(chǎn)管理提升的保證。

四、生產(chǎn)計劃管理的提升

遠東的生產(chǎn)計劃按“以銷定產(chǎn)”和“適量持庫”的原則編制；其分為年度、月度和臨時生產(chǎn)計劃。年度生產(chǎn)計劃依據(jù)市場部的年度銷售計劃由生產(chǎn)管理部進行編制并分解至各生產(chǎn)廠。月度生產(chǎn)計劃由生產(chǎn)管理部根據(jù)年度生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品調(diào)配部的月庫存計劃和臨時生產(chǎn)計劃的需要量而進行編制與分解。臨時生產(chǎn)計劃則是遠東創(chuàng)收的重點。

生產(chǎn)計劃管理的提升主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.計劃的宏觀調(diào)度與微觀管理相結(jié)合

遠東廠生產(chǎn)計劃分為廠級和車間兩級計劃，實行按產(chǎn)品按車間相結(jié)合的分工方法，對臨時計劃的管理采用的是生產(chǎn)部宏觀調(diào)度與各生產(chǎn)廠計劃員微觀管理相結(jié)合的方式。

2.加強瓶頸工序的控制

不同電纜因為其制造工序不一樣，而各工序的生產(chǎn)效率又有區(qū)別，因此理論上講，每類電纜中都存在某一工序相對于其他工序來說生產(chǎn)效率偏低，此工序就是瓶頸工序。在不同的生產(chǎn)時期、不同的生產(chǎn)規(guī)模中，瓶頸工序并不一定都會顯示出來。但總的來說，瓶頸工序都是提高生產(chǎn)能力的隱患，尤其是生產(chǎn)任務(wù)忙時，瓶頸工序是縮短產(chǎn)品交貨期的嚴重障礙。作為一個大型電纜生產(chǎn)企業(yè)，遠東同樣也存在以上問題，經(jīng)過長期的經(jīng)驗積累，遠東人總結(jié)出了一套行之有效的方法。

要解決瓶頸工序問題，既要做好預(yù)防工作，又要做好補救措施。就預(yù)防來講：首先，以瓶頸工序的產(chǎn)能進行排產(chǎn)，不至于盲目簽交貨期，避免出現(xiàn)交貨期混亂現(xiàn)象；其次通過增加設(shè)備、合理安排來緩解瓶頸工序帶來的交貨壓力；再次，通過培訓(xùn)和技術(shù)改進，不斷提高瓶頸工序的產(chǎn)能。預(yù)防措施做好了，瓶頸工序的壓力就小了，就不容易出現(xiàn)。如果因為產(chǎn)量暴增，導(dǎo)致瓶頸工序影響交貨期了，也必須做好補救措施，就是及時與經(jīng)理或客戶協(xié)調(diào)，先保緊急交貨產(chǎn)品。

3.合理解決插單問題

無論淡季還是旺季，插單問題始終是計劃安排過程中一項非常難解決的問題，旺季時尤為突出。因為旺季，電纜的交貨期往往比較長，這種交貨期很多時候確實很難滿足客戶的交貨要求，為了減少訂單的流失，必須為客戶提供插單的可能。而在遠東，有著一套非常嚴格的計劃管理與考核制度，對計劃的延期考核非常嚴重，所有計劃員都嚴格按照交貨期進行排產(chǎn)。為了解決插單對其他計劃交貨期產(chǎn)生的影響，遠東采用了這樣一個辦法：用提前計劃推延遲計劃。生產(chǎn)部調(diào)度員通過協(xié)調(diào)，了解客戶的真正交貨期，合理安排，將交貨期晚的計劃的交貨期適當后推而將其他緊急客戶的計劃提前生產(chǎn)，以此來解決插單問題。總的來說，這基本上解決了插單問題。

五、生產(chǎn)控制管理的提升

遠東集團生產(chǎn)控制實行事前控制、事中控制和事后控制相結(jié)合的模式。對于電纜生產(chǎn)來說，所謂事前控制就是按照國標和行業(yè)標準建立健全各種公司內(nèi)部控制標準和制度；所謂事中控制就是在生產(chǎn)過程中嚴格按照這些標準和制度進行控制；所謂事后控制就是對成品電纜進行檢測，必須符合相應(yīng)標準和規(guī)定才能入庫或發(fā)車。所有控制不僅要控制好產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、質(zhì)量，還要控制好產(chǎn)品的成本，在保質(zhì)保量完成任務(wù)的前提下，要將成本控制在最低。這是遠東生產(chǎn)管理控制的前提。

1.做好事前控制

就拿有技術(shù)協(xié)議的非常規(guī)電纜來說，要做好事前控制必須做好以下幾件事：（1）明確技術(shù)協(xié)議內(nèi)容的正確性和可行性；（2）根據(jù)技術(shù)協(xié)議和相關(guān)標準編制臨時工藝和定額；（3）根據(jù)臨時工藝引進原材料（著重抓非常備庫存材料）；（4）將工藝文件下發(fā)到各機臺，以便操作工能按文件生產(chǎn)。事前控制是否到位將影響產(chǎn)品能否順利生產(chǎn)。

2.做好事中控制

在生產(chǎn)過程中要做好事中控制。（1）加強質(zhì)檢部門的巡檢，杜絕機臺操作工違規(guī)操作，將質(zhì)量問題扼殺在萌芽狀態(tài)；（2）發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題必須馬上制止，并及時處理，不能處理的必須上報領(lǐng)導(dǎo)進行判斷。做好事前、事中控制，產(chǎn)品基本上已經(jīng)生產(chǎn)出來了，但能否最終入庫還要抓好事后控制這一環(huán)，對產(chǎn)品進行最終檢驗，合格入庫。當然在事中控制和事后控制這兩個環(huán)節(jié)中還要不斷地進行調(diào)整，其最終目的都是為了生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。

總之，隨著遠東集團的發(fā)展、生產(chǎn)規(guī)模的壯大，遠東集團必將在現(xiàn)有生產(chǎn)管理模式的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出一套更適合遠東的生產(chǎn)管理模式。遠東生產(chǎn)管理模式的提升過程，不僅可以為遠東集團的發(fā)展壯大提供可靠保證，而且為中國絕大部分仍采用傳統(tǒng)生產(chǎn)管理體系的制造型企業(yè)提供了很好的參考依據(jù)，中國的制造業(yè)騰飛將從遠東開始。

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[責任編輯 安世友]