摘要：Mowday將組織承諾定義為個人對組織的一種態(tài)度或肯定性的內(nèi)心傾向，它是個人對某一特定組織感情上的依附和參與該組織的相對程度。Wiener認為，員工對組織承諾是由于個體社會化過程中，不斷地被灌輸和強調(diào)這樣一種觀念或規(guī)范的結(jié)果。結(jié)合當前我國人力資源的現(xiàn)狀，試圖找到提高員工組織承諾水平的對策，達到企業(yè)期望的承諾水平，從而提高整個組織運轉(zhuǎn)的效率。

關(guān)鍵詞：組織承諾；工作投入；規(guī)范承諾

中圖分類號：F273.4文獻標志碼：Ａ文章編號：1673-291X(2008)09-0106-02

一、問題的提出

組織承諾(organizational commitment)是指組織成員對自身所處組織的一種承諾。Becker最初提出組織承諾這個概念時把它看成隨著員工對組織投入的增加而使其不得不繼續(xù)留在該組織的一種心理現(xiàn)象。

1990年阿倫和梅耶對以往的各種組織承諾量表進行了一次綜合性研究，表明它至少存在三種形式的承諾：感情承諾，繼續(xù)承諾，規(guī)范承諾。這個研究結(jié)果在很多研究中得到驗證，引起了越來越多研究者的注意。

感情承諾(affective commitment)指組織成員被卷入組織、參與組織社會交往的程度。它是個體對一個實體的情感，是一種肯定性的心理傾向。它包括價值目標認同、員工自豪感以及為了組織的利益自愿對組織作出犧牲和貢獻等成分。

繼續(xù)承諾(continuance commitment)是指員工為了不失去已有的位置和多年投入所換來的福利待遇而不得不繼續(xù)留在該組織內(nèi)的一種承諾。它是建立在經(jīng)濟原則基礎(chǔ)上的、具有濃厚交易色彩的承諾。

規(guī)范承諾(normative commitment)是指由于受長期社會影響形成的社會責任而留在組織內(nèi)的承諾。

我國學者余凱成等認為，組織承諾有五個內(nèi)容層次，由低而高分別為:功利性承諾，參與性承諾，親屬性承諾，目標性承諾，精神性承諾。這五個層次的生存和發(fā)展不完全是連續(xù)漸進的過程，不是從低層次向高層次的機械運動，

而是既可能呈現(xiàn)跳躍性發(fā)展，也可能呈現(xiàn)幾個內(nèi)容層次的承諾共存于一個行為主體之中。

二、組織承諾對員工工作績效的影響

當前，組織承諾對于任何組織的重要性越來越大，發(fā)揮的作用也是逐步提高，同樣，組織成員的組織承諾水平，在某種意義上代表了那個組織的凝聚力和競爭力。

1.組織承諾是離職率的良好預測指標

Porter， Becker等認為員工的組織承諾越高，離職率越低，組織承諾越低，離職率越高，組織承諾與離職率呈現(xiàn)負相關(guān)。Amold認為，組織承諾的影響更多表現(xiàn)在工作滿意度、期望、工作安全等因素上，離職只是最終的表現(xiàn)。Meyer和Allen發(fā)現(xiàn)，組織承諾雖然影響許多工作表現(xiàn)變量，但對離職的影響最大。

2.組織承諾與工作滿意度的關(guān)系

工作滿意度是指由于自己工作和工作經(jīng)歷的評估而帶來的喜悅和積極的態(tài)度。工作滿意度表示在組織內(nèi)從事某一工作的滿意水平。Allen發(fā)現(xiàn)，情感性承諾較高，工作滿意度也較高；繼續(xù)性承諾較高，工作滿意度反而較低。不過，對兩者關(guān)系更具說服力的解釋來自于Lance， Wakefield， Price和Muller的研究，認為兩者之間的關(guān)系是表面上的，主要是因為它們有多個共同的預測變量。Currivan運用比較理想的三階段縱向數(shù)據(jù)，證實工作滿意度和組織承諾本質(zhì)上沒有顯著的相關(guān)關(guān)系。

3.組織承諾對其他因素的影響

組織承諾水平的高低還影響上級、同級對員工的評價和員工對自己晉升機會的評價。承諾水平越高的員工，上級、同級對他的評價也越好，他對自己晉升機會的評價也越高，反之亦然。不過，這種影響主要來自情感性承諾。

三、影響組織承諾的主要因素

近年來，國內(nèi)外學者根據(jù)影響組織承諾水平的因素來源，將影響組織承諾的因素主要分為三類：

1.環(huán)境層面因素

個人和組織所處的環(huán)境狀況對個人的組織承諾水平存在很大的影響。首先，從勞動力市場看，失業(yè)率的高低決定了個人就業(yè)機會的多少，失業(yè)率與個人的組織承諾水平存在正相關(guān)關(guān)系。

其次，從文化角度看，文化中的靜態(tài)因子和動態(tài)因子的多少直接影響到個人的組織承諾水平。例如，在主張創(chuàng)業(yè)、冒險、單干的動態(tài)文化中，組織中的不安定因素受到這種文化的激發(fā)，降低了個人的組織承諾水平。

最后，從行業(yè)性質(zhì)看，人才競爭激烈的行業(yè)中，個人的組織承諾感較低，同行的人才爭奪使得個人更換工作的收益提高，推動個人在行業(yè)內(nèi)部流動。

2.組織及工作因素

(1)組織變革：如公司合并、企業(yè)裁員等。在此種情況下，員工通常會擔心自己的發(fā)展前途及是否被解雇等問題，此時組織承諾可能相對來說就比較低。

(2)組織特性：調(diào)查表明，大部分員工認為，企業(yè)效益和發(fā)展前景、工資資金福利、企業(yè)領(lǐng)導的素質(zhì)能力、企業(yè)經(jīng)營管理觀念、組織文化、管理運行機制，是影響到員工的組織承諾的重要因素。

(3)職業(yè)工種：調(diào)查表明組織承諾與工作性質(zhì)有很大的關(guān)系。相對穩(wěn)定、沒有多大風險、勞動負荷不是很大的工作，而且有愉快的工作經(jīng)歷，相應(yīng)的組織承諾較高，相反工作環(huán)境惡劣、風險較大的工作，其組織承諾就低。

(4)人際關(guān)系：組織中員工之間合作非常愉快、氣氛融洽，員工之間溝通無障礙，此種情形下，員工組織承諾高。

(5)工作投入：工作投入是組織行為學中較新的概念，是指成員對其本職工作的積極主動態(tài)度和熱愛迷戀程度。工作投入測量的是一個人在心理上對他的工作的認同程度，以及認為他的績效水平對自我價值的重要程度。1976年Sale和Hosck對各家之言作了總結(jié)，并以因素分析獲得了工作投入的三個關(guān)鍵因素:主動參與精神、工作是生活的核心興趣、工作績效在人的自我概念中居核心地位。他們認為工作投入是以認知、感情和行為三者為基礎(chǔ)的復雜概念。工作投入程度高的員工對他們所做的工作有強烈的認同感，并且真的很在意他們所做的工作類型。

3.個體因素

根據(jù)影響組織承諾水平的個體特征來源，可以分為三類:

(1)年齡和任期。Cohen對組織承諾與離職間的關(guān)系、如何隨時間而改變進行研究。他發(fā)現(xiàn)新老員工與組織承諾和離職間有微妙的關(guān)系：年輕人組織承諾高，但離職率也高，與此相反老員工組織承諾低，但離職率也低。研究表明員工流動與年齡及資歷的負相關(guān)關(guān)系是一貫性的。工作年限越短，員工的流動率越高。這是因為年輕員工對所在企業(yè)的依附性不強，自身適應(yīng)性強，有更多進入新工作崗位的機會。另外年輕人調(diào)動工作的成本較年長者低。一個人在企業(yè)內(nèi)工作的時間越長，其社會聯(lián)系的紐帶越來越強，與之相應(yīng)的離開企業(yè)的社會交往損失就越大。

(2)種族、性別。一些研究資料表明，性別差異會造成組織承諾水平的差異，女性比男性的組織承諾水平高，這是由于女性存在養(yǎng)育孩子的任務(wù)，可能形成職業(yè)中斷，許多組織在接納新成員時對女性構(gòu)筑了壁壘，因此，女性進入組織的成本要高，更換工作的成本也高，她們一旦進入某個組織，就會產(chǎn)生較高的組織依賴感，逐步形成較高的組織承諾水平，相比較而言，男性成員則不存在女性的困擾和顧慮。

(3)婚姻。由于已婚員工的各種顧慮，例如，配偶、子女等的工作、學習問題，都影響員工對組織的承諾水平。而且，一般來說，已婚員工的組織承諾明顯高于未婚員工，離職率也低于未婚員工。

四、提升企業(yè)組織承諾水平的人力資源管理對策

1.招聘合適的人才

所謂“合適”人才，首先是要對企業(yè)價值觀認可的人，其次是個體自身的特質(zhì)與能力要與組織的需求相匹配。企業(yè)可以運用現(xiàn)代人力資源測評手段對應(yīng)聘人員的素質(zhì)進行全面測試，不僅要考察他們從事某崗位的能力，更重要的是要測評出他們是否認同企業(yè)的核心價值觀和經(jīng)營理念，員工工作能力可以通過培訓獲得，但要改變他們對企業(yè)的價值觀的態(tài)度是非常困難的。

2.完善企業(yè)培訓機制

給員工提供完善、公平的培訓機制，企業(yè)為員工提供的培訓不僅要著眼于提高員工對組織的認同度、對本崗位的適應(yīng)性，還要著眼于提高員工對外部環(huán)境的適應(yīng)性和對市場的駕馭能力及競爭能力，擴大員工的知識結(jié)構(gòu)，提高員工的整體素質(zhì)，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展緊密的聯(lián)系在一起。

加強企業(yè)內(nèi)部直接上司對下屬的指導力度。研究發(fā)現(xiàn)，直接上司對下屬的組織承諾水平有很大的影響，因為組織價值觀的體現(xiàn)、組織政策的實施都是通過直接上司，下屬對組織的知覺主要來自對直接上司的知覺，所以直接上司對下屬的行為指導顯得十分重要，下屬在獲得業(yè)務(wù)技能、解決問題的方式、考慮問題的思路、處理人際關(guān)系等方面的指導后，在不斷進步中，感受到自己的重要性和被尊重，自然會提高自己的組織承諾水平，愿意為組織全身心的投入。

3.建立體系化、系統(tǒng)化的晉升機制

由于員工對職業(yè)的忠誠度高于對某個組織的忠誠度，組織對員工職業(yè)發(fā)展的支持非常重要，因而企業(yè)需要系統(tǒng)化、體系化地對員工職業(yè)發(fā)展進行規(guī)劃。具體而言，企業(yè)應(yīng)以人力資源測評與員工的興趣愛好為基礎(chǔ)，為每個員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，并以此為依據(jù)為員工提供配套的人力資源開發(fā)與培訓項目，開發(fā)多通道的員工職業(yè)生涯，提高他們的職業(yè)發(fā)展能力。

4.完善績效評價體系，建立良好的薪酬機制，提高員工的經(jīng)濟承諾

員工的薪酬和福利，是繼續(xù)承諾的最直接的表現(xiàn)。值得注意的是，薪酬和福利政策對感情承諾也有很大影響，某企業(yè)所提供的薪酬和福利水平在行業(yè)中所處的位置以及與競爭對手相比較的結(jié)果，折射出企業(yè)對員工工作業(yè)績的認可程度，會影響員工對企業(yè)價值觀的理解與認識。

績效評價的公平、公正、公開對于員工的組織承諾存在很大的影響。大多數(shù)員工認為，薪酬的多少是衡量其工作能力和工作成果的重要指標，企業(yè)付給員工薪酬的比例應(yīng)以他們的貢獻大小為主要依據(jù)。建立合理的利益分配制度，合理拉開分配差距，是營造企業(yè)的公平感和員工的對組織認同感的需要，是留住和吸引人才的重要舉措。

5.打造強勢企業(yè)文化，提高員工的感情承諾和規(guī)范承諾

企業(yè)文化反映了企業(yè)的核心價值觀和經(jīng)營理念，優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅有助于激發(fā)員工的工作激情，使員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力工作，還能加速組織同化的過程，很難想象一個沒有企業(yè)精神和厚實文化底蘊的企業(yè)能在激烈的競爭中持續(xù)發(fā)展。優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引著優(yōu)秀人員的加盟，同時也充當著優(yōu)秀員工保留的強有力工具，員工對企業(yè)感情承諾的高低取決與對企業(yè)文化的認可程度。

參考文獻：

[1] Allen N J，Meyer J P.The Measurement and Antecedents of Affective，Continuance and Normative Commitment to the Organization[J]. Journal of Occupational Psychology，1990，63:1-18.

[2] Meyer J P，Allen N J. Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a Three- Component Conceptualization[J]. Journal of Applied Psychology，1993，78:538-551.

[3] Irving P G， Cooper C L. Further Assessments of a Three-Component Model of Occupational Commitment: Generalizability and Differences Across Occupations[J]. Journal of Applied Psychology，1997，82:444-452.

[4] Ko Jong- Wook，Price J L. Assessment of Meyer and Allen' s Three-Component Model of Organizational Commitment in South Korea. Journal of Applied Psychology，1997，82:961-973.

[5]馬金，庫拍，考克斯.組織與心理契約[M].北京:北京大學出版社，1999.

[責任編輯陳麗敏]