汶川大地震帶給企業(yè)的最大考驗(yàn)是什么？

是企業(yè)社會(huì)責(zé)任的規(guī)劃性，是如何讓慈善成為企業(yè)的戰(zhàn)略，而不僅僅是戰(zhàn)術(shù)。

汶川大地震中，許多企業(yè)極為慷慨地獻(xiàn)出了自己的愛(ài)心，1000萬(wàn)、5000萬(wàn)、1億……他們似乎想用捐錢數(shù)額來(lái)表現(xiàn)自己的社會(huì)責(zé)任感，或者另有苦衷：被公眾輿論逼迫下的巨額捐贈(zèng)。

無(wú)論是哪種原因，許多企業(yè)現(xiàn)在都陷入相同的尷尬境遇：預(yù)算嚴(yán)重超支。記者采訪了多家在此次捐款中有“突出”表現(xiàn)的公司，其中包括本土公司和跨國(guó)公司，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)值得注意的現(xiàn)象：不少公司直言不諱，這些“透支”的費(fèi)用都將從未來(lái)的營(yíng)銷費(fèi)用中扣除，直接減少?gòu)V告的投放。但“這絕不能向外透露，否則又會(huì)引起一場(chǎng)新的爭(zhēng)論，輿論會(huì)認(rèn)為我們之前的舉動(dòng)是在作秀”。

面對(duì)這樣的尷尬，企業(yè)無(wú)需苛責(zé)大眾對(duì)慈善的理解不成熟。對(duì)企業(yè)而言，需要思考的是，汶川大地震帶給企業(yè)的最大考驗(yàn)是什么？是企業(yè)社會(huì)責(zé)任的規(guī)劃性，是如何讓慈善成為企業(yè)的戰(zhàn)略，而不僅僅是戰(zhàn)術(shù)。

找到自己的戰(zhàn)略性慈善方向

將慈善作為公司戰(zhàn)略是許多公司還未思考成熟的問(wèn)題?！按壬凭褪前l(fā)善心的捐助，居然還和公司的業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)，這實(shí)在太功利了。”某民營(yíng)企業(yè)家的這句話在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)論壇中得到了數(shù)量諸多的跟帖，網(wǎng)友紛紛贊其是“有情有義”之人，對(duì)持不同觀點(diǎn)的人甚至采用過(guò)激的言辭。

蒙?？偛门８鷦t表示了不同的觀點(diǎn)：“如果本著動(dòng)機(jī)論，那么，‘不為收益做公益’固然是一種高尚，但‘為了收益做公益’同樣也是一種善舉；如果本著效能論，那么，‘公益背后無(wú)收益’是一種‘有限公益’（竭澤而漁），‘公益背后有收益’是一種‘循環(huán)公益’（漁養(yǎng)并重）?！彼f(shuō)蒙牛扶植奶農(nóng)的活動(dòng)，就是“公益、收益”雙豐收——蒙牛向農(nóng)民發(fā)放種草補(bǔ)貼，投放養(yǎng)牛保險(xiǎn)，發(fā)放養(yǎng)牛貸款，提供免費(fèi)培訓(xùn)，實(shí)施胚胎移植與性控技術(shù)……這些既有幫助農(nóng)民脫貧致富的“公益成分”，也有為企業(yè)獲得優(yōu)質(zhì)奶源的“收益成分”。

牛根生的這種說(shuō)法與管理大師邁克爾·波特的觀點(diǎn)極為一致。在邁克爾·波特看來(lái)，企業(yè)參與社會(huì)的方法分為反應(yīng)型企業(yè)社會(huì)責(zé)任和戰(zhàn)略型企業(yè)社會(huì)責(zé)任。邁克爾·波特建議把影響社會(huì)的問(wèn)題分為三類：第一類是普遍社會(huì)問(wèn)題，這些雖然對(duì)社會(huì)問(wèn)題有重要意義，但既不受企業(yè)運(yùn)營(yíng)的明顯影響，也不影響企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。第二類是價(jià)值鏈主導(dǎo)型社會(huì)問(wèn)題，這些問(wèn)題會(huì)受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的顯著影響。第三類則是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境主導(dǎo)型社會(huì)問(wèn)題。這些存在于企業(yè)外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境中的問(wèn)題對(duì)社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力造成巨大影響。

按照這樣的劃分，即使是同一個(gè)社會(huì)問(wèn)題，但對(duì)所處不同業(yè)務(wù)單元、不同行業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，性質(zhì)也不一樣。例如關(guān)于二氧化碳的排放問(wèn)題，對(duì)上海家化來(lái)說(shuō)，是普通的社會(huì)問(wèn)題。對(duì)DHL這樣嚴(yán)重依賴交通運(yùn)輸?shù)钠髽I(yè)，則是價(jià)值鏈主導(dǎo)型問(wèn)題。對(duì)豐田來(lái)說(shuō)，既和價(jià)值鏈密切相關(guān)，又是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境主導(dǎo)型問(wèn)題。

雀巢和云南思茅的故事就是典型的將慈善作為企業(yè)戰(zhàn)略的一種行為。沒(méi)有雀巢進(jìn)駐之前的云南思茅，只是云南一個(gè)偏遠(yuǎn)而美麗的地方，純樸的當(dāng)?shù)厝诉^(guò)著物質(zhì)貧乏的生活。即使從最近的西雙版納至此也要經(jīng)過(guò)7小時(shí)的盤山公路。雀巢公司發(fā)現(xiàn)這個(gè)優(yōu)質(zhì)的咖啡種植基地是近20年前。

1989年，雀巢與當(dāng)?shù)卣炗喠艘粋€(gè)長(zhǎng)達(dá)14年的協(xié)議，并在這份協(xié)議中承諾：雀巢按照美國(guó)現(xiàn)貨市場(chǎng)的價(jià)格收購(gòu)咖啡，作為農(nóng)民利益的保障，上不封頂，而下設(shè)最低收購(gòu)價(jià)格。同時(shí)雀巢提供技術(shù)人員、種苗甚至免息農(nóng)具貸款，并承諾不擁有土地、不擁有固定資產(chǎn)。多年的努力正在產(chǎn)生回報(bào)。

現(xiàn)在，雀巢公司在中國(guó)的銷售額已經(jīng)超過(guò)了100億元人民幣，更為重要的是，云南咖啡已經(jīng)成為國(guó)際買家的新寵兒，麥斯維爾和星巴克這樣的公司也接踵而來(lái)，但樸實(shí)的農(nóng)民卻依然堅(jiān)持把最上乘的咖啡豆賣給這家手把手教會(huì)他們種植咖啡的“老外公司”。致力于和農(nóng)戶建立合作關(guān)系是雀巢的戰(zhàn)略核心，這樣無(wú)須向中間商支付成本就可以獲得穩(wěn)定而優(yōu)質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)。

慈善的組織架構(gòu)

讓慈善上升為公司的一種戰(zhàn)略行為，需要找準(zhǔn)公司的慈善方向，同時(shí)也需要企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、匯報(bào)和激勵(lì)手段等方面做出相應(yīng)的調(diào)整。主管運(yùn)營(yíng)的經(jīng)理們必須理解競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)的重要作用，而主管企業(yè)社會(huì)責(zé)任的人士也必須對(duì)價(jià)值鏈中的每個(gè)活動(dòng)有詳盡的了解。

有時(shí)負(fù)責(zé)社會(huì)責(zé)任部門領(lǐng)導(dǎo)的級(jí)別高低也直接決定了慈善的戰(zhàn)略高度。記者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)將之放在公關(guān)和市場(chǎng)部旗下，成為一種公關(guān)活動(dòng)的組成部分，這樣的架構(gòu)多數(shù)情況下只是為了完成最初級(jí)的社會(huì)責(zé)任，和企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有任何直接關(guān)系。而由公司副總裁級(jí)別的高管直接領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)社會(huì)責(zé)任部門通常則是為了研究?jī)r(jià)值鏈主導(dǎo)型和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境主導(dǎo)型的社會(huì)問(wèn)題，這對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的幫助將是巨大的。

可口可樂(lè)就是一個(gè)很好的例證。7年前，可口可樂(lè)中國(guó)公司專門成立了公益事務(wù)部，這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人鎖定在“總監(jiān)”一級(jí)，由董事長(zhǎng)辦公室直接管轄。公益事業(yè)方面的經(jīng)費(fèi)劃撥均由可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司董事長(zhǎng)陳奇?zhèn)ビH自過(guò)問(wèn)。

飛利浦的經(jīng)驗(yàn)同樣值得借鑒。飛利浦的戰(zhàn)略性慈善是“飛利浦鄉(xiāng)村醫(yī)療計(jì)劃”，旨在為貧困地區(qū)建立衛(wèi)生站，并培訓(xùn)相關(guān)的醫(yī)療衛(wèi)生人員。雖然這項(xiàng)計(jì)劃迄今為止沒(méi)有摻雜任何商業(yè)利益，但醫(yī)療器械是飛利浦的主營(yíng)業(yè)務(wù)之一。能夠抓住未來(lái)的鄉(xiāng)村醫(yī)療市場(chǎng)，使他們有一種健康的生活觀，這對(duì)未來(lái)的飛利浦來(lái)說(shuō)很重要。

在飛利浦公司內(nèi)，并沒(méi)有“慈善”二字，他們更愿意用“可持續(xù)發(fā)展”來(lái)形容。作為最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，可持續(xù)發(fā)展委員會(huì)其實(shí)是一個(gè)虛擬組織，每個(gè)員工都可以是可持續(xù)發(fā)展委員會(huì)的成員。這也就是飛利浦所謂的“嵌入式”結(jié)構(gòu)，關(guān)于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，飛利浦沒(méi)有另外專門分配員工來(lái)開展這項(xiàng)工作，而是要求員工在日常工作中將之貫徹。

可持續(xù)發(fā)展委員會(huì)確保在策略方面、組織結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行呼應(yīng)。具體的成員來(lái)自于三部分：包括各個(gè)業(yè)務(wù)部門、各個(gè)地區(qū)以及各個(gè)職能部門。在中國(guó)，飛利浦的可持續(xù)發(fā)展委員會(huì)成立于2005年，最高負(fù)責(zé)人是首席采購(gòu)官，每個(gè)月這個(gè)委員會(huì)都要進(jìn)行主要成員的碰面，商討在新業(yè)務(wù)計(jì)劃中如何將可持續(xù)性發(fā)展與新業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行更好的結(jié)合。而每個(gè)季度會(huì)議參與的人員更廣，從高層管理人員到一般的研發(fā)人員可能都會(huì)參與。

和飛利浦一樣，陶氏這家全球最大的化學(xué)品公司之一也將可持續(xù)性發(fā)展放在了戰(zhàn)略高度。負(fù)責(zé)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的是全球可持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)副總裁，從組織層面來(lái)看，只要能夠改善企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和生長(zhǎng)價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)都由其統(tǒng)籌。

自測(cè)區(qū)

公司慈善屬于戰(zhàn)略性慈善，還是有戰(zhàn)略性慈善的潛力？

1.企業(yè)社會(huì)責(zé)任的負(fù)責(zé)人是公司高層（或即將由高層負(fù)責(zé)）

2.社會(huì)責(zé)任和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不止一次被強(qiáng)調(diào)（或被強(qiáng)調(diào)的次數(shù)更多）

3.有將社會(huì)責(zé)任與新業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行結(jié)合的機(jī)構(gòu)（或即將設(shè)立這樣的機(jī)構(gòu)）

4.關(guān)于社會(huì)責(zé)任有一套考核指標(biāo)（或即將設(shè)立考核指標(biāo)）

5.每年都出企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告，不是為了給別人看，而是幫助企業(yè)制定發(fā)展目標(biāo)（或即將出社會(huì)責(zé)任報(bào)告）

上述五條，每條20分，60分為及格。