摘要：本文首先澄清了組織和組織結(jié)構(gòu)這兩個基本概念，然后分析了組織演變和組織結(jié)構(gòu)演變的關(guān)系，論述了影響組織結(jié)構(gòu)演變的因素及這些因素之間的邏輯關(guān)系，并闡明了組織內(nèi)外因素對組織結(jié)構(gòu)演變的影響機制。

關(guān)鍵詞：組織 組織結(jié)構(gòu) 演變 內(nèi)在邏輯

▲▲ 一、組織演變與組織結(jié)構(gòu)演變

不同的學(xué)者對組織給出了差異很大的定義。如：孔茨認為組織是“正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)”；巴納德認為組織是“有意識的加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)”；芮明杰認為“組織是為有效地配置內(nèi)部有限資源的活動和機構(gòu)，為了實現(xiàn)一定的共同目標而按照一定的規(guī)則、程序所構(gòu)成的一種責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)安排和人事安排，其目的在于確保以最高的效率是目標得以實現(xiàn)?！睆纳鲜鰧W(xué)者對組織的定義可以看出，孔茨和芮明杰都把組織等同于組織結(jié)構(gòu)，但我們認為，組織和組織結(jié)構(gòu)是有區(qū)別的。

企業(yè)組織是指向組織目標的有效方式，它是由目標、活動、制度和技術(shù)四個基本要素構(gòu)成的動態(tài)復(fù)雜系統(tǒng)，它在與環(huán)境發(fā)生相互作用過程中，極力維持自身及環(huán)境間的動態(tài)平衡（錢平凡，1999）?；顒邮且环N變換，即接受某一種類型的輸入，在某種規(guī)則控制下，利用某種轉(zhuǎn)換方式，經(jīng)過變換轉(zhuǎn)化為輸出，可表示為：活動={輸入、處理規(guī)則、轉(zhuǎn)換方式、輸出}，活動是其他要素得以發(fā)揮作用的載體。技術(shù)就是活動執(zhí)行過程中的轉(zhuǎn)換方式。不同的企業(yè)組織具有不同的技術(shù)，即使同一企業(yè)組織中的技術(shù)也多種多樣，但任何企業(yè)組織都存在著特定的主導(dǎo)業(yè)務(wù)技術(shù)，可以說，技術(shù)是企業(yè)組織形成的關(guān)鍵。制度是決定人們在活動中相互關(guān)系的任何形式的制約，它是活動執(zhí)行中的處理規(guī)則，它包括正規(guī)制約（如書面的規(guī)章制度）和非正規(guī)制約（如習(xí)俗和文化），制度在組織中起著“粘著”作用。目標是組織奮力爭取達到的未來狀況，目標是整個結(jié)構(gòu)的“靈魂”。企業(yè)組織四要素間相互關(guān)聯(lián)的作用把它們聯(lián)成一個整體，即形成了實際運行的企業(yè)組織。在企業(yè)組織四要素中，目標居于核心的地位，與其他三要素都形成一種二項對立關(guān)系：活動、制度與技術(shù)總是按一定的目標組織起來；反過來，由于活動、制度與技術(shù)并非總是最優(yōu)化的，所以它們與目標又并非總是和諧的，往往影響著目標的實現(xiàn)。

組織結(jié)構(gòu)是組織四個構(gòu)成要素中的目標、技術(shù)被忽略后，活動與制度之間的不同關(guān)系組合。它是企業(yè)組織管理過程中進行組織設(shè)計的產(chǎn)物。它規(guī)定著組織的活動如何被分配，組織中誰向誰匯報以及正式溝通機制和交往模式如何安排，它包括三個核心內(nèi)容，即結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化。復(fù)雜性指的是組織分化的程度。一個組織越是進行細致的勞動分工，具有越多的縱向等級層次，組織單位的地理分布越是廣泛，則協(xié)調(diào)人員及其活動就越是困難。正規(guī)化是組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。集權(quán)化指的是決策制定權(quán)力的集中程度。

組織演變實際上是組織基本構(gòu)成要素內(nèi)涵的變化以及要素間關(guān)系的重組，而組織結(jié)構(gòu)演變則是組織演變的副產(chǎn)品，也就是說，組織的演變必然帶來了組織結(jié)構(gòu)進行演變，比如說：企業(yè)的目標有國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國外市場，這必然要求企業(yè)增加相應(yīng)的職能部門或業(yè)務(wù)部門，從而引致了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化。

▲▲ 二、影響組織結(jié)構(gòu)演變的因素及這些因素之間的邏輯關(guān)系

影響組織結(jié)構(gòu)演變的因素包括外在因素（如政治、經(jīng)濟、技術(shù)、文化等宏觀環(huán)境）、內(nèi)在因素（如規(guī)模、戰(zhàn)略、技術(shù)等）以及內(nèi)在因素和外在因素的聯(lián)結(jié)因素：信息。這些因素的變化要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)生演變以實現(xiàn)組織的目標。信息作為聯(lián)結(jié)組織內(nèi)外的紐帶正越來越受到人們的重視。信息的數(shù)量、時效和質(zhì)量影響了組織分權(quán)的程度、影響了組織分化的程度，從而影響了組織結(jié)構(gòu)的演變。我們可以從環(huán)境的復(fù)雜程度（通過構(gòu)成環(huán)境的因素是簡單還是復(fù)雜來衡量）和環(huán)境的變化程度（通過環(huán)境的變化是動蕩還是平穩(wěn)來衡量）兩個維度來反映環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)演變的影響。復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境要求組織結(jié)構(gòu)更加柔性化和扁平化，能對環(huán)境的迅即變化做出即時響應(yīng)。而簡單和平穩(wěn)的環(huán)境則要求組織結(jié)構(gòu)具有穩(wěn)定性。對于戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，錢德勒提出了先有戰(zhàn)略后有結(jié)構(gòu)的觀點，認為戰(zhàn)略目標決定組織結(jié)構(gòu)，理由是：簡單的戰(zhàn)略只要求一種簡單、輕松的結(jié)構(gòu)形式來執(zhí)行這一戰(zhàn)略，當(dāng)組織成長之后，戰(zhàn)略隨之復(fù)雜，又導(dǎo)致組織進一步復(fù)雜化。但安索夫認為，先戰(zhàn)略后結(jié)構(gòu)，就會使戰(zhàn)略調(diào)整永遠處于滯后狀態(tài)，這樣就必然會影響戰(zhàn)略實施，因此，他提出了“戰(zhàn)略追隨結(jié)構(gòu)”的觀點。我們認為，戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)就像人走路時的左右腳，沒有什么必然的前后關(guān)系。從動態(tài)視角來看，戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)演變是互相交替前進的關(guān)系。對于企業(yè)規(guī)模對組織機構(gòu)的影響，一般認為組織結(jié)構(gòu)與規(guī)模呈正相關(guān)關(guān)系，但邊際相關(guān)度遞減。組織采用的技術(shù)也會對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。一般來說，技術(shù)越是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越應(yīng)該是機械式的，技術(shù)越是非常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越應(yīng)該是有機式的。

我們認為，影響組織結(jié)構(gòu)演變的因素之間存在以下的邏輯關(guān)系：環(huán)境變化引起組織戰(zhàn)略或組織規(guī)模發(fā)生改變，使得組織的目標發(fā)生改變，有時甚至組織的活動也會發(fā)生改變（此時組織將從事與以前不同的生產(chǎn)和服務(wù)活動），

為了實現(xiàn)新的組織目標，組織就要采用新的技術(shù)，設(shè)計新的制度，從而導(dǎo)致了新的組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生。

▲▲ 三、組織內(nèi)外因素對組織結(jié)構(gòu)演變的影響機制

我們認為，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變是企業(yè)為了降低企業(yè)管理成本而做出了選擇。組織結(jié)構(gòu)的演變可以分為三種類型：第一，簡單組織結(jié)構(gòu)為什么會替代市場而出現(xiàn)；第二，各種組織結(jié)構(gòu)類型之間的演變；第三，虛擬組織和網(wǎng)絡(luò)組織等組織形式為什么會出現(xiàn)。我們認為，以上三種類型的組織結(jié)構(gòu)演變都可從管理成本的視角來解釋。

企業(yè)組織的管理成本主要由以下四方面的成本構(gòu)成。第一，內(nèi)部組織成本。內(nèi)部組織是指配置企業(yè)的各項人、財、物和信息資源以使它們能夠比較好地按理想的技術(shù)函數(shù)的要求進行配合的一項活動。它的活動主要體現(xiàn)為一種訂立與具體物質(zhì)和精神利益相結(jié)合的內(nèi)部組織“契約”活動，相應(yīng)的由訂立內(nèi)部“契約”活動帶來普遍存在和難以計量的成本，這就是內(nèi)部組織成本，它主要存在于組織結(jié)構(gòu)的架建和支薪經(jīng)理的管理活動當(dāng)中。第二，委托代理成本。委托代理成本就是指為使組織各種有形或無形的“合同”有效而付出的成本。在一般情形下，委托人和代理人的利益不是完全一致的，因此，為了盡可能地降低兩者之間的偏差，委托人可以對代理人符合委托人利益的行為進行激勵，或者對代理人謀取自身利益的行為進行監(jiān)督約束，這些監(jiān)督約束活動以及激勵都需要成本。另外，為了能確保代理人不采取某種危及委托人的行動，或者，若代理人采取這樣的行動而能保證委托人得到賠償，可以讓代理人支付一筆費用(保證金)。然而，即使委托人采用了上述糾正利益偏差措施，但要想完全消除這種偏差，從理論上來說是不可能的。這樣，我們可以設(shè)想，如果對那些瑣碎的代理人的行為都予以監(jiān)督與激勵，委托人支付的成本或許不足以補償其獲得的收益，出現(xiàn)這種偏差就會導(dǎo)致委托人的福利受到損失，我們稱之為“剩余損失”，它也構(gòu)成一種成本。由此可見，委托代理成本由監(jiān)督、激勵成本，保證成本和“剩余損失”三方面成本組成。第三，外部交易成本。外部交易成本是指企業(yè)利用市場機制的成本，按照交易過程的時間先后順序來分，外部交易成本包含以下三方面的成本:搜尋成本、談判成本和履約成本。第四，管理者時間的機會成本。機會成本的概念在經(jīng)濟學(xué)上是指使用一種資源所放棄的另外最佳用途的價值。由于管理是一種稀缺資源，因而存在著企業(yè)是否有必要繼續(xù)使用管理資源的問題，但管理資源又不同于其他一般資源，不存在著具體或有形的實體形態(tài)，它的消耗不是具體資源的支出，因而存在一個如何衡量管理資源消耗的問題。我們認為，解決這一問題的最好辦法是借用經(jīng)濟學(xué)上機會成本的思想方法。需要說明的是，管理者時間的機會成本不是指管理者從事某項工作必須放棄另一項工作的損失，而是指管理機構(gòu)和人員之間的磨擦和協(xié)調(diào)時間過長，從而導(dǎo)致企業(yè)資源的利息成本支出的損失及由于延緩市場，投資機遇等產(chǎn)生的一些賺錢機會的錯過而發(fā)生的代價。它存在于企業(yè)的各個層次，是對企業(yè)使用管理資源代價的一種度量，反映了企業(yè)繼續(xù)使用管理資源的價值。

企業(yè)組織內(nèi)外因素的變化，會使當(dāng)前組織的目標或活動發(fā)生，迫使組織的制度和技術(shù)發(fā)生相應(yīng)改變，此時，當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)就會有不適應(yīng)感，表現(xiàn)為企業(yè)組織管理成本的上升，由此發(fā)生了組織結(jié)構(gòu)的變革。

（一）簡單組織結(jié)構(gòu)為什么會替代市場而出現(xiàn)

交易費用學(xué)派和馬克思的觀點我們就不再贅述，從管理角度來解釋企業(yè)規(guī)模擴張(多單位企業(yè))和提出層級制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的是美國的企業(yè)史專家錢德勒。他通過分析美國企業(yè)的成長，認為隨著技術(shù)發(fā)展和市場擴大，管理協(xié)調(diào)這只“看得見的手”比亞當(dāng)·斯密所謂的市場協(xié)調(diào)這只“看不見的手”更能有效地促進經(jīng)濟的發(fā)展?！爱?dāng)管理上的協(xié)調(diào)比市場機制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的成本和較高的利潤時”，企業(yè)就會將包括從原料供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等整個流程的交易活動內(nèi)部化，成為企業(yè)內(nèi)的多個部門，并形成層級制的內(nèi)部縱向一體化。因此，現(xiàn)代企業(yè)就是“由一組支薪的中、高層經(jīng)理人員所管理的多單位企業(yè)”。這意味著，現(xiàn)代企業(yè)將經(jīng)營于不同地點、通常進行不同類型的經(jīng)濟活動、處理不同類型產(chǎn)品和服務(wù)的單位作為功能部門，整合于它的控制之下，這些單位的活動和它們之間的交易因而被內(nèi)部化，并由支薪雇員而非市場機制來控制及協(xié)調(diào)。由此可見，隨著技術(shù)發(fā)展和市場規(guī)模擴大，當(dāng)管理協(xié)調(diào)的單位成本較市場交易成本低時，便出現(xiàn)了企業(yè)、進而形成企業(yè)內(nèi)部多單位、層級制的由支薪經(jīng)理人員來管理協(xié)調(diào)的縱向一體化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

由于外部交易成本是管理成本的一部分，所以說，簡單組織結(jié)構(gòu)替代市場而出現(xiàn)的原因在于降低了企業(yè)組織的管理成本。

（二）各種組織結(jié)構(gòu)類型之間的演變

企業(yè)的基本組織結(jié)構(gòu)形式，在20世紀以前以直線制為主，在20世紀初以直線職能制(以下簡稱“U型”)為主，在20世紀20年代以后的工業(yè)化發(fā)展時期以事業(yè)部制(以下簡稱“M型”)為主，后來又出現(xiàn)了矩陣式結(jié)構(gòu)，最近又出現(xiàn)向網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的新趨向。

不同的組織結(jié)構(gòu)具有不同的復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化。而不同的復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化適應(yīng)于不同的情況。U型公司的特點是等級嚴格、結(jié)構(gòu)簡單和集中控制，它的優(yōu)點在于實現(xiàn)了分工利益和規(guī)模經(jīng)濟。這些有利于公司交易地位的提高，因而在很大程度上減少公司的外部交易成本。但是U型公司的集中結(jié)構(gòu)很容易加大管理幅度，造成管理的累積性失控。為了有效控制，企業(yè)有兩種選擇:增加各層級的管理人員，完善規(guī)章制度并嚴格執(zhí)行。但無論哪種選擇都不可避免地增加內(nèi)部組織成本，而且，增加管理人員會造成各部門的溝通和協(xié)調(diào)困難，各個小集體可能會偏離整個公司利潤最大化這一目標而去追求各自的小目標，由此造成內(nèi)部損耗，從而增加內(nèi)部組織成本。

在M型組織中，每一個事業(yè)部相當(dāng)于一個U型公司，它有利于公司的縱向一體化和橫向一體化，彌補了U型公司在擴張過程中不斷暴露的問題，基本解決了U型公司面臨的擴張困境。通常在M型組織結(jié)構(gòu)下，公司的內(nèi)部組織成本比同規(guī)模的U型組織要節(jié)約很多，這主要是因為公司總部不用忙于日常工作，從而削減了不需要的管理人員，減少了目標多元化產(chǎn)生的效率損失和相互協(xié)調(diào)的成本。但是由于各事業(yè)部規(guī)模相對于U型公司來說要小很多，使得M型公司不能實現(xiàn)規(guī)模效益，組織的競爭地位有所下降，降低了對供方和消費者的侃價實力，因而增加了外部交易成本。此外，對于委托代理成本來說，兩種組織結(jié)構(gòu)對其影響并沒有顯著的差別，但作為公司，委托代理成本似乎是不可避免的，解決這一問題不能依靠組織結(jié)構(gòu)的改變來實現(xiàn)。

（三）虛擬組織和網(wǎng)絡(luò)組織（如戰(zhàn)略聯(lián)盟）等組織形式為什么會出現(xiàn)（企業(yè)組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化）

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化，是由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)進行市場交易的交易費用越來越低于企業(yè)內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)成本，則企業(yè)更傾向于以擁有核心技術(shù)或設(shè)計能力的企業(yè)為核心，通過契約或控股形式，利用高技術(shù)信息手段整合優(yōu)勢資源，與具有原料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、銷售等功能的企業(yè)形成產(chǎn)供銷協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化，使企業(yè)內(nèi)部決策的層次減少，管理的幅度增加，提高了專業(yè)化生產(chǎn)水平和核心能力，并且決策越來越適應(yīng)客戶的需求，既增加了企業(yè)運行的效率和活力，又避免了工業(yè)經(jīng)濟時代常規(guī)運行中基礎(chǔ)設(shè)施和固定成本的投入，從而降低了企業(yè)的管理成本。

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（責(zé)任編輯：段玉）