2008年9月3日，國際飲料生產(chǎn)巨頭可口可樂公司宣布，將以每股12.20港元、總計(jì)179億港元收購匯源果汁全部已發(fā)行的股本、可轉(zhuǎn)換債券和購股權(quán)。如果此次并購成功，這將是我國食品飲料行業(yè)又一起重大外資并購案例。

食品飲料行業(yè)一直是我國外資并購的熱點(diǎn)領(lǐng)域。從早期法國達(dá)能集團(tuán)在飲用水領(lǐng)域開展的一系列并購活動(dòng)，到最近可口可樂對(duì)匯源果汁的并購意圖，跨國食品飲料巨頭正在我國碳酸飲料、果汁飲料、純凈水、乳品業(yè)、啤酒、葡萄酒、肉類食品、休閑食品等子行業(yè)中占據(jù)越來越大的市場(chǎng)份額。進(jìn)入2000年以來，典型的外資并購案例也逐漸增多。雖然這一行業(yè)不是具有戰(zhàn)略地位的重要產(chǎn)業(yè)，但由于它最貼近百姓生活，大量的外資并購引起了各界關(guān)于產(chǎn)業(yè)安全、民族品牌保護(hù)等問題的關(guān)注。與此同時(shí)，我們也注意到2007年達(dá)能與光明在合作15年之后撤出了光明。食品飲料行業(yè)豐富的外資并購實(shí)踐為我們的理論研究提供了可行性。

本文將以跨國并購理論為基礎(chǔ)，通過對(duì)近十幾年來我國食品飲料行業(yè)發(fā)生的外資并購案的分析，對(duì)這一行業(yè)領(lǐng)域的外資并購問題作概括性分析。

一、我國食品飲料行業(yè)外資并購情況

（一）樣本案例的界定

外資并購在我國只有短短十幾年的發(fā)展歷程。這使得我國的學(xué)術(shù)界在研究外資并購問題，尤其是進(jìn)行定量分析的時(shí)候，面臨研究樣本不足的難題。為了解決這一問題，很多學(xué)者在研究中擴(kuò)大了“外資并購”概念的外延。擴(kuò)大外延，往往會(huì)使得研究結(jié)果失去意義。所以本文在篩選相關(guān)案例的時(shí)候，堅(jiān)持了嚴(yán)格的外資并購定義。即外資并購是指外商兼并中國企業(yè)，或部分、整體收購中國企業(yè)股份、資產(chǎn)的行為。其中部分收購份額應(yīng)占企業(yè)股份的10%以上。根據(jù)以上定義，筆者在表一中列舉了其中11個(gè)具有代表性的典型案例。

（二）食品飲料行業(yè)外資并購案頻發(fā)的原因分析

1、中國食品飲料行業(yè)擁有巨大的市場(chǎng)和持續(xù)高速發(fā)展的潛力

作為世界上人口最多的國家，人口基數(shù)本身就表明中國食品飲料行業(yè)的吸引力之大。同時(shí)，作為經(jīng)濟(jì)增長最快最為持續(xù)的發(fā)展中國家，中國食品飲料行業(yè)的未來發(fā)展空間與增長潛力有目共睹。據(jù)我國統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)，2007年我國城鎮(zhèn)居民家庭恩格爾系數(shù)為36.3%，農(nóng)村居民家庭恩格爾系數(shù)為43.1%。從國際經(jīng)驗(yàn)看，這正是食品消費(fèi)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化與加工食品需求加速上升的階段。同時(shí)，中國“十一五”規(guī)劃啟動(dòng)的新農(nóng)村運(yùn)動(dòng)也必將進(jìn)一步帶來農(nóng)村居民的消費(fèi)環(huán)境的改善與飲食消費(fèi)的升級(jí)?？梢灶A(yù)見，未來相當(dāng)長一段時(shí)間，國內(nèi)食品飲料行業(yè)都將處于黃金增長期，中國將成為世界上食品飲料企業(yè)屈指可數(shù)的成長沃土，國際巨頭進(jìn)入中國是必然選擇。

2、中國食品飲料行業(yè)目前處于產(chǎn)業(yè)整合的關(guān)鍵時(shí)期

食品飲料行業(yè)是中國對(duì)外開放最早的一個(gè)產(chǎn)業(yè)，也是市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)程度較高的一個(gè)行業(yè)。從多數(shù)子行業(yè)來看，目前基本上都處于產(chǎn)業(yè)整合的關(guān)鍵時(shí)期，這表現(xiàn)在：產(chǎn)業(yè)集中度雖不斷提高但仍顯分散、龍頭企業(yè)初具雛形但地位仍不牢固、消費(fèi)者初具品牌消費(fèi)意識(shí)但忠誠度仍相對(duì)有限、需求增長雖然強(qiáng)勁但行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈而導(dǎo)致盈利能力偏低。對(duì)國際食品巨頭而言，此時(shí)選擇以并購方式進(jìn)入，既可以分享龍頭企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合成果，又不至于錯(cuò)失未來的戰(zhàn)略性發(fā)展機(jī)遇，可謂風(fēng)險(xiǎn)收益最佳。

3、食品飲料行業(yè)的政策敏感度低

伴隨著《關(guān)于外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)的規(guī)定》、《外國投資者對(duì)上市公司戰(zhàn)略投資管理辦法》、《反壟斷法》等相關(guān)法規(guī)的出臺(tái)，我國政府對(duì)外資并購的審批越來越規(guī)范和嚴(yán)格。一些敏感行業(yè)的外資并購項(xiàng)目沒有通過審批，比如2006年轟動(dòng)中國的“凱雷收購徐工”案，最終以股權(quán)買賣和股本認(rèn)購協(xié)議超過有效期而宣告失敗。由于國家經(jīng)濟(jì)安全意識(shí)的提升，敏感行業(yè)的外資并購變得困難重重。而食品飲料行業(yè)的政策敏感度低，外資并購不容易觸動(dòng)敏感神經(jīng)。同樣在2006年，高盛成功收購雙匯就是一個(gè)例證?？梢灶A(yù)見，未來外資并購將會(huì)更多地集中在政策敏感度低的產(chǎn)業(yè)。

（三）我國食品飲料行業(yè)外資并購的特點(diǎn)

1、從資本類型而看，參與并購的外資既有實(shí)業(yè)資本也有金融資本。比如在本文案例中提到的美國可口可樂、法國達(dá)能等跨國公司都屬于實(shí)業(yè)資本，而高盛、摩根斯坦利等則屬于金融資本。這兩種不同類型的資本，參與并購的動(dòng)機(jī)與結(jié)果都會(huì)存在很大不同。實(shí)業(yè)資本在中國的并購是其全球戰(zhàn)略布局的一部分，而金融資本看重的則是中短期的金融回報(bào)。2004年，“蒙牛乳業(yè)”在香港上市。大摩、鼎暉和英聯(lián)三家機(jī)構(gòu)投資者在一年之內(nèi)迅速拋售了持有的蒙牛股份，套現(xiàn)20多億港元。

2、并購目標(biāo)企業(yè)的特征：外資看好的國內(nèi)企業(yè)往往都是食品飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)，在所屬子行業(yè)里或者某一區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)擁有較高的市場(chǎng)份額。同時(shí)，他們都已建立起了成熟的分銷渠道和網(wǎng)絡(luò)，品牌具有很高的知名度和消費(fèi)者忠誠度。以可口可樂收購匯源果汁案為例。來自AC尼爾森的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2007年匯源果汁在國內(nèi)百分之百果汁及中濃度果汁市場(chǎng)占有率分別達(dá)42.6%和39.6%，處于明顯領(lǐng)先地位。通過收購匯源，可口可樂公司不僅可以迅速完成它在中國純果汁市場(chǎng)領(lǐng)域的布局，更是直接消滅了這一領(lǐng)域最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

3、外資并購方式悄悄發(fā)生變化，從這些年外資并購的實(shí)踐來看，外資采用的并購方式主要有以下幾種類型：

（1）整體或部分收購非上市公司股權(quán)：外商購買中國企業(yè)的全部或部分股權(quán)/資產(chǎn)，將企業(yè)變更為外商投資企業(yè)。

（2）在合資企業(yè)增資控股式并購：首先成立中外合資企業(yè)，隨著合資企業(yè)的不斷增資擴(kuò)股，外資趁機(jī)增加其在合資企業(yè)的股份，最終達(dá)到對(duì)合資企業(yè)的控股收購，甚至全面收購。

（3）收購上市公司：外資一般通過協(xié)議收購上市公司國家、法人股，或者通過定向收購上市公司增發(fā)普通股，持股比例在10%以上，對(duì)上市公司的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生影響。

那么，具體到我國食品飲料行業(yè)，外資采取的并購方式是哪些呢？從表一可以看出，近幾年，外資并購方式在悄然發(fā)生變化。上世紀(jì)90年代外資多是采取先與目標(biāo)企業(yè)合資，然后再增資控股獲得企業(yè)的控制權(quán)。而近幾年直接的股權(quán)并購成為外資首選的并購方式。具體方式是以協(xié)議或者公開競(jìng)標(biāo)的方式收購目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)。與此同時(shí)，定向增發(fā)以及發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券等金融創(chuàng)新模式也已經(jīng)出現(xiàn)。

二、食品飲料行業(yè)外資并購動(dòng)因分析

國內(nèi)外關(guān)于跨國并購動(dòng)因的理論研究，已經(jīng)非常成熟。本文在這一問題上的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在，將跨國并購動(dòng)因的一般理論與我國食品飲料行業(yè)的外資并購相結(jié)合來進(jìn)行研究，使得研究結(jié)果更具體，更具針對(duì)性。

（一）外資并購動(dòng)因

1、分享中國經(jīng)濟(jì)高速增長所帶來的收益。

在我國宏觀經(jīng)濟(jì)向好，居民收入水平和生活水平顯著提高的大背景下，我國食品飲料行業(yè)呈現(xiàn)穩(wěn)步快速增長勢(shì)頭。去年行業(yè)銷售收入和利潤總額繼續(xù)以超過GDP兩倍的速度增長，行業(yè)景氣度持續(xù)向好?？梢灶A(yù)見，未來十年仍是我國飲料食品行業(yè)的黃金增長期。外資以并購方式進(jìn)入，可以以較低的運(yùn)作成本，分享未來相當(dāng)長時(shí)間的收入增長帶來的收益。

2、迅速擴(kuò)大中國食品飲料市場(chǎng)的份額

食品飲料行業(yè)近似于完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，同時(shí)技術(shù)含量低，相關(guān)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的取得，主要取決于成功的品牌推廣、有效的分銷渠道以及產(chǎn)品創(chuàng)新。在這個(gè)相對(duì)成熟和穩(wěn)定的市場(chǎng)里，外資想通過成立新公司，創(chuàng)立新品牌的方式與現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，其成本投入之大可想而知。并購所具有的速度和成本優(yōu)勢(shì)，促使外資選擇以并購方式進(jìn)入市場(chǎng)。

通過在某個(gè)行業(yè)內(nèi)的大規(guī)模并購，有時(shí)甚至是針對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的并購活動(dòng)，可以消滅行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得目標(biāo)公司原有的市場(chǎng)份額，迅速提高市場(chǎng)占有率，并建立起市場(chǎng)勢(shì)力。

近年來，外資在飲用水、啤酒行業(yè)內(nèi)進(jìn)行了一系列的大規(guī)模并購。例如，由世界第五大啤酒集團(tuán)南非啤酒集團(tuán)和香港上市公司華潤集團(tuán)合資組建的華潤啤酒集團(tuán)，大舉在中國市場(chǎng)進(jìn)行收購活動(dòng)。2001年，華潤收購中國市場(chǎng)份額排名第五的四川藍(lán)劍啤酒，成為中國第二大啤酒集團(tuán)。華潤啤酒通過并購方式，在中國迅速獲得了市場(chǎng)勢(shì)力，成為中國啤酒業(yè)最主要的廠商之一。

又如世界著名的飲料生產(chǎn)商法國達(dá)能集團(tuán)，通過并購，在中國飲料行業(yè)進(jìn)行了一系列大規(guī)模的擴(kuò)張；1998年通過增資擴(kuò)股的方式控股收購深圳益力康源飲品有限公司，1999年通過增資擴(kuò)股的方式（控股比例為92%），收購了中國市場(chǎng)上主要的純凈水和乳酸生產(chǎn)企業(yè)娃哈哈，2000年又以控股的方式與中國市場(chǎng)上另一家純凈水和乳酸主要生產(chǎn)企業(yè)樂百氏進(jìn)行整體合資。達(dá)能集團(tuán)還收購了著名的飲料企業(yè)上海梅林正廣和，參股光明乳業(yè)，成為中國瓶裝水、桶裝水市場(chǎng)的最大生產(chǎn)企業(yè)，形成了較強(qiáng)的市場(chǎng)力量。

3、更快地獲得其資本溢價(jià)

對(duì)于高盛、摩根斯坦利等跨國金融資本而言，在中國進(jìn)行的一系列并購活動(dòng)的動(dòng)機(jī)，并不是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在某一個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略布局。它們也不是要通過參與目標(biāo)公司的經(jīng)營決策，保證企業(yè)獲得長遠(yuǎn)發(fā)展利益。無論是高盛并購雙匯，還是摩根斯坦利投資蒙牛，其動(dòng)機(jī)都是要通過資本市場(chǎng)的運(yùn)作，在短期內(nèi)將目標(biāo)企業(yè)包裝上市，獲取高額的資本溢價(jià)。

事實(shí)上，一些產(chǎn)業(yè)資本也會(huì)在公司產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整之際，通過轉(zhuǎn)讓所持有的股份獲利。雖然并購之初不是出于這樣的動(dòng)機(jī)，但是由于并購后市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略等諸多因素的變化，外資會(huì)選擇在適當(dāng)時(shí)機(jī)退出?？煽诳蓸诽岢鍪召弲R源之際，達(dá)能同意轉(zhuǎn)讓所持有的22.98%股權(quán)。達(dá)能收購該部分股權(quán)時(shí)的出資額是1.41億美元，這筆交易如能完成，收益可達(dá)5.51億美元。

（二）國內(nèi)企業(yè)主動(dòng)尋求并購的動(dòng)因

不難發(fā)現(xiàn)，外資并購的目標(biāo)往往都是行業(yè)的龍頭企業(yè)。他們?cè)诒拘袠I(yè)中擁有較高的市場(chǎng)地位和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，發(fā)展前景良好。為什么這些龍頭企業(yè)要主動(dòng)尋求外資的并購，我們通過對(duì)大量并購案例的調(diào)查研究，總結(jié)了如下的動(dòng)因：

1、 發(fā)展階段的資金需求

資金短缺一直是制約我國大部分企業(yè)發(fā)展的瓶頸。我們經(jīng)常說，外資具有資金、技術(shù)以及管理經(jīng)驗(yàn)三方面的優(yōu)勢(shì)。但對(duì)于食品飲料企業(yè)來說，外資最具吸引力的優(yōu)勢(shì)是資金。1996年作為一家從校辦企業(yè)發(fā)展而來的娃哈哈，面臨著企業(yè)擴(kuò)大發(fā)展所需的資金難題。在上市融資失敗的背景下，娃哈哈與達(dá)能合資。我們?cè)賮砜辞鄭u啤酒的例子。20世紀(jì)末，我國啤酒行業(yè)企業(yè)整合加劇，國內(nèi)一些大型啤酒企業(yè)紛紛開始大規(guī)模收購兼并行動(dòng)。青島啤酒在國內(nèi)開展一系列戰(zhàn)略性收購活動(dòng)之后，也面臨了資金緊缺的問題。所以它在2003年引進(jìn)了美國AB公司這一戰(zhàn)略投資者。

2、保持國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需求

食品飲料行業(yè)是我國發(fā)展較為成熟的制造業(yè)行業(yè)之一。該行業(yè)的市場(chǎng)進(jìn)入門檻低，競(jìng)爭(zhēng)充分。競(jìng)爭(zhēng)形成的市場(chǎng)格局往往都是以國內(nèi)企業(yè)為主，雖然企業(yè)數(shù)量較多，但是市場(chǎng)份額控制在幾家大型企業(yè)手中。大家基本實(shí)力相當(dāng)，暫時(shí)形成了比較穩(wěn)定的格局。比如在液態(tài)奶制品市場(chǎng)上，“伊利”、“光明”、“蒙?！钡娜痔煜?；在瓶裝飲用水市場(chǎng)上娃哈哈、樂百氏占據(jù)了大部分市場(chǎng)份額。如果其中有一家率先與外資合資并購，可能會(huì)從根本上改變現(xiàn)有格局。因此，在引進(jìn)外資的過程中，國內(nèi)企業(yè)都爭(zhēng)先恐后與外資接觸，尋求外資的介入與合作，以求在外資的幫助下保住目前的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而不被淘汰出局。

3、國有企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域退出的需要

食品飲料行業(yè)屬于一般競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域。根據(jù)國有經(jīng)濟(jì)布局調(diào)整的要求，國有資本業(yè)要逐步從競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域退出。這就意味著我國食品飲料企業(yè)的國有股權(quán)要進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，而外資被看作是最好的接班人。這不僅迎合了大多數(shù)國人的崇洋心理，也可以成為地方政府招商引資的成果。另外，國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓所涉及的資金動(dòng)仄幾十上百億元，在我國現(xiàn)有的國情下，似乎也只有外資具備這樣的資金實(shí)力。在這幾大因素作用下，地方政府持有的那些食品飲料業(yè)龍頭企業(yè)的國有股權(quán)，就這樣轉(zhuǎn)讓給了外資。

三、食品飲料業(yè)外資并購案反映出的突出問題

（一）民族品牌保護(hù)的問題

民族品牌的保護(hù)問題是在我國引進(jìn)外資的過程中逐漸暴露出來的。這個(gè)問題在我國的家用日化產(chǎn)品、食品飲料領(lǐng)域表現(xiàn)最為突出，案例也非常多。日化行業(yè)的“美加凈”、“中華牙膏”、“活力28”、“小護(hù)士”等品牌，要么已經(jīng)消亡，要么不負(fù)當(dāng)年之勇。在食品飲料行業(yè)，比較典型的案例是“樂百氏”純凈水。2000年達(dá)能并購樂百氏之后，全面接管了樂百氏的經(jīng)營。由于缺乏對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的了解、并購后企業(yè)整合不力等原因，新任管理層采取的經(jīng)營管理模式?jīng)]有給樂百氏帶來預(yù)期的新的發(fā)展機(jī)遇。進(jìn)入2005年，樂百氏的虧損已達(dá)1.5億。2006年達(dá)能意欲強(qiáng)行并購“娃哈哈”非合資企業(yè)股權(quán)的消息被媒體披露，宗慶后在新浪網(wǎng)上一句“保護(hù)民族品牌”的口號(hào)，更是引發(fā)了社會(huì)各界的大討論。

筆者認(rèn)為，外資并購我國企業(yè)之后，尤其是同行業(yè)的跨國企業(yè)并購我國相關(guān)企業(yè)之后，必定存在“洋品牌”與“民族品牌”的沖突。如何處理兩種品牌的沖突，制定各自的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，取決于并購后企業(yè)管理層制定的經(jīng)營決策。如果外資取得絕對(duì)控股地位，那么冷藏民族品牌，著力發(fā)展自有品牌的現(xiàn)象可能就會(huì)發(fā)生?！澳湘凇彪姵卦诒患惺召徍?，退出了國際市場(chǎng)，此舉顯然是為了避免與吉列“金霸王”電池的競(jìng)爭(zhēng)。而在我國純凈水市場(chǎng)上，由于宗慶后牢牢掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)，“娃哈哈”品牌才會(huì)獲得如此的發(fā)展。如此看來，要想在并購后確保民族品牌的持續(xù)發(fā)展，必須在企業(yè)經(jīng)營控制權(quán)或者并購協(xié)議上想辦法。

此外，我們還應(yīng)注意并購時(shí)這些民族品牌的價(jià)值評(píng)估問題。如果這些民族品牌的價(jià)值能夠在并購時(shí)被合理估價(jià)，我想外資應(yīng)該不會(huì)輕易讓它們消亡。所以，保護(hù)民族品牌問題不應(yīng)只是一味的反對(duì)和擔(dān)憂，建立科學(xué)的品牌價(jià)值評(píng)估體系，完善外資并購法律法規(guī)才是解決之道。

（二）行業(yè)壟斷問題

與保護(hù)民族品牌呼聲同時(shí)高起的是行業(yè)壟斷問題。在近兩年發(fā)生的外資并購案例背后，都不乏質(zhì)疑的聲音。此次可口可樂宣布收購匯源果汁，也引發(fā)了關(guān)于壟斷的大討論。

外資并購是否會(huì)導(dǎo)致某一行業(yè)的壟斷，這一問題的結(jié)論取決于商務(wù)部的反壟斷調(diào)查。《反壟斷法》雖然針對(duì)外資并購，明確了需要接受審查的標(biāo)準(zhǔn)，但是是否構(gòu)成壟斷的判定標(biāo)準(zhǔn)依然模糊不清。比如確定并購企業(yè)的市場(chǎng)占有率時(shí)使用的“相關(guān)市場(chǎng)”概念就沒有明確的界定標(biāo)準(zhǔn)。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的市場(chǎng)類型角度劃分，食品飲料行業(yè)屬于比較典型的壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。不同廠家在某個(gè)細(xì)分產(chǎn)品上壟斷，但在行業(yè)里面臨多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。在這樣的市場(chǎng)里，要取得絕對(duì)壟斷地位幾乎是不可能。市場(chǎng)占有率高不見得就構(gòu)成壟斷。所以，最終的結(jié)論需要綜合多種因素來考慮。

（三）并購績效問題

筆者認(rèn)為，考察外資并購績效問題，第一要做行業(yè)細(xì)分。對(duì)所有發(fā)生過外資并購的上市公司作為研究樣本，進(jìn)行的數(shù)量分析，其結(jié)論令人質(zhì)疑。如果能以行業(yè)內(nèi)發(fā)生的典型案例為依托，分析結(jié)論應(yīng)該更具參考價(jià)值。第二要結(jié)合雙方的并購動(dòng)機(jī)。外資并購的績效如何，不單單是凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)收入增長率等幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)就能夠完整反映。如果沒有外資并購，企業(yè)的幾項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)就不增長嗎？關(guān)鍵要看，在并購發(fā)生之后的三年內(nèi)，當(dāng)初促使企業(yè)并購的各項(xiàng)愿望有沒有達(dá)成。

從整體上看，食品飲料行業(yè)外資并購的績效是樂觀的。在純凈水市場(chǎng)上，娃哈哈由于獲得達(dá)能的資金支持，發(fā)展迅猛。在酸奶市場(chǎng)上，光明與達(dá)能在產(chǎn)品、技術(shù)、企業(yè)管理方面進(jìn)行了成功的合作，光明新產(chǎn)品研發(fā)能力、質(zhì)量管理水平顯著增強(qiáng)。在啤酒市場(chǎng)上，青島啤酒利用AB公司的資金和管理經(jīng)驗(yàn)，正在努力朝著國際化大公司目標(biāo)邁進(jìn)。2007年的中國市場(chǎng)占有率達(dá)到13%，是世界第八大啤酒廠商。

從目前已發(fā)生的案例來看，并購后績效不佳的典型案例是達(dá)能對(duì)樂百氏的控股性收購。但是，這個(gè)案例有很多特殊性。第一，原企業(yè)經(jīng)營管理人員完全退出，由經(jīng)驗(yàn)不足的外方管理人員負(fù)責(zé)經(jīng)營決策；第二，達(dá)能同時(shí)在與樂百氏的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手娃哈哈密切合作，且沒有取得娃哈哈的經(jīng)營控制權(quán)。所以，樂百氏的教訓(xùn)雖然值得我們反思，但不足以否定外資并購的績效。▲

參考文獻(xiàn)：

[1]《外資控股并購國有企業(yè)問題研究》，桑百川，2005年，人民出版社出版.

[2]《CEI中國行業(yè)發(fā)展報(bào)告-飲料業(yè)》，國家信息中心中國經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)主編，2005年，中國經(jīng)濟(jì)出版社.

[3]《外資并購國有企業(yè)的動(dòng)因與績效分析》，祁春凌，2003年，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)碩士學(xué)位論文.