摘要：隨著房地產(chǎn)建設(shè)的加快，施工企業(yè)集團隨著經(jīng)營規(guī)模擴充而成長壯大，營運資金增長速度大于銷售增長速度，企業(yè)經(jīng)營效率就會下降。強化資金控制，實現(xiàn)資金運轉(zhuǎn)的高效率，提高其使用效益，成為集團關(guān)注的核心工作之一。隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展與廣泛運用，使施工企業(yè)集團資金實行集中管理變?yōu)榭赡?。實行集團資金集中管理能夠有效的使用全集團的存量資金；集團內(nèi)部單位劃款，沒有中間環(huán)節(jié)和時間間隔，能夠有效提高集團資金周轉(zhuǎn)速度；集團資金管理可以對集團資金的流量、流向?qū)嵭杏行Э刂?，能夠?qū)θ瘓F資金實行有效的計劃管理，使集團資金使用計劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及預算得到有效的協(xié)調(diào)，產(chǎn)生集團資金聚合效應，提高施工企業(yè)集團效益。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；企業(yè)集團；資金；集中管理

一、資金集中管理的基本功能

資金管理中心是集團化資金管理初期專門的職能機構(gòu)，隸屬于集團總部財務計劃部，承接并履行集團的金融服務職能、資源配置職能、資本控制職能。

（一）金融服務功能

金融服務職能，由四層含義：第一，以滿足集團金融需求為目的，為集團提供金融方面的服務；第二，金融服務圍繞集團發(fā)展戰(zhàn)略進行，以集團規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)為最高目標；第三，金融服務要兼顧集團的產(chǎn)業(yè)特征及集團、客戶的特點，體現(xiàn)一種專業(yè)優(yōu)勢；第四，金融服務不僅表現(xiàn)在金融工具、金融品種、手段和信息的服務，也體現(xiàn)金融人才的培養(yǎng)服務方面。

（二）資源配置職能

現(xiàn)代市場經(jīng)濟對資源的配置作用主要借助于貨幣資金的流動和整合來實現(xiàn)的，集團資本配置職能主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，集團通過自身網(wǎng)絡(luò)或銀行體系創(chuàng)造支付手段，為集團運行和產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供便利順暢的交換媒介和支付系統(tǒng)；第二，集團公司統(tǒng)一內(nèi)外融資，有效地解決借貸雙方在期限要求權(quán)上的矛盾和不對稱；第三，資金的集中運作將實現(xiàn)對集團投資項目和子公司的篩選，從而將資金投放到技術(shù)先進、具有發(fā)展?jié)摿皖A期收益率高的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)；第四，集團通過資金價格來融通資金，有助于資金從低效企業(yè)轉(zhuǎn)移到高效企業(yè)，從而使有效資本得以擴張，促使經(jīng)濟效率提高；第五，集團以其“看得見的管理之手”來彌補“看不見的市場機制之手”進行資源配置，不僅表現(xiàn)為對增量資源的分配能力，還表現(xiàn)為對存量資源的調(diào)整能力；第六，集團通過金融服務創(chuàng)新創(chuàng)造市場、引導市場。

二、施工企業(yè)集團實行資金管理帶來的好處

資金猶如血液滲透于企業(yè)集團的每一個組織層面，構(gòu)成了縱橫交錯的運行網(wǎng)絡(luò)。但在資金管理方面，我國很多施工企業(yè)集團面臨著成員企業(yè)資金盈缺不平衡；成員企業(yè)之間交易通過外部銀行結(jié)算，產(chǎn)生大量的資金體外循環(huán)；集團總部不能有效監(jiān)控子公司資金支付；不能迅速掌握集團整體資金的存量、流量、流向；成員企業(yè)的籌資、投資決策不規(guī)范等等問題；直接影響著集團資金運動的效率、效益，制約著企業(yè)集團市場的進入能力與競爭的后續(xù)保障能力。強化資金控制，實現(xiàn)資金運轉(zhuǎn)的高效率，提高其使用效益，成為集團財務關(guān)注的核心工作之一。

（一）把握發(fā)展機遇，集中使用資金

企業(yè)集團通常由多行業(yè)、多層次法人企業(yè)及其非法人分支機構(gòu)組成。隨著施工企業(yè)集團的規(guī)模不斷大型化，組成企業(yè)集團的企業(yè)或機構(gòu)個數(shù)不斷增多，分布的地域范圍也不斷擴大，跨地區(qū)的大型施工企業(yè)集團大量出現(xiàn)。企業(yè)集團的成員企業(yè)或機構(gòu)設(shè)立之初大多數(shù)會在當?shù)劂y行開設(shè)銀行賬戶，進行資金結(jié)算。在這些成員企業(yè)的銀行賬戶中會或多或少留存一些資金余額。分散在各個企業(yè)的存款余額，從單個賬戶看，一般都不會很大，不足以辦大事，但從集團層面看，其總量有可能是一筆可觀的資金，能夠滿足較大的資金需求。換一個角度，由于企業(yè)集團的成員企業(yè)分布于不同的行業(yè)、不同的地域，它們面臨的發(fā)展機遇就有可能不同。由此就可能出現(xiàn)一部分企業(yè)由于發(fā)展機遇好，業(yè)務增長迅速，出現(xiàn)資金短缺；另一部分企業(yè)由于業(yè)務增長平穩(wěn)，出現(xiàn)資金大量結(jié)余。實行集團資金集中管理能夠有效的使用全集團的存量資金。由集團結(jié)算中心（內(nèi)部銀行、財務公司）代表集團統(tǒng)一在銀行設(shè)立外部銀行賬戶，成員企業(yè)在集團結(jié)算中心開戶、不再保留外部銀行賬戶或者只保留受集團結(jié)算中心控制的外部銀行二級賬戶或子賬戶。集團可以有效的對集團的全部存量資金進行管理。資金結(jié)余的成員企業(yè)可以通過集團結(jié)算中心將資金投入集團內(nèi)部資金緊張的其它成員企業(yè)獲取投資收益，資金緊張的企業(yè)能夠獲取集團的資金支持更好的把握發(fā)展機遇。

（二）進行全面管理，監(jiān)控資金流向

集團及其下屬企業(yè)之間由于集團的整體戰(zhàn)略和具體成員企業(yè)的經(jīng)營目標之間可能存在差異，各層級資金管理人員資金使用的動機可能存在一定差異，整個集團的資金使用行為就有可能產(chǎn)生差異，不規(guī)范的資金使用行為也就在所難免。因此，集團資金管理的一個重要方面是對集團資金的流量、流向?qū)嵭杏行Э刂?，確保集團資金使用行為規(guī)范、合理，達成集團整體戰(zhàn)略目的。對于不采用資金集中管理的企業(yè)，由于各個成員企業(yè)單獨在外部銀行開立賬戶，擁有資金管理自主權(quán)，雖然有些企業(yè)集團通過采用戰(zhàn)略目標控制、制度約束，業(yè)務流程控制、事后審計，外派財務主管、財務控制等方式能夠在一定程度上對成員企業(yè)的資金使用行為進行控制，但往往由于目標和動機等方面難以協(xié)調(diào)，資金控制難以達到滿意的效果。實現(xiàn)集團資金集中管理，成員企業(yè)不設(shè)外部銀行賬戶或者只設(shè)對應的受集團控制的二級賬戶或子賬戶，其資金流量、流向、存量完全置于集團的管理之下，企業(yè)集團能夠?qū)ζ鋵ν馐湛?、付款，對?nèi)資金結(jié)算進行全方位控制；通過設(shè)立收款責任制強化成員企業(yè)收款責任，通過制定付款審批、審核流程，能夠保證集團成員企業(yè)具有與其經(jīng)營管理需要的的資金管理權(quán)，又能夠有效控制成員企業(yè)資金支付行為，防范集團資金浪費，降低集團經(jīng)營成本。同時，由于能夠?qū)θ瘓F資金實行全程管理，就能夠?qū)θ瘓F資金實行有效的計劃管理，使集團資金使用計劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、預算有效的協(xié)調(diào)，產(chǎn)生集團資金聚合效應。

三、實行資金集中管理的策略

（一）確定集團企業(yè)貸款需求程度

資金集中管理的最原始動機是將集團企業(yè)的閑置資金集中起來，滿足集團企業(yè)的貸款需求，減少向銀行的貸款，降低整個集團企業(yè)的財務費用，如果貸款需求不足，資金結(jié)算中心便失去了存在的意義。相反，如果貸款需求過大，遠遠超出集團

的資金存量，那么只能依賴大量的銀行貸款加以滿足，這就大大增加了資金結(jié)算中心的還貸壓力，很容易出現(xiàn)債務危機。

（二）建立良好的內(nèi)部管理權(quán)威

如果集團內(nèi)部沒有形成規(guī)范化和法制化的管理基礎(chǔ)，就不能給資金結(jié)算中心的運作提供一個良好的環(huán)境，使資金的安全性得不到保證。如果集團總部的管理權(quán)威不夠，那么資金結(jié)算中心成立時來自成員企業(yè)的阻力將難以克服，運作時對成員企業(yè)資金的調(diào)劑、貸款的使用和收回、利息的收取等都難以進行有效地控制，這都會影響資金結(jié)算中心的正常運轉(zhuǎn)。

（三）嚴格把關(guān)資金的支出

施工企業(yè)集團應當建立貨幣資金授權(quán)制度和審核批準制度，并按照規(guī)定的權(quán)限和程序辦理貨幣資金支付業(yè)務。(1)支付申請：集團有關(guān)部門或個人用款時，應當提前向經(jīng)授權(quán)的審批人提交貨幣資金支付申請，注明款項的用途、金額、預算、限額、支付方式等內(nèi)容，并附有效經(jīng)濟合同、原始單據(jù)或相關(guān)證明。(2)支付審批：審批人根據(jù)其職責、權(quán)限和相應程序?qū)χЦ渡暾堖M行審批。對不符合規(guī)定的貨幣資金支付申請，審批人應當拒絕批準，性質(zhì)或金額重大的，還應及時報告有關(guān)部門。(3)支付復核：復核人應當對批準后的貨幣資金支付申請進行復核，復核貨幣資金支付申請的批準范圍、權(quán)限、程序是否正確，手續(xù)及相關(guān)單證是否齊備，金額計算是否準確，支付方式、支付企業(yè)是否妥當?shù)取秃藷o誤后，交由出納人員等相關(guān)負責人員辦理支付手續(xù)。(4)辦理支付：出納人員應當根據(jù)復核無誤的支付申請，按規(guī)定辦理貨幣資金支付手續(xù)，及時登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬。

（四）明確授權(quán)落實責任

為了加強資金使用的管理和監(jiān)督，我們建議建立資金簽批和執(zhí)行責任制，實行“誰簽字、誰負責”的原則，經(jīng)批準使用預算外資金的部門和單位要對簽批的分管領(lǐng)導負責，明確各審批人的責任。這樣能夠有效地提高了各部門和單位的責任心，避免了資金的流失。

總之，在集權(quán)管理體制下，嚴格控制下屬單位資金的支出對于整個施工企業(yè)集團具有戰(zhàn)略性重大意義，集團公司可以有效控制下屬單位的經(jīng)營決策和財務決策，實現(xiàn)集團公司利益的最大化。

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（作者單位：四川華西集團有限公司第十二建筑工程公司）