20世紀(jì)80年代以來，各公司已經(jīng)建立并不斷完善即時制造流程，供應(yīng)鏈革新使得企業(yè)能對需求的變化做出預(yù)期并使生產(chǎn)更迅速準(zhǔn)確地適應(yīng)這些變化。因而，在人才培育領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)建立一個與即時生產(chǎn)方式類似的按需供應(yīng)框架。

人才管理失敗一直是困擾現(xiàn)代管理人員的夢魔。過去30年中，人才管理實(shí)踐基本上是失調(diào)的，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展在從人才過剩到人才短缺的循環(huán)中蹣跚前行，這一現(xiàn)象在美國表現(xiàn)得尤為突出。今天我們所使用的每一種人才管理方法都是在半個世紀(jì)之前創(chuàng)立的，是時候創(chuàng)立一種新的模式了。

與人才培育體系不同，自上世紀(jì)50年代，供應(yīng)鏈管理模式有了根本的改進(jìn)。企業(yè)不再需要擁有能夠儲存足夠一年銷售產(chǎn)品的大型倉庫來證明自己的商業(yè)信心，因?yàn)楦偁幨菬o聲的而且需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能得到滿足。20世紀(jì)80年代以來，各公司已經(jīng)建立并不斷完善即時制造流程，供應(yīng)鏈革新使得企業(yè)能對需求的變化做出預(yù)期并使生產(chǎn)更迅速準(zhǔn)確地適應(yīng)這些變化。因而，在人才培育領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)建立一個與即時生產(chǎn)方式類似的按需供應(yīng)框架。

最具創(chuàng)新意義的管理人才方式運(yùn)用從供應(yīng)鏈管理和操作中提煉出的4個特殊法則。其中的兩項(xiàng)解決需求面的不確定性：如何平衡做和買的決定以及如何降低對人才需求預(yù)測的風(fēng)險。另兩項(xiàng)解決供應(yīng)面的不確定性：如何提高對人才培養(yǎng)體系進(jìn)行投資的資本回報率，以及如何通過為新培訓(xùn)的管理人員創(chuàng)造內(nèi)部機(jī)會來保證他們所進(jìn)行的投資。

法則一：合理進(jìn)行人才培養(yǎng)和外聘以降低管理風(fēng)險

正如20世紀(jì)中葉的制造商主要關(guān)注的是零件缺乏一樣，當(dāng)多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)層成員都要由自己培養(yǎng)時，五六十年代的傳統(tǒng)管理人員培養(yǎng)體系最關(guān)注的是人才的短缺。如果一家公司沒有培養(yǎng)出足夠的有技能的項(xiàng)目經(jīng)理，它就不得不讓沒有經(jīng)驗(yàn)的人員來承擔(dān)新的任務(wù)，或?qū)υ擁?xiàng)目不抱任何希望并放棄收益。雖然與當(dāng)今相比那時的預(yù)測相對容易，但結(jié)果仍不是完美的，因此避免人才短缺的唯一出路就是故意放大對人才需求的預(yù)期。如果這一過程產(chǎn)生了過剩的人才，那就將其置于冷板凳之上直到機(jī)會再次來臨，這就好比把備件放入倉庫一樣。這種要求集團(tuán)維持一個相當(dāng)規(guī)模的人力資本儲存的建議聽起來十分可笑，但這一做法在組織－人時期相當(dāng)常見。

當(dāng)今，維持大量儲備人才成為一種昂貴的負(fù)擔(dān)。更何況儲備的人才會離開公司。雄心勃勃的主管不想也不需要在替補(bǔ)席上靜候上場機(jī)會。華信惠悅（Watson Wyatt)咨詢公司的研究表明，最近接受培訓(xùn)的職員是最有可能離開公司的，因?yàn)樗麄冞x擇此時離開可以更好地利用他們的新技能。

在能夠進(jìn)行人才內(nèi)部培養(yǎng)的公司，繼續(xù)人才的內(nèi)部培養(yǎng)具有重大意義，因?yàn)檫@樣做成本較低且不易受干擾。但人才外聘更快捷且反應(yīng)迅速。因此，優(yōu)化方案是將二者結(jié)合起來，但所面臨的挑戰(zhàn)是弄清楚二者在優(yōu)化方案中所占比例。

首先，應(yīng)放棄自己能準(zhǔn)確預(yù)測人才需求的想法，而應(yīng)坦率地承認(rèn)自己的預(yù)測，尤其是長期預(yù)測幾乎從不完美這一事實(shí)。在錯誤估計年人才需求率在33%左右，以及企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)不斷改變的情況下，那種認(rèn)為能夠?qū)φ麄€企業(yè)多年人才需求進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測的想法簡直就是一個神話。

對培養(yǎng)人才和外聘人才交替的評估應(yīng)包含如下依據(jù)：

企業(yè)需要人才的時間有多長？企業(yè)需要人才的時間越長，對人才培養(yǎng)所付出的投資越容易獲得收益。

企業(yè)對需要人才時間長度的預(yù)測的準(zhǔn)確度有多高？預(yù)測的準(zhǔn)確率越低，內(nèi)部培養(yǎng)人才的風(fēng)險和成本就越大，人才外聘的吸引力就越高。

在不訴諸專門培養(yǎng)任務(wù)和高昂投資的情況下，是否有一種技能和工作的分類能使那些不具備必要能力的候選人在工作中獲得這些能力？在職能領(lǐng)域尤其如此。越是這樣，在內(nèi)部培養(yǎng)人才越容易。

保持當(dāng)前企業(yè)文化的重要性有多大？特別是在高層，人才外聘引進(jìn)了不同的規(guī)范和價值觀，改變了企業(yè)文化。如果改變企業(yè)文化很重要，那么人才外聘將做到這一點(diǎn)，盡管它有時是以無法預(yù)測的方式進(jìn)行的。

法則二：適應(yīng)人才培養(yǎng)的不確定性

如果企業(yè)大批采購生產(chǎn)所需的零件并將它們儲備在倉庫中，那企業(yè)可能需要購買足夠幾年生產(chǎn)所需的原料并由此對市場未來幾年的需求做出了預(yù)測。但如果企業(yè)經(jīng)常性地分批采購零件，那企業(yè)就不需對如此遙遠(yuǎn)的未來市場需求做出預(yù)測。同樣的原則可以適用于采取一些有趣且異常簡單的方法來縮小人才預(yù)測的時間范圍。

考慮一下將新應(yīng)聘者招收進(jìn)企業(yè)這一問題。通常在6月份，那些直接雇傭剛畢業(yè)大學(xué)生的公司，它們的人才儲備會突然爆滿。假定公司會對這些新進(jìn)人員進(jìn)行定位，安排他們參加新員工培訓(xùn)，然后這些人員進(jìn)入培養(yǎng)崗位。如果新進(jìn)人員有100名，那么該公司需要找出100個培養(yǎng)崗位，這對于那些承受巨大壓力（比如說需要降低成本或結(jié)構(gòu)重組）的公司來說是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。

但事實(shí)上，許多高校畢業(yè)生在畢業(yè)后并不想直接工作。因此，企業(yè)可以分兩批招收員工，6月份招收50名，9月份再招收50名。這樣培養(yǎng)計劃只需要在6月份找到50個培養(yǎng)崗位使新進(jìn)人員在3個月內(nèi)完成輪崗。當(dāng)9月份招收的職員進(jìn)入培訓(xùn)流程時，6月份招收的員工已經(jīng)完成了培訓(xùn)。然后企業(yè)只需在9月份為6月份招收的員工安排50個長期崗位。更重要的是，頻繁的小規(guī)模招收員工意味著這些企業(yè)在其經(jīng)營歷史中的人才需求預(yù)測能夠在更短周期內(nèi)進(jìn)行修改。這樣不僅能使人才需求估計更為準(zhǔn)確，還能使新進(jìn)職員的第一次培養(yǎng)分配與其之后的工作分配與晉升更加協(xié)調(diào)，例如從見習(xí)工程師到工程師再到高級工程師直到總工程師。

另一種周期更短、反應(yīng)更迅速的預(yù)測方式是打破長期培訓(xùn)計劃而將其分成幾個不連續(xù)的部分，每一部分都擁有對自身的預(yù)測。這樣做可以著手建立以職務(wù)為基礎(chǔ)的內(nèi)部培養(yǎng)體系，當(dāng)前一些公司仍然保留了這一體系。這些培養(yǎng)計劃通常能使如綜合管理或人際溝通技巧這樣的普通培養(yǎng)科目滿足特定職務(wù)的要求。員工沒有理由不通過所有的一般性職務(wù)培訓(xùn)就直接接受專門職務(wù)培訓(xùn)。過去要求三年完成的職務(wù)培訓(xùn)計劃可以分成兩個為期18個月的課程。當(dāng)每個人都完成第一階段的培訓(xùn)之后，公司可以對各個職務(wù)領(lǐng)域的需求重新做出預(yù)測并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行備選者的崗位分配。因?yàn)槁殑?wù)培養(yǎng)計劃所花費(fèi)的時間只有過去的一半，每一個預(yù)期僅對本階段發(fā)揮作用且相對來說更加準(zhǔn)確。另一個好處是每個新進(jìn)職員在一起接受一般職業(yè)技能培訓(xùn)減少了培訓(xùn)投資。

對于人才管理運(yùn)用，需要考慮一些大型特別是分散管理的集團(tuán)，在這些集團(tuán)中每一個子公司都需要自負(fù)盈虧并擁有自己的人才培養(yǎng)體系。任何一個子公司培養(yǎng)的管理人員數(shù)量恰好滿足實(shí)際需求的幾率是相當(dāng)?shù)偷?。一些公司會出現(xiàn)人才過剩的情況，另一些則可能人才匱乏。但如果將這些單獨(dú)的培養(yǎng)計劃整合成一個單一的計劃，集團(tuán)中一些公司的人才過剩就會與其他公司的人才匱乏相抵消。事實(shí)上，一些公司的儲備人才橫跨各個領(lǐng)域，它們所培養(yǎng)的雇員具備廣泛、綜合的能力，能夠勝任一系列的崗位。合適的人員可能并不是十全十美的，但這些公司發(fā)現(xiàn)少許的即時培訓(xùn)和輔導(dǎo)能彌補(bǔ)他們身上的缺陷。

法則三：提高培養(yǎng)雇員的投資回報率

在內(nèi)部培養(yǎng)是產(chǎn)生經(jīng)營管理人才的唯一方法的時候，公司可能慷慨地對雇員培養(yǎng)計劃進(jìn)行投資而較少關(guān)注成本。公司甚至?xí)J(rèn)為自己在培養(yǎng)計劃上所付出的高昂投資恰恰是商業(yè)運(yùn)營不可避免的成本。但這一動因使儲備人才對公司的忠誠度降低，同時也為公司削減員工培訓(xùn)的成本、提高其在員工培訓(xùn)上的投資回報率提供機(jī)會。

或許應(yīng)對這一挑戰(zhàn)的最新穎方式是讓雇員分擔(dān)培訓(xùn)成本。既然員工能在開放市場中靠其經(jīng)驗(yàn)賺錢，那么他們是培訓(xùn)的主要受益者，所以要求他們?yōu)榕嘤?xùn)計劃買單也是合理的。在美國，法律不允許按小時計酬的工人分擔(dān)他們當(dāng)前工作所需培訓(xùn)的花費(fèi)。不過，法律并未為雇員未來發(fā)展做準(zhǔn)備而需進(jìn)行的培養(yǎng)經(jīng)歷的花費(fèi)做出任何限制，即使對按小時計酬的工人也是如此。

可以通過資源學(xué)習(xí)一些課程來分擔(dān)培養(yǎng)成本，這意味著他們要在工作之余進(jìn)行學(xué)習(xí)。假定職位備選者或多或少地將其所學(xué)運(yùn)用到日常工作中并且他們的薪酬并沒有增加，這相當(dāng)于他們無償?shù)亟邮芰税l(fā)展項(xiàng)目。匹茲堡PNC金融服務(wù)集團(tuán)是幾個向有前途的職員提供機(jī)會自愿與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共事的公司之一，有時是限定他們和與他們當(dāng)前所在職能部門之外的團(tuán)隊(duì)合作。他們能夠接近公司的領(lǐng)導(dǎo)層，增 加經(jīng)驗(yàn)和建立良好的職業(yè)聯(lián)系，所有這些都將有助于他們今后的發(fā)展。但他們?yōu)榇烁冻隽藢氋F的時間。

雇主更傾向于通過在較長的時間（至少是在可預(yù)期的一段時間內(nèi)）挽留雇員來提高其培訓(xùn)投資的回報率。約有20%的美國雇主會要求即將接受培訓(xùn)或技能拓展的員工簽訂一份詳細(xì)的合同，規(guī)定員工如在某一特定時間之前離開公司，他必須返還公司的培訓(xùn)費(fèi)。這樣的做法在新加坡和馬來西亞等國家尤其普遍：雇員頻頻跳槽，但新雇主要向老雇主支付培養(yǎng)費(fèi)。

法則四：通過保持雇主——雇員利益的方式保護(hù)投資

過去通常是由經(jīng)理和行政人員為雇員的職業(yè)生涯做出決定，以使個人與工作保持高度一致。在組織－人時代，公司將決定哪位備選者應(yīng)具備什么樣的經(jīng)歷以滿足公司對人才的長期需要，雇員很少或根本沒有選擇：拒絕接受新職位是一種結(jié)束職業(yè)生涯的舉動。

在今天雇員可以選擇或接受新職位或在公司內(nèi)部沒有其希望得到的職位的情況下離開公司——他們當(dāng)中最有才能的人擁有最大的自由。在提高回報率的努力下，大多數(shù)公司已放棄了象棋大師模式轉(zhuǎn)而采用內(nèi)部工作組，這使得對空缺職位的申請和集團(tuán)內(nèi)部改變工作相對容易起來。

這些方法有效地扭轉(zhuǎn)了雇員的職業(yè)安排問題。因此，雇主對其內(nèi)部人才的控制在減輕。但是，公司必須刻不容緩地尋找到更有效地保護(hù)他們管理發(fā)展投資的方式。其關(guān)鍵是通過一個能夠平衡各方利益的解決方案。

麥肯錫（McKinsey）的合作安排不僅依賴于他們?nèi)绾闻帕兴麄児加诰W(wǎng)上的計劃的優(yōu)先權(quán)，還依賴于計劃的負(fù)責(zé)人如何給他們的同事分配任務(wù)。分配自愿的最終決定由一位資深合伙人做出，這位資深合伙人試圖在選擇更好地發(fā)揮每個同事的能力的方案時獲到勞資雙方共同的尊敬。貝爾斯登（Bear Steams）建立了統(tǒng)一的調(diào)解辦公室，當(dāng)雇員在公司內(nèi)部調(diào)換工作時，通過磋商解決與管理人員的爭議。

雇主、雇員和更廣泛的人才問題交織在一起。雇主希望在需要時就找到合適的雇員并能負(fù)擔(dān)得起他們的工資。雇員希望獲得提升并能掌控自己的職業(yè)生涯。他們進(jìn)行活動的社會以及經(jīng)濟(jì)單位作為一個整體需要更高層次的、最好是公司內(nèi)部培養(yǎng)的技術(shù)人才，尤其是具有深厚管理能力的人才。

按需供應(yīng)人才為雇主提供了管理人才需求，探索到收回人才培養(yǎng)投資的途徑；為平衡雇主和雇員的利益提供了出路；同時也為提高社會的技能水平找到了可行辦法。

（摘自美國《哈佛商業(yè)評論》）