有效的技術(shù)獲取模式對(duì)于過(guò)渡時(shí)期我國(guó)企業(yè)技術(shù)能力的成長(zhǎng)具有重要意義。在進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，技術(shù)獲取模式發(fā)生了某些變化，許多國(guó)際大企業(yè)開始由內(nèi)部的RD轉(zhuǎn)向?qū)で笸ㄟ^(guò)外部技術(shù)獲取模式獲取技術(shù)。據(jù)美國(guó)EIU(The EconomicsIntelligence Unit)1993年對(duì)50多家世界級(jí)大企業(yè)的調(diào)查，大多數(shù)企業(yè)確認(rèn)，它們?cè)?0世紀(jì)90年代所需的技術(shù)接近或超過(guò)一半來(lái)源于企業(yè)外部或是與外部技術(shù)源合作的。一些世界級(jí)大公司如GM、GE、IBM等已經(jīng)取得了明顯的效果。在過(guò)去，選擇外部技術(shù)獲取模式(或合作)被認(rèn)為是企業(yè)無(wú)奈的選擇，而今天，選擇外部技術(shù)模式卻可能是科技企業(yè)運(yùn)作的明智選擇。

外部技術(shù)獲取模式有多種，而技術(shù)并購(gòu)被排在外部技術(shù)獲取模式之首。本文將分析比較技術(shù)并購(gòu)與其他外部技術(shù)獲取模式，通過(guò)我國(guó)14家科技企業(yè)技術(shù)并購(gòu)案例的研究，探討我國(guó)技術(shù)并購(gòu)的現(xiàn)狀。

一、技術(shù)并購(gòu)與其他外部技術(shù)獲取模式的比較

為什么技術(shù)并購(gòu)是技術(shù)外部獲取的重要模式呢?這是因?yàn)槌夹g(shù)并購(gòu)?fù)猓渌Ｓ玫墨@取外部技術(shù)的手段對(duì)企業(yè)構(gòu)筑技術(shù)核心能力有很大的局限性，最關(guān)鍵的是很難充分保證資源的獨(dú)特性。雖然排他性許可也同樣為其他企業(yè)所擁有，但是不可能通過(guò)許可獲得最新、最尖端的技術(shù)，更為重要的是，不能實(shí)現(xiàn)外部技術(shù)內(nèi)部化，不可能把外部的知識(shí)資源轉(zhuǎn)化為具有企業(yè)特征的核心能力，因而不能為購(gòu)買技術(shù)的企業(yè)帶來(lái)持續(xù)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

從表1的比較可以看出，技術(shù)并購(gòu)和其他外部技術(shù)獲取模式相比，有著一些特別的優(yōu)勢(shì)。通常，其他的外部技術(shù)獲取模式獲取的都是比較成熟的技術(shù)，其產(chǎn)品大都處于市場(chǎng)壽命周期的成熟階段，核心技術(shù)難以獲取。而且，由于企業(yè)自身技術(shù)能力的限制，獲取的技術(shù)有時(shí)候并不能被很好地消化、整合。而技術(shù)并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于收購(gòu)了被并購(gòu)企業(yè)的研發(fā)部門，能夠獲取技術(shù)訣竅，實(shí)現(xiàn)自身技術(shù)能力的提高，而技術(shù)并購(gòu)沒(méi)有技術(shù)依賴性強(qiáng)，對(duì)于自身技術(shù)薄弱的企業(yè)是一個(gè)很好的選擇。

二、我國(guó)技術(shù)并購(gòu)案例研究

為了探討我國(guó)科技企業(yè)技術(shù)并購(gòu)的現(xiàn)狀，本文選取了《中國(guó)期刊網(wǎng)》自2000年到2007年收錄的各類技術(shù)并購(gòu)個(gè)案報(bào)道14個(gè)。表2是對(duì)這些個(gè)案研究后基本數(shù)據(jù)的總結(jié)。

通過(guò)案例分析我們發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)方通常是將目標(biāo)整體并購(gòu)獲得100％的股權(quán)，或者只是針對(duì)自身所需的技術(shù)而有選擇性地并購(gòu)企業(yè)某一部分或者通過(guò)掌握一定的股權(quán)而獲得技術(shù)。被并購(gòu)方為外方的有10家，占71.4％；中方的為4家，占28.6％。這說(shuō)明我國(guó)總體上還是處于技術(shù)追趕階段，需要向發(fā)達(dá)國(guó)家不斷引進(jìn)高新技術(shù)。其次，并購(gòu)主體主要集中在電子和汽車兩大行業(yè)，可以看出這兩大行業(yè)已開始由純粹的制造加工基地向研究和加工一體化的方向轉(zhuǎn)化。

下面主要從三個(gè)方面來(lái)分析現(xiàn)階段我國(guó)科技企業(yè)技術(shù)并購(gòu)的特點(diǎn)。

(一)技術(shù)并購(gòu)方式

由于本文是以技術(shù)導(dǎo)向型并購(gòu)案例為研究目標(biāo)，所以采用對(duì)被并企業(yè)與企業(yè)進(jìn)行的行業(yè)分析，將企業(yè)的并購(gòu)方式分為：橫向并購(gòu)，即同行業(yè)并購(gòu)；縱向并購(gòu)，即上下游企業(yè)間并購(gòu)；無(wú)關(guān)并購(gòu)。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，橫向并購(gòu)在所有的并購(gòu)中占比達(dá)到了92.9％，無(wú)關(guān)并購(gòu)占了7.1％，沒(méi)有縱向并購(gòu)。雖然統(tǒng)計(jì)的基數(shù)不是很大，但是在一定程度上仍然反映了當(dāng)前的現(xiàn)狀。

目前，我國(guó)科技企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)仍然處于擴(kuò)大產(chǎn)能，提高市場(chǎng)份額和獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)的階段。而橫向并購(gòu)恰恰是達(dá)成這些目的的一種捷徑。案例中的科技企業(yè)規(guī)模相對(duì)跨國(guó)企業(yè)普遍偏小，行業(yè)集中度不高，這也正是企業(yè)采取橫向并購(gòu)的原因。從效果看，超過(guò)50％的橫向并購(gòu)在并購(gòu)?fù)瓿梢荒曛蟀l(fā)生虧損。這說(shuō)明我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中存在著重規(guī)模、輕整合、輕效益的問(wèn)題。橫向并購(gòu)的整合程度不高，導(dǎo)致了并購(gòu)之后各自為政，無(wú)法形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的局面。

(二)技術(shù)并購(gòu)動(dòng)因

在我們分析的案例中，技術(shù)并購(gòu)動(dòng)因主要?dú)w于以下幾個(gè)方面：實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；新技術(shù)新產(chǎn)品的獲??；核心技術(shù)能力的延伸。從表面上看，似乎技術(shù)并購(gòu)的動(dòng)因都是為了獲取技術(shù)，三者在案例中所占比例也大體相當(dāng)，但是仍然有些差異。

通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，由于進(jìn)行技術(shù)并購(gòu)的企業(yè)雙方涉及的領(lǐng)域通常全部或者部分重合，兩者各有優(yōu)劣勢(shì)，若不進(jìn)行并購(gòu)很有可能不但無(wú)法發(fā)揮本身的優(yōu)勢(shì)，還有可能缺乏足夠的資源而喪失成長(zhǎng)性。例如德力西集團(tuán)并購(gòu)杭州西子集團(tuán)，一個(gè)擁有雄厚的資金和靈活的機(jī)制，一個(gè)擁有強(qiáng)大的技術(shù)能力、優(yōu)越的地理位置和知名品牌。如果不實(shí)施技術(shù)并購(gòu)，并購(gòu)方(德力西集團(tuán))的優(yōu)勢(shì)就無(wú)法起到應(yīng)有的作用，這使得該類企業(yè)失去一次獲得特有技術(shù)能力、獲得某一技術(shù)型企業(yè)強(qiáng)大成長(zhǎng)力的機(jī)會(huì)。被并購(gòu)方(杭州西子集團(tuán))的優(yōu)勢(shì)也會(huì)隨著時(shí)間的推移很快消失。

由于研發(fā)巨大的投入、高風(fēng)險(xiǎn)以及不確定性，并購(gòu)方希望直接以比較容易的形式進(jìn)入一個(gè)新的生產(chǎn)領(lǐng)域或獲得一個(gè)新的產(chǎn)品。而技術(shù)并購(gòu)正好給這些企業(yè)一個(gè)機(jī)會(huì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)向新的技術(shù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型或獲得一個(gè)新的產(chǎn)品。例如上海電氣并購(gòu)日本秋山印刷機(jī)械公司，從而獲得了秋山公司30多項(xiàng)專利，并獲得彩色打印機(jī)的先進(jìn)圖紙，引入BT單面機(jī)、Jprint雙面機(jī)及上膠印機(jī)的壟斷技術(shù)——雙面膠印技術(shù)(四色對(duì)開)。公司銷售收益率比并購(gòu)前上升了1倍。

因?yàn)榧夹g(shù)并購(gòu)雙方之間擁有不同的技術(shù)，而這些技術(shù)整合之后能強(qiáng)化、拓展雙方的核心能力，甚至產(chǎn)生新的核心技術(shù)。而核心技術(shù)能力的提升必然提高企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到提高企業(yè)盈利水平、提高企業(yè)在行業(yè)內(nèi)地位的目的。例如阿里巴巴并購(gòu)雅虎(中國(guó))有限公司，獲得了雅虎全球領(lǐng)先的搜索技術(shù)平臺(tái)支持，從而在原有電子商務(wù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步擴(kuò)展到搜索、門戶和即時(shí)通信等領(lǐng)域，成為業(yè)務(wù)門類最廣泛的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，核心技術(shù)能力得到了延伸。

(三)技術(shù)并購(gòu)的整合

在我們分析的案例中，技術(shù)并購(gòu)成功案例比例不高，近40％的并購(gòu)效果不顯著，其中最關(guān)鍵的因素就是沒(méi)有較好解決技術(shù)并購(gòu)后的整合問(wèn)題，而技術(shù)整合、財(cái)務(wù)整合和企業(yè)文化整合又是重點(diǎn)。

技術(shù)整合作為技術(shù)獲取重要環(huán)節(jié)，幾乎所有實(shí)施技術(shù)并購(gòu)的企業(yè)都非常重視。并購(gòu)企業(yè)通常會(huì)開展技術(shù)人員間交流，引進(jìn)重要的生產(chǎn)設(shè)備，對(duì)先進(jìn)技術(shù)專利消化吸收，從而實(shí)現(xiàn)兩者知識(shí)庫(kù)的融合，實(shí)現(xiàn)提升技術(shù)能力、創(chuàng)新能力的目的。但是，有些特例仍然值得注意。華立收購(gòu)飛利浦的CDMA就是其中之一。華立是我國(guó)最大的電能表制造商，2001年確定將信息產(chǎn)業(yè)作為主方向后。并購(gòu)了飛利浦的CDMA移動(dòng)通信部門，獲得了飛利浦在CDMA無(wú)線通信方面的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)(IP)、研發(fā)成果、研發(fā)設(shè)備、研發(fā)工具和一大批有經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)人員。但是最終并購(gòu)失敗，其中重要的原因就是技術(shù)整合的失敗。技術(shù)并購(gòu)后要進(jìn)行技術(shù)整合，要使并購(gòu)后的技術(shù)和專利真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)自身的技術(shù)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而華立所處的產(chǎn)業(yè)和CDMA是沒(méi)有相關(guān)性的，對(duì)如何整合被并購(gòu)方的技術(shù)和專利沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，在后續(xù)的過(guò)程中也沒(méi)能拿出行之有效的方法。

通過(guò)案例分析發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)整合在技術(shù)并購(gòu)中不太被重視?，F(xiàn)階段技術(shù)并購(gòu)中企業(yè)多采用現(xiàn)金并購(gòu)，經(jīng)常導(dǎo)致并購(gòu)后“失血過(guò)多”而陷入經(jīng)濟(jì)困境，從而不能進(jìn)行很好的財(cái)務(wù)整合。例如TCL并購(gòu)湯姆遜，在并購(gòu)之前TCL財(cái)務(wù)狀況良好，彩電業(yè)務(wù)盈利5億元左右，但此時(shí)湯姆遜公司2003年彩電業(yè)務(wù)已虧損17.32億。并購(gòu)后TCL通訊控股的行政支出由并購(gòu)前的1.46億港元(2003)猛增為4.43億港元(2004)。而后為了彌補(bǔ)湯姆遜公司的財(cái)務(wù)虧損，又出售了盈利能力強(qiáng)的TCL國(guó)際電工和智能樓宇。財(cái)務(wù)整合不力，導(dǎo)致最終宣布公司歐洲彩電業(yè)務(wù)破產(chǎn)。財(cái)務(wù)整合的主要任務(wù)是將并購(gòu)雙方的財(cái)務(wù)內(nèi)容形成統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)，以保證資源統(tǒng)一配置。在大部分對(duì)外并購(gòu)案例中，并購(gòu)方并不注重被并購(gòu)方所存在的虧損，也無(wú)法利用財(cái)務(wù)整合獲得“協(xié)同效應(yīng)”。

國(guó)外并購(gòu)失敗的公司中有85％的CEO承認(rèn)，管理風(fēng)格和企業(yè)文化的差異是失敗的主要原因。而在我們的案例研究中，上海汽車并購(gòu)韓國(guó)雙龍最終效果不明顯的原因也是企業(yè)文化整合出現(xiàn)了問(wèn)題。韓國(guó)對(duì)自己的民族具有強(qiáng)烈的自豪感，在雙龍被上汽并購(gòu)后就使其原有員工產(chǎn)生了抵觸情緒。上汽所做的僅僅是請(qǐng)其工會(huì)代表來(lái)參觀，整合過(guò)程流于形式，自然效果也不佳?？梢?jiàn)，尊重與學(xué)習(xí)被并購(gòu)方的企業(yè)文化也是一個(gè)關(guān)鍵。相對(duì)而言，發(fā)生在國(guó)內(nèi)的技術(shù)并購(gòu)案中，由于文化背景一致，企業(yè)間文化雖然有所不同，但沒(méi)有根本上的分歧。且企業(yè)名稱、標(biāo)志等代表企業(yè)形象要素容易讓并購(gòu)雙方接受，容易產(chǎn)生對(duì)對(duì)方企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。再加上大部分并購(gòu)屬于橫向并購(gòu)，企業(yè)間文化的交流更容易展開。這就使得國(guó)內(nèi)企業(yè)間并購(gòu)效果比并購(gòu)?fù)夥狡髽I(yè)效果要好。