有效的傳播能取得所有利益相關(guān)者群體對交易的支持，得到收購雙方股東的同意，確保將來整合工作順利，并在交易后激發(fā)收購帶來的好處

在并購活動中，傳播活動也能決定成敗，其重要性決不亞于金融法律事務(wù)。這也是為什么在公布善意并購計劃之前，總是必須制訂有效的傳播計劃(又稱“魅力攻勢”)。

在跨境并購中，傳播管理為何如此重要？什么樣的傳播管理可謂之成功？

與媒體溝通的重要性

一個不可忽視的事實是，媒體在跨境收購等交易的成敗上發(fā)揮著日益重要的作用?？纯瓷虡I(yè)傳媒的新聞標(biāo)題就知道，財經(jīng)記者和政治記者報道交易估值或并購交易時，會對并購活動中利益群體的看法產(chǎn)生巨大的影響。

企業(yè)必須謹(jǐn)記，代表股東及所有利益相關(guān)群體提出問題是傳媒的工作，而收購方的工作則是預(yù)測問題并準(zhǔn)備答案。在與并購相關(guān)的傳媒報道中，真相、謠言、觀點和新聞總是相互交織，對并購構(gòu)成挑戰(zhàn)。如果準(zhǔn)備不足或理解不夠，不管哪個國籍的海外收購者都難以取得利益相關(guān)群體的支持。

傳媒或其他重要利益相關(guān)群體對海外收購者的陌生感，會使問題進(jìn)一步惡化。負(fù)面消息的全球?qū)崟r播報，又會將這些消極影響進(jìn)一步放大。這也是并購交易必須聘請一家真正具有跨境交易實力的公關(guān)顧問公司，負(fù)責(zé)傳媒溝通工作的原因。

解決“軟件”問題

在并購交易中，人們通常偏重金融法律和監(jiān)管方面的“硬件”投入，而忽略文化社會和政治方面的“軟件”問題，后者卻通常就是導(dǎo)致交易失敗的真正原因。

荷蘭的Geert Hofstede教授是文化差異領(lǐng)域研究的先行者。他的“文化層面五分法”涉及五個文化維度，即權(quán)力距離指數(shù)(Power Distance Index)，代表社會接受不平等的程度；獨立(Individualism)，代表社會重視獨立或團(tuán)隊和諧的程度；陽剛(Masculinity)，代表社會的男權(quán)狀況；不確定性容忍指數(shù)(Uncertainty Avoidance Index)，代表個人容忍不確定性的程度；長期導(dǎo)向性(Long Term Orientation)，與短期導(dǎo)向性相對應(yīng)。在跨國環(huán)境下出現(xiàn)的這些問題，如果不加以管理，可能導(dǎo)致嚴(yán)重的信任危機，進(jìn)而阻礙合并取得成功。

從政治層面上，不難看到，“經(jīng)濟(jì)愛國主義”(economic patriotism)愈趨常見。很多國家的政權(quán)正在交替，加上經(jīng)濟(jì)的緊張局勢能源問題和氣候改變，使得政治環(huán)境變得更緊張。我們將會看到，更多并購案會遭受到政治上的阻撓，有一些人會利用傳媒作為媒介，質(zhì)疑金融交易，以維護(hù)他們的利益。作為收購方，無可避免地需要仔細(xì)分析目標(biāo)國家的政治環(huán)境，并在公布他們的收購目標(biāo)前建立關(guān)系。

此外，金融市場已經(jīng)歷了一場巨變，企業(yè)必須考慮公開并購交易可能面臨的金融干預(yù)。傳播對象已經(jīng)不只是目標(biāo)公司的長期股東。

并購傳播四部曲

那么，該如何制定和執(zhí)行收購方的并購傳播計劃呢？

首先，制定收購方的傳播計劃，為公司定位；其次，找出目標(biāo)公司文化差異映像關(guān)系，制訂行為差異管理方案；再者，在交易過程中制訂交易傳播方案；最后，在交易后制訂員工激勵方案，激發(fā)收購帶來的好處。

在開始執(zhí)行工作時，亦即提出收購意向之前，收購方都必須為目標(biāo)市場的主要受眾，訂立及實行一套介紹該公司的計劃。計劃要系統(tǒng)地表達(dá)公司希望建立的品牌或業(yè)務(wù)形象。通過所謂的“魅力攻勢”（包括傳播與新聞發(fā)布會），在政府部門、政治人物、監(jiān)管機構(gòu)媒體、工會和行業(yè)協(xié)會等關(guān)鍵受眾中打下公關(guān)基礎(chǔ)。在收購方案公布前幾個月，就為企業(yè)盡可能地樹立光輝的形象。

湮沒無聞或撲朔不定對收購方而言都是負(fù)面的。事前發(fā)動“魅力攻勢”就能大大減小這種風(fēng)險。與機會主義的公關(guān)行動相比，向關(guān)鍵受眾發(fā)起“魅力攻勢”顯然能夠帶來更大的勝算。這也是收購之前長期市場準(zhǔn)備戰(zhàn)略的核心。

公司需要擬定關(guān)鍵傳播信息，以彌合公司“理想定位”和“現(xiàn)實狀態(tài)”之間的差距。公司更應(yīng)為這些傳播信息提供數(shù)據(jù)，并滿足目標(biāo)受眾的信息需求。

隨即，公司便要制定傳播戰(zhàn)術(shù)，選擇傳播工具和管道；又要為達(dá)成傳播行動計劃和時間表，制訂明確的實施計劃。最后，公司需要執(zhí)行一個明確公開透明及統(tǒng)一的傳播方案。同時，公司也要調(diào)查該方案的成效，并在必要時調(diào)整計劃。

第二個關(guān)鍵步驟，牽涉到收購方與目標(biāo)公司之間的企業(yè)文化差異映射。其中應(yīng)顧及的因素包括：企業(yè)文化是等級森嚴(yán)還是銳意進(jìn)取？開放決策還是封閉決策？獎勵機制是基于個人貢獻(xiàn)還是集體成績？按部就班還是開拓前瞻？當(dāng)文化差異映射一完成，公司就得計劃好彌合差異的對策，而傳播方案就擔(dān)當(dāng)起一個不可或缺的角色，負(fù)責(zé)雙方的相互了解。

第三步，就是要向包括目標(biāo)公司在內(nèi)的受眾清楚地解釋并購案的商業(yè)利益，并以有力的理據(jù)支持其論點。實際上，在提出收購意向之前，收購方就要站在所有利益相關(guān)者的立場上審視該收購案，從而得出最有力的論點。

為該公司的高管提供傳媒及政府事務(wù)培訓(xùn)，也是非常重要的。處理傳媒問題時有三大要旨：首先，要營造出并令受眾感受到并購案志在必得之勢；其次，由于并購案的時間可以長達(dá)數(shù)個月，所以公司必須調(diào)整傳播活動的節(jié)奏，把握發(fā)表正面消息的最佳時機，切忌首日便把所有利好消息都發(fā)布了；最后，在跨國環(huán)境下處理傳媒事務(wù)的過程中，不忘文化差異的存在。事實上，不同國家的傳媒事務(wù)可能有天壤之別。

傳播團(tuán)隊也需要有良好的組織架構(gòu)。由于傳播團(tuán)隊既要充分理解不同部門的收購法規(guī)，又要熟悉相關(guān)傳媒，因此，許多公司都選擇自己處理員工受眾的傳播工作，而讓傳播顧問負(fù)責(zé)外部受眾，尤其是傳媒事務(wù)。

作為傳播計劃的第四步，在并購之后調(diào)動員工的積極性往往是成功的要訣，可惜絕少公司意識到其重要性。

企業(yè)常常疏于考慮并購后的員工激勵問題。調(diào)動員工積極性，對真正實現(xiàn)成功的并購至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)該及時研究并購后的員工心態(tài)，幫助合并企業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)班子樹立威信。只有通過積極主動的內(nèi)部傳播，合并企業(yè)的新任領(lǐng)導(dǎo)班子才能統(tǒng)一企業(yè)目標(biāo)增進(jìn)員工對新任領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)與角色的了解、展示并購能夠給企業(yè)和員工帶來的長期利益?！?/p>

康睿哲為高峰安達(dá)公眾關(guān)系顧問公司主席兼環(huán)球首席執(zhí)行官，鮑禮才為高峰安達(dá)公眾關(guān)系顧問公司亞洲區(qū)首席執(zhí)行官