作為動(dòng)漫領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)者，與迪斯尼追求全面發(fā)展不同。華納把賭注全部壓在了動(dòng)畫(huà)的制作和開(kāi)發(fā)上，即使其他消費(fèi)者部站在了迪斯尼一邊。但只要最后稱雄的是“華納動(dòng)畫(huà)”，那華納就能以勝利者的姿態(tài)藐視迪斯尼。

勇敢的蝙蝠俠、笨拙的維尼熊、伶俐的米老鼠、可愛(ài)的藍(lán)精靈、憨厚的史酷比、強(qiáng)大的獅子王……這一個(gè)個(gè)經(jīng)典的動(dòng)畫(huà)形象，構(gòu)成了一代甚至幾代人生命長(zhǎng)河中，無(wú)法不去回眸的“畫(huà)卷”。如果沒(méi)有這幅“畫(huà)卷”，獨(dú)特的動(dòng)漫文化仿若“曾經(jīng)滄?！保喝绻麤](méi)有這幅“畫(huà)卷”，我們對(duì)動(dòng)畫(huà)的深刻了解或許只能“夢(mèng)里尋她”……

如今，動(dòng)畫(huà)已經(jīng)成為一個(gè)時(shí)代的文化符號(hào)，而且這個(gè)時(shí)代仍在延續(xù)。在動(dòng)畫(huà)時(shí)代，華納和迪斯尼是兩個(gè)抹不去的名字。它們的存在，如同一本打開(kāi)的“動(dòng)漫”歷史，承載了世人對(duì)經(jīng)典的眷戀、商家對(duì)動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的青睞。

如果有一天，“蝙蝠俠大戰(zhàn)米老鼠”、“史努比挑戰(zhàn)獅子王”，請(qǐng)不要驚訝。就像肯德基和麥當(dāng)勞一樣，有你的地方必有我，華納和迪斯尼這對(duì)老冤家，總是在不知不覺(jué)中進(jìn)行著“童心未泯”的較量。

經(jīng)營(yíng)策略：“情感光澤”P(pán)K“謹(jǐn)慎嚴(yán)肅”

迪斯尼——“嚴(yán)肅的”品牌哲學(xué)

在迪斯尼世界里，理想的實(shí)現(xiàn)不是靠運(yùn)氣，它是一個(gè)精心策劃的過(guò)程。1923年，年輕的沃爾特·伊萊亞特·迪斯尼向叔父借了500美元，成立了一個(gè)生產(chǎn)動(dòng)畫(huà)片的公司。幾乎沒(méi)有人想到，它竟然會(huì)成為一個(gè)遍及全球的娛樂(lè)業(yè)巨頭。

1928年，迪斯尼創(chuàng)造了米老鼠形象，并使它首次出現(xiàn)在同聲配樂(lè)的動(dòng)畫(huà)片中，米老鼠和該部電影成就了他的首次重大成功。10年后，迪斯尼成功地完成了從正片播映前的附加短片到正片的飛躍。通過(guò)《白雪公主和七個(gè)小矮人》一片，他將第一部大型動(dòng)畫(huà)片搬上了銀幕。這部動(dòng)畫(huà)片的經(jīng)典之作在當(dāng)時(shí)獲得的票房收入幾乎是個(gè)天文數(shù)字：800萬(wàn)美元——這是在電影票只有幾美分的情況下實(shí)現(xiàn)的。

迪斯尼清楚及格和優(yōu)秀之間的區(qū)別，并把它作為自己的經(jīng)營(yíng)之道。但這并不應(yīng)使人產(chǎn)生一種錯(cuò)覺(jué)，似乎迪斯尼純粹是個(gè)藝術(shù)家和幻想家。迪斯尼一直注重贏利，只不過(guò)他十分聰明，不讓自己的任何決定都受這一視角支配。

“我們?yōu)槭裁匆獮榱藥酌涝梦覀兊穆曌u(yù)當(dāng)兒戲呢?”直到今天，這句格言仍決定著公司的成功史，沒(méi)有其他任何公司像迪斯尼這樣使夢(mèng)想變成創(chuàng)意，又使創(chuàng)意變成創(chuàng)新。帶著這一態(tài)度，迪斯尼在10多年時(shí)間里使動(dòng)畫(huà)片從一個(gè)邊緣部門(mén)變成了娛樂(lè)業(yè)中一個(gè)新的有利可圖的藝術(shù)形式。但是，使迪斯尼獲得一個(gè)又一個(gè)成功的并不僅僅是他的不妥協(xié)，他也尤其善于將人們吸引到他的夢(mèng)幻中來(lái)。他鍥而不舍地喚起蘊(yùn)藏在員工心中的熱情，將這股熱情變成他們?nèi)硇牡耐度耄⒂眉夹g(shù)創(chuàng)新把兩者融合在一起。

華納——以“精”制動(dòng)

在美國(guó)，TOM這個(gè)詞由于動(dòng)畫(huà)片的影響已經(jīng)演變成了口語(yǔ)中“貓咪”的代名詞，可見(jiàn)這部動(dòng)畫(huà)片如何的深入人心。但它卻是再傳統(tǒng)不過(guò)的華納動(dòng)畫(huà)風(fēng)格了，即華納把電影產(chǎn)業(yè)中的標(biāo)準(zhǔn)很好地融合到了動(dòng)畫(huà)片當(dāng)中，致使《貓和老鼠》的風(fēng)格較以前的動(dòng)畫(huà)作品更電影化，節(jié)奏更快，動(dòng)作更豐富，鏡頭也更華美。

但是現(xiàn)在，整個(gè)美國(guó)的動(dòng)畫(huà)界都呈現(xiàn)出3D畫(huà)面粗獷、豪放、流暢、不拘一格的形象，給人的整體性的視覺(jué)沖擊力相當(dāng)強(qiáng)。因此，華納這一品牌經(jīng)過(guò)多年的打磨，似乎有點(diǎn)被公式化了。于是，華納動(dòng)畫(huà)在2006年推出了振興計(jì)劃，其核心內(nèi)容就是保持華納在動(dòng)畫(huà)電影領(lǐng)域中業(yè)已存在的品牌和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由此擴(kuò)大“華納動(dòng)畫(huà)電影”的內(nèi)涵，使觀眾群體范圍更廣。

華納動(dòng)畫(huà)的具體做法是：在華納兄弟集團(tuán)提出整體意見(jiàn)的前提下，以華納動(dòng)畫(huà)創(chuàng)作班底為主體，再適當(dāng)吸收第三方加入，共同組建動(dòng)畫(huà)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)部，并致力于兩大目標(biāo)，情感經(jīng)營(yíng)和卡通產(chǎn)業(yè)鏈的開(kāi)發(fā)。這就在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略上為華納動(dòng)畫(huà)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售提供了有利環(huán)境。

在這種“經(jīng)營(yíng)策略”的支持下，華納的每部新動(dòng)畫(huà)片開(kāi)播之初，都要在“實(shí)際操作”的過(guò)程中“調(diào)查研究”，為的是避免在選題定位上與其他動(dòng)畫(huà)公司同質(zhì)化、重復(fù)性競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，通過(guò)這樣科學(xué)務(wù)實(shí)的細(xì)致工作，華納動(dòng)畫(huà)開(kāi)創(chuàng)了一條“全齡卡通”的經(jīng)營(yíng)路線，即受眾以幼兒和青少年為主，兼顧全民，覆蓋各個(gè)年齡段、不同職業(yè)的人群。

此外，華納動(dòng)畫(huà)還改變了影片的設(shè)置理念，讓所有影片的設(shè)置都從產(chǎn)業(yè)出發(fā)。比如電影《史努比》和兒童品牌的戰(zhàn)略合作，全球共有12家頂尖的兒童用品商家參與其中，在電影策劃之初、節(jié)目設(shè)置之初，就和這些商家就卡通形象、節(jié)目炒作、活動(dòng)開(kāi)發(fā)等方面，進(jìn)行有步驟的戰(zhàn)略合作。通過(guò)“史努比”系列兒童營(yíng)養(yǎng)品、“史努比”繪畫(huà)培訓(xùn)學(xué)校、“史努比”少年飛行比賽等一系列大型活動(dòng)，引發(fā)巨大的社會(huì)反響，以此增強(qiáng)華納品牌的認(rèn)同感。

正因?yàn)檎业搅藙?dòng)畫(huà)制作最大限度的目標(biāo)觀眾群，所以，華納動(dòng)畫(huà)在傳播理念和產(chǎn)業(yè)理念上都區(qū)別于其他國(guó)家和地區(qū)的動(dòng)畫(huà)制作公司，形成了差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

營(yíng)銷(xiāo)模式：“定點(diǎn)進(jìn)攻”P(pán)K“鏈?zhǔn)椒朗亍?/p>

迪斯尼——“定點(diǎn)進(jìn)攻”

2008年11月18日，米老鼠將要度過(guò)自己80歲的生日。一個(gè)動(dòng)畫(huà)形象風(fēng)靡近80年，為迪斯尼公司帶來(lái)巨大的商業(yè)價(jià)值，這不能不令世人矚目。米老鼠，這只即將進(jìn)入80歲高齡的鼠星，在人們視覺(jué)中一直并未老去，至今仍然不停歇地游走在世界各地。如果把米老鼠看成是一個(gè)產(chǎn)品，從營(yíng)銷(xiāo)和品牌的角度去解讀，迪斯尼的確可以給我們帶來(lái)更大的啟示。

好營(yíng)銷(xiāo)從好產(chǎn)品開(kāi)始

一個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上風(fēng)靡80年，而不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品意識(shí)是保持產(chǎn)品生命力的關(guān)鍵：1928年，第一部有聲動(dòng)畫(huà)片《汽船威利號(hào)》誕生，這一天也被定為米奇的生日；1932年，迪斯尼卡通動(dòng)畫(huà)片《汽船威利號(hào)》獲得了奧斯卡特別獎(jiǎng)；1950年，隨著電視的興起，米老鼠轉(zhuǎn)入小屏幕，成立了“米老鼠俱樂(lè)部”；1978年，米奇50歲生日的時(shí)候，它的名字被刻在好萊塢星光大道上，成為首位非人明星；1933年－1969年，迪斯尼公司獲得了奧斯卡獎(jiǎng)牌35枚，成為獲得奧斯卡獎(jiǎng)最多的制作公司；1955年，全球第一家主題公園——迪斯尼樂(lè)園成立，首度把電影業(yè)與旅游業(yè)相結(jié)合；1983年和1992年，迪斯尼以出賣(mài)專利等方式，分別在日本東京、法國(guó)巴黎建成了兩個(gè)大型迪斯尼主題公園：1955年以來(lái)，迪斯尼的市值已由20億美元漲至兩年前的900多億美元。根據(jù)2007年《福布斯》推出的“虛構(gòu)形象富豪榜”，最能掙錢(qián)的“卡通富翁”就是米老鼠和它的朋友們，價(jià)值58億美元。

娛樂(lè)就是財(cái)富

迪斯尼公司是舉世聞名的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)公司，它的產(chǎn)品是娛樂(lè)，世界上沒(méi)有哪家公司提供的娛樂(lè)會(huì)比它多，每年都有2500萬(wàn)人捅向迪斯尼世界。自從沃爾特創(chuàng)建迪斯尼動(dòng)畫(huà)公司以來(lái)，米老鼠、布魯托、古菲、唐老鴨已經(jīng)讓全世界的孩子充滿歡笑。盡管世界各地對(duì)快樂(lè)的理解和表現(xiàn)都不一樣，但對(duì)迪斯尼品牌的“快樂(lè)”則有著令人吃驚的一致性。

品牌延伸成就企業(yè)長(zhǎng)青

早期的動(dòng)畫(huà)片不登大雅之堂，主要是插在電影前頭的“增值服務(wù)”，在播放電影前的幾分鐘里博觀眾一樂(lè)，和爆米花沒(méi)有太大的差別。比如當(dāng)年沃爾特為了改變這一困境，除了不惜工本配置音響外，還開(kāi)創(chuàng)性地把黑白動(dòng)畫(huà)片改成了彩色。當(dāng)時(shí)一部黑白片能賺到大約35000美元，采用彩色技術(shù)后成本增加，盈利減少到30000美元，但迪斯尼還是決定把制作中的黑白底片刮掉，全部重拍。1931年，米老鼠動(dòng)畫(huà)片歷史性地獲得了奧斯卡獎(jiǎng)。在電影院，米老鼠、三只小豬、白雪公主、皮諾曹……一個(gè)個(gè)鮮活的卡通形象開(kāi)始活躍在銀幕上。

華納——“鏈?zhǔn)椒朗亍?/p>

任何一家具有現(xiàn)代精神的成功企業(yè)，無(wú)不具備自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格。正是這種獨(dú)特風(fēng)格，使得該企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，并經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的沉淀而逐漸滲入企業(yè)的靈魂，華納正是這樣的一家成功企業(yè)。在多年的曲折發(fā)展中，華納形成了自己無(wú)比鮮明而獨(dú)特的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理特色。這些特色有經(jīng)營(yíng)上的，也有管理上的，它們不僅幫助它一步一步走向輝煌，也給同時(shí)代及后來(lái)者提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和榜樣。

品牌價(jià)值鏈

全球娛樂(lè)媒體企業(yè)中，華納可以說(shuō)是實(shí)現(xiàn)其品牌價(jià)值的最大贏家。它僅依靠一個(gè)品牌，通過(guò)品牌的價(jià)值鏈來(lái)構(gòu)筑這么一個(gè)商業(yè)模式：它不追求主題在業(yè)界第一，也不追求電視節(jié)目在業(yè)界第一，它所追求的是每個(gè)商業(yè)活動(dòng)都有華納品牌，通過(guò)品牌把各種商業(yè)連接起來(lái)，這就是華納所謂的品牌價(jià)值鏈的管理模式。

支持性沖突

在華納，經(jīng)常會(huì)邀請(qǐng)所有員工對(duì)一些問(wèn)題發(fā)表自己的觀點(diǎn)并提出建議。在討論中，彼此之間的等級(jí)差別不見(jiàn)了，任何人都可以向管理層提出對(duì)電影劇本、公園項(xiàng)目或卡通形象的建議，這種自由討論的公司氣氛被稱為“支持式?jīng)_突”方式，并被當(dāng)做公司文化之一。特別是對(duì)數(shù)字技術(shù)的運(yùn)用，讓華納成了一個(gè)全新電影領(lǐng)域的領(lǐng)跑者，進(jìn)一步鞏固了其在動(dòng)畫(huà)片領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，也激活了自身的生命之源。

調(diào)研促進(jìn)創(chuàng)新

為了準(zhǔn)確把握觀眾需求，華納很注重對(duì)“心理學(xué)”的研究工作。在這一理念指導(dǎo)下，華納站在觀眾的角度，審視自身每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策，準(zhǔn)確把握觀眾需求動(dòng)態(tài)，這些由公司的統(tǒng)計(jì)部、信訪部、營(yíng)銷(xiāo)部、工程部，財(cái)務(wù)部和信息中心等部門(mén)，分工合作完成。

未來(lái)市場(chǎng)：競(jìng)逐中國(guó)，勝算幾何

迪斯尼——低調(diào)擴(kuò)張

迪斯尼并不是現(xiàn)在才認(rèn)識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力。像維亞康姆集團(tuán)、AOL時(shí)代華納、新聞集團(tuán)等公司一樣，迪斯尼也早早把觸角伸到了中國(guó)市場(chǎng)。從國(guó)際傳媒巨頭們逐步滲透國(guó)內(nèi)傳媒的發(fā)展歷程來(lái)看，莫不經(jīng)歷了從邊緣到中央、從非敏感行業(yè)到核心行業(yè)的漸進(jìn)過(guò)程，迪斯尼也是如此。

1978年，迪斯尼進(jìn)入中國(guó)，并從20世紀(jì)80年代開(kāi)始向CCTV提供每晚30分鐘的動(dòng)畫(huà)節(jié)目《米老鼠和唐老鴨》，很快米老鼠和唐老鴨成為中國(guó)最受歡迎的卡通明星，而大多數(shù)中國(guó)人正是通過(guò)米老鼠與唐老鴨知道了迪斯尼這個(gè)名字。但后來(lái)由于知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛，迪斯尼公司撤銷(xiāo)了與中央電視臺(tái)的播出合同，自動(dòng)退出中國(guó)市場(chǎng)。但中國(guó)龐大的受眾群體，讓迪斯尼公司難以割舍。1994年，迪斯尼以更大的舉措重返中國(guó)。就在那一年，迪斯尼公司向內(nèi)地的電視臺(tái)提供以最新迪斯尼動(dòng)畫(huà)片為主的兒童電視欄目《小神龍俱樂(lè)部》，如今該欄目已覆蓋了全國(guó)31個(gè)省市的49家有線電視臺(tái)，擁有1.6億受眾，成為全國(guó)影響最大的青少年電視欄目之一。

同一年，迪斯尼控股的ESPN開(kāi)始與上海有線電視臺(tái)進(jìn)行合作，上海有線電視臺(tái)成了當(dāng)時(shí)中國(guó)內(nèi)地第一家與ESPN合作的地方傳媒。以獨(dú)享的英超、西甲、意甲、NBA等世界著名體育賽事的體育轉(zhuǎn)播資源和低價(jià)位的費(fèi)用優(yōu)勢(shì)，ESPN敲開(kāi)了一個(gè)又一個(gè)地方電視臺(tái)體育轉(zhuǎn)播頻道的大門(mén)，從最初的與一家電視臺(tái)合作擴(kuò)展到了30多家。后來(lái)，由于轉(zhuǎn)播費(fèi)用、商業(yè)運(yùn)作方式等方面的分歧，從1998年成都有線電視臺(tái)與ESPN終止合作開(kāi)始，已經(jīng)有不少電視臺(tái)終止了與ESPN的合作，但ESPN在中國(guó)最大的消費(fèi)市場(chǎng)——上海和廣州已經(jīng)扎下了根。

華納——循序漸進(jìn)

其實(shí)，華納和迪斯尼一樣，也是通過(guò)兒童節(jié)目進(jìn)入中國(guó)，但只是靠自己的內(nèi)容來(lái)塑造自己的品牌，沒(méi)有直接投資。因此，華納公司在中國(guó)獲得的收益與其全球總收入相比，可以說(shuō)是九牛一毛。由于目標(biāo)一直盯在北美、歐洲、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家，華納公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)一直沒(méi)有很大的進(jìn)展。

從2000年年底開(kāi)始，世界經(jīng)濟(jì)總體趨于低落，包括華納在內(nèi)的世界傳媒巨頭們，都希望能通過(guò)拓展亞洲尤其是中國(guó)市場(chǎng)來(lái)尋求新的盈利點(diǎn)。2001年，華納在中國(guó)的業(yè)務(wù)仍然主要在節(jié)目提供方面，而它的幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)明顯搶在了前面：維亞康姆“MTV天籟村”、新聞集團(tuán)的Channal[V]、Discovery等都已經(jīng)在中國(guó)的電視臺(tái)獲得了穩(wěn)定的播出時(shí)段，AOL時(shí)代華納在與中國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)聯(lián)手搭建跨媒體平臺(tái)，甚至一些重量級(jí)遠(yuǎn)不能與迪斯尼比肩的娛樂(lè)文化傳播公司，都已成功涉足中國(guó)內(nèi)地。

華納當(dāng)然不會(huì)眼睜睜看著別人在中國(guó)市場(chǎng)大快朵頤而自己袖手旁觀，采取迂回戰(zhàn)術(shù)，從其他業(yè)務(wù)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

其一是生產(chǎn)大量卡通形象玩具。通過(guò)吸引一部分顧客在卡通人物的消費(fèi)，采取搭便車(chē)方式傳輸華納的娛樂(lè)文化，同時(shí)爭(zhēng)取在內(nèi)地建造屬于華納自己的文化氛圍：其二就是從網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)切入，先布下棋子作為過(guò)渡，等待時(shí)機(jī)成熟，再大力拓展其他業(yè)務(wù)。

與迪斯尼相比，華納在中國(guó)的起步晚了些。比如，除了動(dòng)畫(huà)之外的其他產(chǎn)業(yè)，目前迪斯尼公司在中國(guó)境內(nèi)大約有2600家品牌經(jīng)營(yíng)商店，其中包括設(shè)在家樂(lè)福里的銷(xiāo)售柜臺(tái)，他們還計(jì)劃到2009年把品牌經(jīng)營(yíng)店的數(shù)目增加到6000家。過(guò)去十幾年，迪斯尼在中國(guó)市場(chǎng)的卡通形象消費(fèi)品銷(xiāo)售額每年增幅都保持在18％到20％。但迪斯尼并不滿足，在把亞洲總部搬到上海后，進(jìn)一步加快了員工本土化速度，目標(biāo)是5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)消費(fèi)品收入增長(zhǎng)5倍。盡管來(lái)得晚了些，華納公司的目標(biāo)卻以加速度運(yùn)轉(zhuǎn)著——幾年內(nèi)開(kāi)設(shè)200家專門(mén)店，在華納與港陸的規(guī)劃中，授權(quán)特許零售店將首先以上海、北京，廣州等城市為中心，向全國(guó)擴(kuò)張，未來(lái)三年在內(nèi)地市場(chǎng)的業(yè)務(wù)將以每年增長(zhǎng)50％的速度發(fā)展，未來(lái)五年內(nèi)在內(nèi)地市場(chǎng)設(shè)立數(shù)百個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)，這樣的野心一定會(huì)刺激著迪斯尼做出更大的反應(yīng)。

誠(chéng)然，華納和迪斯尼動(dòng)畫(huà)的拼爭(zhēng)，其實(shí)都存在于細(xì)節(jié)上的差別，誰(shuí)要完善好自己的細(xì)節(jié)誰(shuí)就可以把握住未來(lái)。不過(guò)，從兩者出產(chǎn)的電影和卡通片也不難看出，華納不僅有“湯姆貓”和“杰瑞鼠”這樣面向兒童的卡通形象，也不乏超人、蝙蝠俠、哈利·波特和指環(huán)王之類(lèi)的成人偶像，而迪斯尼的受眾群基本上可以說(shuō)是低幼兒童。兩者的優(yōu)勢(shì)也各不相同，迪斯尼的優(yōu)勢(shì)在樂(lè)園，而華納的優(yōu)勢(shì)在電影。

毋庸諱言，一個(gè)世紀(jì)以來(lái)，華納和迪斯尼賞心悅目的奇思妙想和永遠(yuǎn)年輕的卓越想力，征服了一代又一代的人，它們已成為世界大眾文化的重心。在全球娛樂(lè)媒體企業(yè)中，它們可以說(shuō)是實(shí)現(xiàn)其品牌價(jià)值的最大贏家。更為值得人們樂(lè)道的是，它們的動(dòng)畫(huà)作為一種產(chǎn)業(yè)，通過(guò)品牌的價(jià)值鏈把各種商業(yè)連接起來(lái)，在構(gòu)建全球網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，以自己的核心品牌，尋求著異乎尋常的多元化贏利點(diǎn)。

編輯 劉紫琪