大象也能跳舞，說的是企業(yè)既要做大做強，還要做活。

在全球主要發(fā)達國家都在從工業(yè)時代向信息時代轉(zhuǎn)變的形勢下，作為工業(yè)化意義上的企業(yè)，需要盡快轉(zhuǎn)型為信息化意義上的現(xiàn)代化企業(yè)，以信息化為契機轉(zhuǎn)變增長方式，在做大做強基礎(chǔ)上，進一步做活，增強國有企業(yè)的活力和競爭力。

事實勝于成見，做大做強，要讓位于做大做強做活。

一、為什么要做活：中國超大型企業(yè)面臨“變革鴻溝”

大象為什么要變靈活，它僵死一點不好嗎，反應(yīng)慢一點不好嗎，得點大企業(yè)病不好嗎？與眾多追求“做大做強”的大象實際的選擇相反。答案是：不好。因為大象所處的環(huán)境發(fā)生了變化，變革成為時代主旋律。大象不得不變，要變就得做活。

據(jù)IBM全球CEO調(diào)查，在全球范圍內(nèi)，89%的CEO表示他們預(yù)期會發(fā)生前所未有的變革。而在中國，這一趨勢更加明顯。令人汗顏的是，變革鴻溝——預(yù)期的變革級別與掌控變革的能力之間存在的差距——高達22%。全球CEO都認為自身企業(yè)掌控變革的能力處于相對較低的水平。2008年，中國的變革鴻溝是17%，更低于全球水平。

變革說的是挑戰(zhàn)，做活說的是應(yīng)戰(zhàn)，是一枚硬幣的兩面。中國CEO變革期望高于世界5%（23%VS18%），而成功應(yīng)變的低于世界5%（22%VS17%），里外里差了10個百分點。做活能力，而不是做大做強能力，正成為中國企業(yè)的真正瓶頸所在。

信息化的核心，就是把“變本身不變”制度化（見《光明日報》：《信息化：制度創(chuàng)新的內(nèi)動力》）。因此IBM全球CEO調(diào)查的結(jié)論是：使“未來的企業(yè)”能夠采用變革作為其戰(zhàn)略核心，“在中國地區(qū)所面臨的挑戰(zhàn)就是要比全球和本地競爭對手更快更成功地掌控變革”。

二、如何做活：網(wǎng)絡(luò)化是跨越“變革鴻溝”的必由之路

做活與網(wǎng)絡(luò)化具有內(nèi)在聯(lián)系。中醫(yī)離開了經(jīng)絡(luò)互聯(lián)網(wǎng)，所有活的東西，都無從把握。同樣，互聯(lián)網(wǎng)“皮之不存”，做活“毛將焉附”？

小企業(yè)做活容易理解，船小好掉頭。超大型企業(yè)要保持主營業(yè)務(wù)相對穩(wěn)定，不能隨便掉頭，做活要靠與大海一體化。這個大海，就是網(wǎng)絡(luò)。超大型企業(yè)可以靠網(wǎng)絡(luò)這一數(shù)字經(jīng)絡(luò)，舒筋活血，益智明神，達到同小企業(yè)做活同樣的目的。

1、產(chǎn)業(yè)層面做活：通過價值網(wǎng)絡(luò)，將企業(yè)變?yōu)樯虡I(yè)生態(tài)系統(tǒng)、產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，是企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的第一層。

正如高新民先生在中央信息化工作會議上指出的那樣，當(dāng)前全球企業(yè)競爭，正從供應(yīng)鏈之間的競爭，轉(zhuǎn)向價值網(wǎng)絡(luò)競爭。價值網(wǎng)絡(luò)包括多個企業(yè)，各自扮演一個動態(tài)而可控的合作伙者角色，是平行的，整合的和敏捷的流程，可對市場變化，用戶個性需求作出快速反應(yīng)。例如Flextronics價值網(wǎng)絡(luò)為全球名牌電子產(chǎn)品OEM廠商提供設(shè)計、制造、物流支持等解決方案服務(wù)，通過參與、信息、互動、交易、執(zhí)行、補充、優(yōu)化和企業(yè)八個環(huán)節(jié)，形成從元器件、整機到物流商的一個龐大價值網(wǎng)絡(luò)。

價值網(wǎng)絡(luò)，本質(zhì)上是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，就是一個“活”的系統(tǒng)。讓系統(tǒng)“活”起來的關(guān)鍵，就是讓網(wǎng)絡(luò)“仿生”，成為生態(tài)而非機械的系統(tǒng)。有了它，做大做強之后，才能進一步做活。

信息化的作用，就在于增進這個生態(tài)系統(tǒng)的活性。通過什么？通過高新民先生說的“融合、整合、滲透”。融合，就是信息化支撐和驅(qū)動企業(yè)發(fā)展目標；整合，就是企業(yè)資源整合（如企業(yè)轉(zhuǎn)型為擴展型、協(xié)同型企業(yè)；制造服務(wù)化和服務(wù)組件化）與信息資源整合（如IT服務(wù)外包）；滲透，就是技術(shù)與業(yè)務(wù)的相互結(jié)合。

中遠集團將全球46個國家的140余個口岸或網(wǎng)點，結(jié)成一個價值網(wǎng)絡(luò)，系統(tǒng)節(jié)點上有6600多個合作伙伴，覆蓋了從客戶訂艙開始，直至最終空箱返回的箱裝箱運輸全業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了全球各區(qū)域公司和中遠集運總部之間數(shù)據(jù)的集中和統(tǒng)一。其電子商務(wù)平臺與50家大客戶建立了生態(tài)合作關(guān)系，商務(wù)網(wǎng)絡(luò)總訪問量超過106萬人次，日均訪問量近3000人次。價值網(wǎng)絡(luò)的運作，使中遠集團贏利能力高居世界航運企業(yè)首位。

2、企業(yè)之間層面做活：通過電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提高社會有機體活性。電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)，是企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的第二層。

當(dāng)前，中央企業(yè)與主要上游企業(yè)實現(xiàn)主要業(yè)務(wù)協(xié)同的比例為1/3，與主要下游企業(yè)實現(xiàn)主要業(yè)務(wù)協(xié)同比例為1/3，有4%的企業(yè)實現(xiàn)了和全部上游企業(yè)的全業(yè)務(wù)全球協(xié)同，有近5%的企業(yè)實現(xiàn)了和全部下游企業(yè)的全業(yè)務(wù)全球協(xié)同。

當(dāng)前，80%以上的中央企業(yè)建立了信息化門戶，40%多的中央企業(yè)實現(xiàn)了全集團縱向協(xié)同，25%以上的企業(yè)實現(xiàn)了全集團橫向協(xié)同。中央企業(yè)網(wǎng)上銷售商品和服務(wù)總額占總銷售額的比例平均近18%，網(wǎng)上采購商品和服務(wù)總額占總采購額的比例為13%多一點。中國石油化工集團公司實施物資采購“陽光工程”，通過網(wǎng)上采購的物資達5000多種，累計實現(xiàn)網(wǎng)上采購總額4336億元，節(jié)約采購資金159億元。中國移動通過在全系統(tǒng)推行比價采購，降低采購成本近30%。這些效益的取得，主要是電子商務(wù)做活的功勞。

3、企業(yè)內(nèi)部層面做活：通過數(shù)字神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，提高復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)條件下的靈活性。數(shù)字神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的第三層。

超大型企業(yè)在建設(shè)網(wǎng)絡(luò)的過程中，十分強調(diào)集成。集成的指導(dǎo)思想如果不是以“做活”掛帥，集成就會統(tǒng)死，四統(tǒng)一（統(tǒng)一標準、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理）也會統(tǒng)死。相反，如果按“做活”的思路搞集成，越集成就會越靈活，越統(tǒng)一就會越多樣化。這種越集成反而越靈活、越統(tǒng)一反而越多樣化的思路，在經(jīng)濟學(xué)中叫范圍經(jīng)濟，對應(yīng)的戰(zhàn)略是長尾戰(zhàn)略（見中信出版社《長尾戰(zhàn)略》）。

中國電信明確指出范圍經(jīng)濟是其行業(yè)的第一位特征。中國電信業(yè)務(wù)的范圍經(jīng)濟特點表現(xiàn)在：地域廣、用戶規(guī)模大；業(yè)務(wù)種類繁多；需求多變而復(fù)雜；運營的實時性要求高；海量動態(tài)數(shù)據(jù)處理等等。一句話，就是品種多樣化。如果離開數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)，這種復(fù)雜系統(tǒng)的成本，會高得難以承受，相關(guān)業(yè)務(wù)也不具有經(jīng)濟性，因而難于展開。但由于有了數(shù)字神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，復(fù)雜化的成本大大降低。中移動通過網(wǎng)管系統(tǒng)的不斷優(yōu)化，全網(wǎng)直放站監(jiān)控比例達到88.60%，全網(wǎng)中心機房監(jiān)控比例達到99.87％、全網(wǎng)基站動環(huán)監(jiān)控比例達到98.76%，使一切業(yè)務(wù)處于集團頂層掌控之中，而且這種掌控的成本相對系統(tǒng)復(fù)雜性的增加而言，是不斷遞減的。

通過信息網(wǎng)絡(luò)，中央企業(yè)對核心企業(yè)實現(xiàn)集中全面預(yù)算管理的比例接近80%。中央企業(yè)總經(jīng)理或董事長平均2.7天后，即能夠閱讀到上一月度的財務(wù)快報。在企業(yè)決策支持體系建設(shè)方面，企業(yè)平均財務(wù)決算速度為13.5天，近70%企業(yè)已經(jīng)設(shè)立了數(shù)據(jù)分析部門，近一半企業(yè)設(shè)立了競爭情報部門，并設(shè)立了企業(yè)景氣分析、核心競爭力分析、預(yù)警和預(yù)測部門。

從這些數(shù)字可以看出，中央企業(yè)開始找到避免重走歐美大企業(yè)病老路的新辦法，開始變活了。中央企業(yè)在令萬人矚目地做大做強的同時，正在不令萬人矚目地悄悄變活，變得對自己的變化更加敏感，對競爭對手的變化更加敏感，對行業(yè)的變化更加敏感。

在中央國企走到了一個關(guān)鍵性的路口的時候，向誰學(xué)習(xí)，向哪個方向前進，變得十分重要。以前，主要學(xué)習(xí)聯(lián)想、海爾、斯達和廣州企業(yè)，現(xiàn)在要學(xué)習(xí)中國遠洋運輸（集團）總公司、中國聯(lián)合通信有限公司、寶鋼集團有限公司、國家電網(wǎng)公司、中國石油天然氣集團公司、中國石油化工集團公司、中國電信集團公司、中國移動通信集團公司、中國網(wǎng)絡(luò)通信集團公司（前）、中國五礦集團公司，學(xué)習(xí)他們做大做強做活。