最成功的領導者走上領導崗位，或許是為了改變現(xiàn)狀，或許是想超越自己的能力極限，亦或許單純出于對工作的熱愛與激情，總之，極少是為了錢。

多年來，管理大師、專家顧問及學院教授們往往異口同聲地宣稱：他們能夠通過教育把管理者培養(yǎng)成領導者。諸如此類的言論數(shù)不勝數(shù)，從而大大豐富了圖書館的藏書，盡管其中許多言論明顯過于簡單或是人云亦云。

“領導的心智不是學來的”，這是比爾·喬治在他的新書《真北》中所提出的一個觀點。這他看來，許多書本上的理論在真實的管理過程中恰恰相反，“領導者是由個人危機及其生活經(jīng)歷共同塑造而成的。”就像他一直以來強調的那樣，這種經(jīng)歷常常發(fā)生在年輕時代，或是中年時期，它能使人產生強烈的使命感。

如果這種觀點是正確的，那么許多花在領導力培訓上的錢就是不折不扣的浪費。如星巴克集團主席舒爾茨由于目睹了父親在因傷失去工作后與母親為了金錢而整天爭吵，使他認為他手下的每一位員工工資都至少高于最低標準，而且還能領取數(shù)目可觀的健康福利津貼和股票期權。好像瑞士諾華公司的CEO丹尼爾·魏思樂，他在任期間總是催促研發(fā)人員盡快研究新的藥物，因為他對病人有一種感情上的親近，而正是這種感情上的感染力，讓員工們相信CEO是一個可以信任的領導者，對于士氣和熱情的影響力是難以估量的。

這可能就是提升領導力的秘訣，在對 125位領導進行的深入采訪中，從諾華公司的CEO丹尼爾·魏思樂，到 Palm公司創(chuàng)始人之一唐娜·杜賓斯基，涵蓋了不同國家、行業(yè)、性別的各層次管理者，作者不但講述了管理者的成功經(jīng)歷，還引導他們談起自己的失敗經(jīng)歷、感情掙扎、人生悲劇、個人遺憾等等，而正是受這些事情的觸動，管理者們才摒棄了平凡的職業(yè)道路，走上了不平凡的領導之旅，從而也將“領導力”這一詞做了最好的詮釋：成功的領導沒有捷徑。喬治指出，感情因素是杰出領導者中普遍存在的一種現(xiàn)象，即他們都強烈渴望實現(xiàn)更遠大的目標，而不僅僅是賺錢。這應該就是比爾·喬治和彼得·西蒙斯撰寫這本書的目的。

不要以為領導力是可以在MBA教程中得以培養(yǎng)的，喬治曾擔任美國美敦力公司CEO達十年之久，在立頓和霍尼韋爾也擔任了20多年的行政領導。作為美敦力的CEO，他將公司創(chuàng)建成為世界領先的醫(yī)療技術公司，公司的市值也從他剛接手時的11億美元增長到了現(xiàn)在的600億美元。

彼德·西姆斯也是一名實戰(zhàn)派高手，多年前他就曾與人共同創(chuàng)建了世界頂級投資公司Summit的倫敦分公司，并成為全球著名的德勤公司的全球戰(zhàn)略團隊中的一員，現(xiàn)在是埃克森美孚石油公司、高盛公司、瑞士諾華公司董事會成員，并在哈佛商學院授課。

不過書中描繪的CEO形象與通常出現(xiàn)在大眾暢銷書中的那些高傲而貪婪的形象截然不同。這點上，喬治并不否認這類CEO的存在，但他認為這些人并不是真正的CEO，也不可能取得最終成功，就像他在接受《商業(yè)周刊》采訪時所表達的觀點，“真正優(yōu)秀的領導者擁有令組織中所有人都理解并欣賞的品質，這就是真北的精髓所在?！?/p>

正是出于對管理和領導力的深層解剖，書中許多重要的觀點都體現(xiàn)出了領導者們理念上的鮮明變化，即由“命令—控制”式管理向協(xié)作型管理的轉變。最關鍵的是，要認識到管理活動并不是圍繞“我”，即CEO的活動，而是關于“我們”，即整個團隊的活動?！邦I導者的作用并非迫使其他人服從，而是在于通過授權使他人學會領導。”喬治在書中寫道，“如果管理活動主要集中在領導者個人，那么領導者將很難激發(fā)出員工創(chuàng)造最大的工作績效。

對此，書中提出的其他深刻見解也將有助于開辟關于公司領導問題的新思路。其中一個觀點闡述的是，領導實際上可以向他人展現(xiàn)出自己脆弱的一面，而沒有必要煞費苦心地裝作神通廣大、無所不知。如安妮·馬爾卡西 (Anne M. Mulcahy)，施樂公司的CEO。2001年，她面臨著公司倒閉清算的危險局面，但她并沒有掩飾自己脆弱的一面，同時也表達了自己追求勝利的決心，而正是這種脆弱幫助安妮重新整頓隊伍、恢復士氣，并努力清償了60%的負債，從而挽救了整個公司。最終的結果表明，領導其實是與個性與性格密切相關的。

在這點上，喬治花費大量時間討論了最優(yōu)秀的領導者所必備的能力—工作與生活之間的平衡。這一點相比起把所有時間投放于工作，把家庭完全拋在腦后的所謂傳統(tǒng)式的典型領導者形象來說，可謂大相徑庭。就像書中提到的案例，曾在美國貝恩咨詢公司任職的約翰·唐納荷 (John Donahoe)，當他與妻子因為工作而無法接送孩子上學這一小小的問題導致他向上司提出辭職時，他的上司和客戶卻一致同意他可以送完孩子上學后再上班，公司非但沒有因為這一決定而帶來管理上的混亂和業(yè)務損失，反而提升了員工的歸屬感，使其業(yè)績保持著每年30%以上的增長速度。喬治在書中總結道，“公司這樣做，實際上是提高了自己的領導效能”，公司管理中的很多事情其實都是這樣看似無關緊要，但卻至關重要。

“處理工作與生活的關系是領導者所面臨的最大的一個挑戰(zhàn)”，喬治在書中寫道，“領導者要想擁有完整無缺的生活，就必須學會將個人生活和職業(yè)生活的各個主要因素整合在一起，包括家庭、社區(qū)環(huán)境、朋友，等等。只有這樣，領導者才能夠從容面對各種情況，免于遭受分身應對各種情況的痛苦?！比绻袑嵶龅搅诉@一點，領導者就可避開孤立與傲慢的誤區(qū)。

當然，杰出的領導者亦具有建立不斷增強的良性領導循環(huán)的能力。喬治對此闡釋道，“這樣的領導者往往受個人經(jīng)歷所激勵，善于授權給周圍的人。這引領他們的企業(yè)走向成功，并逐漸吸引了更多的優(yōu)秀人才和先進理念?！?/p>

喬治通過豐富的事例揭示了真誠領導所蘊含的意義，并對不同CEO的成功和失敗經(jīng)歷進行了考察。比如現(xiàn)任安進公司（Amgen）CEO的凱文·夏爾曾是通用電氣的主力干將。1988年，夏爾離開通用電氣，轉投當時風頭正勁的MCI通訊（1998年被世通公司收購）?？墒牵堑珱]有迎來事業(yè)的輝煌期，反而遭到了GE總裁杰克·韋爾奇的“拋棄”，處境十分尷尬。但夏爾并沒有因此而自暴自棄，他學會了忍耐與寬容，并最終成為了全球最大的生物技術公司安進的CEO。

喬治總是強調要“了解真實的自我”，這就要求我們具有自知之明。美國嘉信理財 (Charles Schwab)前任CEO大衛(wèi)·波特拉克 (David Pottruck)是個野心勃勃的人，他整天長時間地工作，言談舉止又過于激進，漸漸失去了同事的信賴并招致怨恨，與此同時，他的婚姻也出現(xiàn)了危機。為了解決這些問題，波特拉克要求自己定期接受反饋，虛心聽取周圍人的看法和意見，情況馬上就開始改觀。

“最成功的領導者走上領導崗位，或許是為了改變現(xiàn)狀，或許是想超越自己的能力極限，亦或許單純出于對工作的熱愛與激情，總之，極少是為了錢?！?喬治在接受《華盛頓郵報》采訪時說，“在很多情況下，真正的領導者是為了一個不確定的未來而放棄穩(wěn)定的職位。”

出于對IT公司的偏愛，喬治還列舉了許多硅谷企業(yè)的領導者的例子，其中包括 Palm公司的 CEO杜賓斯基，當她得到了被喬治稱為“教導主任”的 Intuit公司主席比爾·坎貝爾的幫助后，終于成為了一名出色的領導者。而星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨也曾從管理大師沃倫·本尼斯處得到過啟發(fā)。

在喬治看來，我們生活在一個由人際關系網(wǎng)絡聯(lián)結的世界，實際上，人類社會最基本的能力就是相互影響的能力，也就是廣義的領導力。這種能力不是學來的，是由領導者個人危機及其他生活經(jīng)歷共同塑造而成的。要想將自己的領導潛能發(fā)揮到極限，你需要滿足兩個條件：首先你要找到那些能夠激勵自己的機遇；其次你要最大限度地利用自己的長項，二者缺一不可。一旦找到一個能夠將自己的能力與動力相互融合的領域，你就會發(fā)現(xiàn)自己的興奮點，并且將自己的領導潛能發(fā)揮到極致

總之，我們應該努力將工作與家庭、朋友、社區(qū)服務、體育鍛煉、宗教信仰等所有重要的生活元素整合在一起，也就是追求作者喬治和西蒙斯提出的一種“完整無缺的生活”。