將技術(shù)轉(zhuǎn)換成利潤(rùn)，本不該是脫胎于研究所的聯(lián)想擅長(zhǎng)的。但隨著改革開放的深入，聯(lián)想能不斷的發(fā)展壯大，正是出于對(duì)實(shí)事求是的堅(jiān)守，這也是當(dāng)代中國(guó)民族氽業(yè)商業(yè)精神的體現(xiàn)。

柳傳志擁有平衡“知本家”和“資本家”兩種角色的智慧。

從聯(lián)想(www.lenovo.com.cn)退居幕后的柳傳志，習(xí)慣早上和夫人去高爾夫球場(chǎng)打上幾桿球。當(dāng)其他本土企業(yè)還在為國(guó)際化奔走時(shí)，聯(lián)想已經(jīng)順利的拓展了國(guó)際市場(chǎng)，并完成了第二代領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力交接。在剛剛公布不久的2008年《財(cái)富》全球500強(qiáng)的名單中，聯(lián)想首次入圍，以167.8億美元的年銷售額排名第499位。

從代理AST微機(jī)時(shí)柳傳志就知道，AST有一天必將被聯(lián)想所取代。但是，當(dāng)時(shí)的柳傳志一定想不到，11年后的聯(lián)想已經(jīng)蛇吞了IBM(www.ibm.com.cn)全球個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)的聯(lián)想，還在為得到中科院500臺(tái)IBM機(jī)器的70萬(wàn)元服務(wù)報(bào)酬而興奮不已。

任何一個(gè)錯(cuò)誤都可能使這個(gè)企業(yè)死于歷史的滾滾車輪之下，24年過(guò)去了，聯(lián)想基業(yè)仍青。正因?yàn)槿绱?，?lián)想的歷史不單是一個(gè)企業(yè)的歷史，它更刻著民族IT產(chǎn)業(yè)的烙印。在那個(gè)嘈雜的年代，中國(guó)企業(yè)在市場(chǎng)化道路上走得格外艱難，尤其是在IT這樣一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域。

在這個(gè)過(guò)程中，為了生存，無(wú)論是戰(zhàn)略上的孤注一擲，還是面對(duì)多變環(huán)境的避重就輕，聯(lián)想“求實(shí)”的生存哲學(xué)被抽象成了一種企業(yè)文化或者方法論。聯(lián)想精神，慢慢深入到當(dāng)代中國(guó)民族企業(yè)的精神內(nèi)核，并為后來(lái)的中國(guó)企業(yè)的本土生存和國(guó)際化拓展提供了一個(gè)范本。

先謀而后動(dòng)

在聯(lián)想的發(fā)展道路中，柳傳志對(duì)下屬傳達(dá)的信息是，堅(jiān)決不做無(wú)畏的犧牲者，哪怕在開始的時(shí)候跟在先行者的后面“吃土”。在商場(chǎng)上，最基本的游戲規(guī)則就是生存，這也最為接近中國(guó)傳統(tǒng)實(shí)用主義文化：以生存為目的，強(qiáng)調(diào)入世。

對(duì)于戰(zhàn)略和執(zhí)行的關(guān)系，柳傳志是這樣比喻的：“我們常把制定戰(zhàn)略比喻為找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片無(wú)法區(qū)分的時(shí)候，我們要反反復(fù)復(fù)細(xì)心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當(dāng)踩過(guò)三步、五步、十步，證實(shí)了腳下踩的是堅(jiān)實(shí)的黃土路的時(shí)候，則毫不猶豫，撒腿就跑。這個(gè)去觀察、去踩、去碰、去試的過(guò)程是謹(jǐn)慎地制定戰(zhàn)略的過(guò)程，而撒腿就跑則是堅(jiān)決執(zhí)行的過(guò)程?！绷鴤髦菊f(shuō)自己是一個(gè)守正出奇的人，平時(shí)步步為營(yíng)，只有在合適的時(shí)候才會(huì)冒險(xiǎn)。同時(shí)，他也不斷這樣告誡自己的接班人楊元慶。這一點(diǎn)，正如鄧小平在改革開放的大潮中所說(shuō)的：“摸著石頭過(guò)河”。在摸索中，步步為營(yíng)，看準(zhǔn)后發(fā)力，出奇制勝。

2005年5月，聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)在當(dāng)時(shí)的人們看來(lái)就是一次冒險(xiǎn)。當(dāng)時(shí)，個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入薄利時(shí)代，聯(lián)想的行為很可能將其拖垮。但是，楊元慶認(rèn)為這是聯(lián)想走向國(guó)際化的一條捷徑，2004年，聯(lián)想正式從“Legend”更名為“Lenovo”就是楊元慶鋪墊國(guó)際化道路所走的一步棋。

在聯(lián)想公布2007/2008財(cái)年的業(yè)績(jī)后，聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席楊元慶說(shuō)：“回顧并購(gòu)后的3年，聯(lián)想成功實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)前設(shè)定的財(cái)務(wù)目標(biāo)……有力提升了聯(lián)想的全球競(jìng)爭(zhēng)力，為可持續(xù)增長(zhǎng)注入了更強(qiáng)的動(dòng)力?！睘榱烁鼘Ｗ⒂诎l(fā)展其核心個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，聯(lián)想已于2008年3月完成出售手機(jī)業(yè)務(wù)的全部權(quán)益。

44歲的楊元慶性格執(zhí)拗得甚至有點(diǎn)固執(zhí)，但卻異常冷靜并穩(wěn)扎穩(wěn)打，柳傳志曾說(shuō)楊元慶是個(gè)“老虎型”的管理者，而人情練達(dá)、充滿激情的郭為是“孔雀型”的管理者，當(dāng)時(shí)柳傳志選擇了楊元慶放棄了郭為，也完全是出于對(duì)公司發(fā)展的考慮。聯(lián)想的步伐沒有打亂，雖然聯(lián)想少了一員猛將，但是也成就了今天的神州數(shù)碼。

進(jìn)退之間的選擇

柳傳志和楊元慶都不是海歸派，但是對(duì)于商業(yè)精神的深刻理解，卻與作為美國(guó)民族精神的實(shí)用主義殊途同歸：注重行動(dòng)和效用。

柳傳志有敏銳的商業(yè)嗅覺，這種嗅覺一方面體現(xiàn)在市場(chǎng)的判斷力上，另一方面體現(xiàn)在處理與權(quán)力的拉鋸和妥協(xié)關(guān)系之中。前者區(qū)分了柳傳志作為企業(yè)家與作為知識(shí)精英的倪光南本質(zhì)不同；后者則標(biāo)志了財(cái)富與權(quán)力博弈過(guò)程中的生命力。

在改革開放的過(guò)程中，企業(yè)和政府的關(guān)系是微妙的，如何處理與權(quán)力的關(guān)系成了每個(gè)企業(yè)必須考慮的問(wèn)題?！按蟓h(huán)境改造不了，你就努力去改造小環(huán)境。小環(huán)境還是改造不了，你就好好去適應(yīng)環(huán)境，等待改造的機(jī)會(huì)?！绷鴤髦緦ふ业搅艘环N處理利益與權(quán)力關(guān)系的新方式，在合法的前提下，將權(quán)力為己所用。

即使在最容易左右想法的“民族主義”面前，柳傳志和楊元慶的想法都是認(rèn)準(zhǔn)市場(chǎng)、關(guān)注現(xiàn)狀和具體現(xiàn)實(shí)，直指目標(biāo)并追求效果，商場(chǎng)上始終都是“適者生存”。

1984年，柳傳志在倪光南發(fā)明的“LX-80聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”中看到了市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。聯(lián)想漢卡把倪光南的智慧成果轉(zhuǎn)化成了實(shí)實(shí)在在的利潤(rùn)，同時(shí)，也使中國(guó)的計(jì)算機(jī)上第一次識(shí)別了自己的語(yǔ)言。

十年后發(fā)生的一件事，體現(xiàn)出知識(shí)分子和企業(yè)家的本質(zhì)區(qū)別：商人更為實(shí)際。1994年，為了阻擋外國(guó)計(jì)算機(jī)對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的沖擊，楊元慶和倪光南分別推出的“E系列”計(jì)算機(jī)和“中國(guó)芯”。前者面向低端市場(chǎng)，“采用避其鋒芒攻其不備的戰(zhàn)術(shù)”；后者面向高端市場(chǎng)“在敵人最強(qiáng)大的地方展開攻堅(jiān)戰(zhàn)”，在這場(chǎng)振興民族計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)爭(zhēng)中，市場(chǎng)給出了勝負(fù)的答案：理智對(duì)待市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才有機(jī)會(huì)參與游戲，并制定規(guī)則。

聯(lián)想進(jìn)可以蛇吞IBM業(yè)務(wù)，退可以在互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略失敗后全身而退，這需要的不僅是無(wú)畏的勇氣，更是從市場(chǎng)環(huán)境和公司實(shí)際發(fā)展出發(fā)的根本考慮。

求實(shí)，還是求實(shí)

“思路上、想法上你可以很大膽，很冒風(fēng)險(xiǎn)，但是你的做法，做每一件事的時(shí)候必須腳踏實(shí)地，這個(gè)也是慢慢形成的一種文化，求實(shí)的文化?！绷鴤髦菊f(shuō)。

素有IT教父之稱的柳傳志，對(duì)于聯(lián)想可以說(shuō)是精神領(lǐng)袖甚至是一個(gè)傳道者，無(wú)論是“退出畫面看畫”、“大雞小雞論”、“定策略、搭班子、帶隊(duì)伍”等樸素的管理經(jīng)驗(yàn)，還是富有宗教意味的誓師大會(huì)，都可以將無(wú)形的管理理念貫穿于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展之中。

聯(lián)想對(duì)于中國(guó)的計(jì)算機(jī)業(yè)始終是一個(gè)獨(dú)特的標(biāo)桿，就像華為(www.huawei.com.cn)之于通訊、海爾(www.haier.cn)之于電器。

目前，在國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)上，聯(lián)想仍然是最大的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商。在國(guó)際PC市場(chǎng)上，屈居第四。面臨蘋果(www.apple.com.cn)、惠普(www.hp.com，cn)、戴爾(www.dell.com.cn)、東芝(www.toshiba.com.cn)等同樣實(shí)力雄厚的公司，聯(lián)想還要解決許多更細(xì)微，更具體的問(wèn)題。2008年的北京奧運(yùn)會(huì)，中國(guó)企業(yè)第一次摘取奧運(yùn)贊助的金牌。在聯(lián)想看來(lái)，成為“國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴”，意味著站上了一個(gè)“沒有天花板的舞臺(tái)”。

聯(lián)想的時(shí)代不可復(fù)制，但是，改革開放后的中國(guó)IT企業(yè)卻迎來(lái)了更廣闊的舞臺(tái)。即使在技術(shù)、渠道、品牌、資金等等都處于劣勢(shì)的情況下，對(duì)“求實(shí)”精神的價(jià)值認(rèn)同，會(huì)使大大小小的民族IT企業(yè)創(chuàng)造同聯(lián)想一樣的商業(yè)奇跡。

對(duì)于民族企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)“事實(shí)求是”的堅(jiān)守已經(jīng)超越了常規(guī)的商業(yè)謀略；對(duì)一個(gè)民族來(lái)說(shuō)，這種力量為商業(yè)社會(huì)的發(fā)展提供了最為重要的源動(dòng)力。聯(lián)想精神是民族商業(yè)的縮影，而當(dāng)我們從商業(yè)中跳脫出來(lái)，對(duì)實(shí)事求是的信仰，已經(jīng)塑造了一個(gè)民族的靈魂。