20世紀90年代叱咤于中國商界的春蘭集團，這個集空調(diào)、自動車、機械、新能源為一體的大型國有企業(yè)，其一舉一動似乎都會引發(fā)中國商界的地震。到如今，春蘭集團已經(jīng)走過了14年，從家電業(yè)的龍頭老大到今年4月底遭遇停牌、面臨退市邊緣，其命運竟然如此多舛。

成敗關(guān)鍵：多元化之路

1994年，春蘭空調(diào)如日中天般行銷全國，以年產(chǎn)量150萬臺一舉成為中國最大的空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強之一。但在春蘭空調(diào)市場占有率最高、品牌影響力最強、春蘭家電業(yè)發(fā)展處于高峰期時，春蘭掌門人陶建幸將從家電業(yè)中賺取的大量資金轉(zhuǎn)移出來，出人意料地進入了摩托車行業(yè)，邁開了他在多元化道路上至今仍令人爭議的第一步。那時國內(nèi)空調(diào)業(yè)的雙雄是春蘭和美的，但位居第二的美的，離春蘭還有一段距離，根本談不上對春蘭構(gòu)成市場威脅。到1998年底，春蘭已是總資產(chǎn)120億元、凈資產(chǎn)70多億元，下轄電器、自動車、電子、商務(wù)、海外5大產(chǎn)業(yè)公司的大型企業(yè)集團。即使在1998年亞洲經(jīng)濟危機期間，春蘭仍實現(xiàn)利稅15億元，利潤近10億元。

春蘭多元化路徑選擇的第一站，是生產(chǎn)摩托車，進入之初就迅速推出了“春蘭虎”、“春蘭豹”兩個高端系列產(chǎn)品。每輛5000元以上的售價，讓春蘭摩托的“虎豹”一炮走紅，暢銷大江南北，1997年上半年就實現(xiàn)了6萬臺的銷量，銷售收入近10個億。摩托車戰(zhàn)略的試水成功，讓陶建幸更加堅定了多元化戰(zhàn)略實施的決心。

之后不久， 1997年11月，春蘭集團以7.2億元收購了南京東風(fēng)汽車公司，組建春蘭汽車有限公司，從此進入汽車行業(yè)。其先后投資6億元進行技術(shù)改造，建成了中卡生產(chǎn)線，生產(chǎn)5—15噸的載重卡車。2001年3月，春蘭卡車開始投入批量生產(chǎn)，同年10月，春蘭生產(chǎn)的中型卡車產(chǎn)銷量列于一汽、東風(fēng)之后，躍居國內(nèi)第3。

在春蘭多元化鼎盛時期，除了不相關(guān)產(chǎn)品的多元化，陶建幸并沒有全面放棄家電產(chǎn)品生產(chǎn)優(yōu)勢。有一段時間，位于南京中央路的春蘭家電展示廳里，冰箱、彩電、洗衣機、DVD、微波爐等產(chǎn)品應(yīng)有盡有。

陶建幸最推崇的是美國G E 公司，其產(chǎn)業(yè)架構(gòu)中，有13個子公司以銷售額進入了美國《財富》500強榜單。GE的穩(wěn)健多元化，是陶建幸癡迷之處。然而春蘭的多元化卻沒有朝陶建幸預(yù)期的方向發(fā)展，眾多不熟悉領(lǐng)域的多元化拓展拖垮了春蘭的主營業(yè)務(wù)。春蘭空調(diào)曾經(jīng)盛極一時，今天卻被當年的小弟美的遠遠超越。2006年，*ST春蘭僅實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入22億元，較2005年下降了10多個億，2 0 0 7年虧損達2億多元。同樣是在2007年，美的電器的主營業(yè)務(wù)卻是一路高歌猛進，銷售收入高達近333億元，是*ST春蘭的10多倍。過去的小弟弟，今天成了大哥大。春蘭丟了西瓜，也丟了芝麻，不但在進入的多元化領(lǐng)域中無所建樹，沒有形成經(jīng)濟規(guī)模，而且主營業(yè)務(wù)也一落千丈。

業(yè)績衰落的轉(zhuǎn)折點

“企業(yè)改制夭折對春蘭造成的陰影更大、更深刻。”一位關(guān)注春蘭多年的人士說。與美的等企業(yè)不同的是，春蘭至今沒有完成管理層收購(MBO)，產(chǎn)權(quán)一直不清晰。跟其他身價上千萬的家電企業(yè)掌門人相比，陶建幸至今只拿著25萬元的年薪。

缺乏激勵，成為春蘭的硬傷。不少技術(shù)人員和工程師被高薪挖走，一些中高層管理人員也離開了春蘭。據(jù)了解，曾經(jīng)跟隨陶建幸打天下的13個空調(diào)銷售經(jīng)理，現(xiàn)在一半以上退休或離開了。

“當年MBO如果成功了，春蘭空調(diào)肯定不會是現(xiàn)在的樣子?！痹?jīng)在春蘭工作過的員工何洪濤（化名）對于8年前那次改制的失敗依然記憶猶新，他認為這在一定程度上影響了企業(yè)掌門人陶建幸以及每一名員工的積極性。

根據(jù)當時春蘭的改制方案，在不涉及國有資產(chǎn)的前提下，春蘭集團公司從近50億元的集體資產(chǎn)中切割25%，其數(shù)量約12億股，由員工用現(xiàn)金按1元1股的價格購買。高級經(jīng)營人員、高級管理人員分別可購買160萬股和8 0萬股；高級科技人員、中高級營銷人員可買50萬股；其余職工以1990年為界，之前進廠者可購10萬股，之后8萬股。此外，所有購股員工還可再額外獲贈等額的干股（即分紅權(quán)）。按照這一方案，即使當時剛進春蘭的員工也可以買到8萬股權(quán)并另獲贈8萬干股。

春蘭的改制方案從2000年8月底首次提出后，進展異常迅速，到年底時，春蘭員工已經(jīng)開始繳款。這引起了外界的廣泛關(guān)注，因為春蘭是一家大型國企?！?001年春節(jié)前夕，國家一位高層領(lǐng)導(dǎo)批示，春蘭改制是國有資產(chǎn)流失，要求有關(guān)部門調(diào)查?！币粋€知情者說。

“春節(jié)剛過，調(diào)查組就進駐了春蘭，認為改制會造成國有資產(chǎn)流失?！眴T工張平（化名）回憶，隨后春蘭改制終止，已經(jīng)收到的款開始退還給員工。

這樣的結(jié)局，陶建幸始料未及。自此，他在媒體上鮮有露面。不過，另有業(yè)內(nèi)人士認為，即使政府不干預(yù)，春蘭MBO也很難成功。因為，凡是MBO成功的案例，企業(yè)幾乎都處于向上發(fā)展的時期，而春蘭當時的業(yè)績已經(jīng)在走下坡路了。

遭遇挫折的春蘭，開始出現(xiàn)了一系列不良反應(yīng)，企業(yè)管理變得松散起來?！白畲蟮淖兓侨诵臏o散，制度落不到實處?！睆埰脚e了個例子，在空調(diào)廠里，兩個女工嬉笑聊天，廠長要按照制度處罰，但卻被車間主任“保”了下來。

盡管很大程度上把春蘭失落歸咎于改制被政府叫停，但春蘭上下并不認為陶建幸的失落是為了自己在企業(yè)中的股權(quán)利益。一位春蘭員工這樣告訴記者，當年制定改制方案時，陶建幸拒絕了有人提出的管理層控大股的建議，而堅持要對全體員工實行“普惠制”，這相當于他主動放棄了價值上億元的股份。此外，當?shù)卣敃r還提出要對陶建幸額外給予春蘭集團10%股份作為獎勵，也被他謝絕了。他說心里早已把春蘭當作自己的企業(yè)，所以錢對自己已經(jīng)沒有驅(qū)動力。

不過，一個不容回避的事實是，陶建幸在此次春蘭改制失敗后就開始異常低調(diào)，從此幾乎不再面對媒體。也正是從那時起，春蘭的業(yè)績開始走下坡路——2001年，春蘭改制被叫停；2002年，春蘭股份凈利潤同比下降44%；2003年，春蘭股份凈利潤同比再降48.93%；2005年，春蘭股份首度出現(xiàn)虧損，虧損額0.26億元；2006年，虧損額1.99億元；2007年，虧損額3.15億元，直至2008年5月份的黯然停牌。

春蘭內(nèi)部的聲音

春蘭員工的堅持 今年“五一”長假前的最后一天，昔日空調(diào)巨頭在規(guī)定期限的最后時刻披露了2007年的業(yè)績報告。3.15億元的虧損額使得春蘭股票毫無懸念地走向暫停上市的邊緣。而同期披露的2008年第一季度業(yè)績中，再度虧損7076萬元的數(shù)據(jù)使得春蘭的前景雪上加霜。

“我們確實沒有感到虧損的危機?！辈簧俅禾m員工有著和外界不同的感覺。因為在春蘭內(nèi)部，一切還是井井有條地進行，員工的各項福利待遇也沒有受到任何影響，絕大多數(shù)員工還迎來了新一次的加薪。事實上，連續(xù)虧損的3年來，春蘭員工看到的是空調(diào)的生產(chǎn)線一直都在照常運轉(zhuǎn)，產(chǎn)量始終保持在150萬套的規(guī)模，其固有市場的消費者也依舊認“春蘭牌”。這也許是春蘭為什么寧愿冒著退市的風(fēng)險遲遲不進行重組而出現(xiàn)連續(xù)3年虧損的原因。

春蘭員工依然認為，他們與那些資不抵債、停產(chǎn)停工的虧損企業(yè)有著本質(zhì)的區(qū)別，他們的虧損主要是因為外部市場競爭大環(huán)境的變化所致。他們承認，自家空調(diào)的營銷手段不如廣東品牌那樣靈活，但堅信自家空調(diào)的品質(zhì)肯定過硬。但現(xiàn)在，虧損3年，公司資金鏈發(fā)出紅色警報，春蘭人不得不面對市場競爭的殘酷。

來自內(nèi)部的失敗總結(jié) 據(jù)記者了解，春蘭股份近3年，應(yīng)收賬款一直在10億元左右。而作為兄弟企業(yè)的春蘭銷售公司，每年留給春蘭股份的欠款高達5億到8億元。

資料顯示，春蘭銷售公司是春蘭集團直屬的專業(yè)營銷公司，也是春蘭股份的第6大股東。

“實際上，春蘭銷售公司主營的卡車等業(yè)務(wù)都是春蘭集團的產(chǎn)業(yè)，虧損的業(yè)績使其缺乏償債能力?！敝槿耸客嘎叮禾m集團為償債作了擔(dān)保，可是，春蘭銷售公司的欠款卻年年在遞增。

“應(yīng)該變革的時候沒有變，不該變革的時候變了?！狈治鋈耸靠偨Y(jié)春蘭的渠道失誤，在家電行業(yè)，渠道握有絕對的話語權(quán)。尤其是空調(diào)業(yè)，更是一個只有渠道沒有終端的行業(yè)。春蘭股份的失誤不但傷及自身，還錯誤地成就了兩大渠道對手。

1987年，春蘭率先推行“市場銷售代理制”，那時許多商家都靠代理春蘭空調(diào)發(fā)了家，其中包括今天的家電連鎖大鱷蘇寧電器。隨著后來的發(fā)展，中國空調(diào)業(yè)競爭變得激烈，相互打價格戰(zhàn)，行業(yè)利潤迅速下降。業(yè)績不佳的春蘭股份轉(zhuǎn)向向經(jīng)銷商要利潤，原來承諾的返利也沒有兌現(xiàn)。而珠海的格力電器卻乘勢增加對經(jīng)銷商的返利，結(jié)果，春蘭空調(diào)的經(jīng)銷大戶全部倒戈，成就了格力的霸業(yè)。

從空調(diào)老大座位上退下的春蘭，決定發(fā)展自己的網(wǎng)絡(luò)。1997年前后，春蘭投資10億元，建立3000家星威連鎖店。業(yè)內(nèi)人士稱，春蘭當時是想把終端控制權(quán)從經(jīng)銷商那里奪回來，甚至希望將星威連鎖發(fā)展成為家電大連鎖。

計劃以失敗告終。自建渠道不但承受很大的成本負擔(dān)，還得罪了經(jīng)銷商。“當時，各地經(jīng)銷商與春蘭專賣店的矛盾很大，彼此形成競爭關(guān)系，后來，他們不向客戶推薦春蘭，反而賣利潤更高的其他品牌?！币晃磺按禾m股份駐外銷售人員說。

更為糟糕的是，春蘭自己的專賣店出現(xiàn)了吃里扒外現(xiàn)象。該銷售人士告訴記者，由于回扣多，有的人暗中幫海爾、美的賣空調(diào)。春蘭股份自己的業(yè)務(wù)受到嚴重影響，總部隨之降低工資，于是，員工更多地依靠回扣，由此進入了惡性循環(huán)。

2005年，春蘭股份的空調(diào)業(yè)務(wù)出現(xiàn)全面虧損，領(lǐng)導(dǎo)層決定在隨后2年里，再次推行渠道改革，將“經(jīng)銷制”重新改為“代理制”。

然而，市場毫無起色。2007年，空調(diào)銷量縮減到70萬臺?！艾F(xiàn)在，賣它的空調(diào)不賺錢，更重要的是，大家心存顧慮，積極性普遍不高。”浙江一經(jīng)銷商介紹，春蘭以前實行代理制的時候，操作不規(guī)范，不顧經(jīng)銷商的利益，造成的影響至今還存在。

“渠道決策動搖了市場根基。”春蘭股份內(nèi)部人也承認。

反思“多元化”誘因

我們回頭再來看看春蘭的多元化。春蘭的多元化策略失敗在現(xiàn)今看來，第一點在于速度過快、盲目擴張、缺乏資金支持。

從上個世紀9 0年代中期開始，春蘭從單一的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，發(fā)展到品種齊全的家電企業(yè)，并涉足摩托車、汽車、高能電池、集成電路等產(chǎn)業(yè)，主導(dǎo)產(chǎn)品包括空調(diào)、洗衣機、除濕機、卡車、電動車、摩托車等數(shù)10種，成為中國企業(yè)中產(chǎn)業(yè)跨度最大的多元化公司之一。春蘭進入的任何一個行業(yè)，競爭都非常激烈，都需要大量的前期資金支持，春蘭選擇幾乎同時進入這些行業(yè)，顯然是冒進的。雖然當年春蘭的空調(diào)主業(yè)盈利豐厚，春蘭在股票市場也有較高斬獲，但也無法支持如此龐大的產(chǎn)業(yè)運作。

春蘭多元化失敗的第二點是戰(zhàn)線過長而經(jīng)營水平有限。

春蘭作為一個崛起的地方國企，長期以來并沒有形成有容乃大的包容性企業(yè)文化，企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)人大部分都是泰州本地人，企業(yè)引進的人才和進入企業(yè)的大學(xué)生都很難融入管理層，在企業(yè)內(nèi)部沒有很好地融合成為一個整體，造成人才引進困難和現(xiàn)有人才的流失。春蘭進入的這些行業(yè)，都需要有大量的專業(yè)人才去經(jīng)營和管理，春蘭在這方面明顯捉襟見肘。很多對于春蘭管理層來說陌生的行業(yè)仍然需要他們?nèi)Q策，這樣不但讓以春蘭陶建幸為首的管理層精力分散，不能很好地掌控整個企業(yè)集團的運作和發(fā)展方向，而且也由于專業(yè)的差異、經(jīng)驗的欠缺，決策的風(fēng)險大幅度增加。

停牌后的猜想：全力保殼

2008年6月11日，暫停交易20多天的春蘭股份宣布換帥，沈華平接替姜鴻出任春蘭總經(jīng)理；而陳震也辭任春蘭董事會秘書，春蘭副總經(jīng)理朱大勇兼任董秘一職。沈華平、朱大勇都是春蘭里不到40歲的“生力軍”，曾分別擔(dān)任春蘭電子商務(wù)公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理，而春蘭電子商務(wù)公司正是春蘭空調(diào)的銷售平臺。種種跡象表明，春蘭可能會先立足于通過渠道改革，使空調(diào)業(yè)務(wù)扭虧來保殼，重組或許是再下一步的事。

在6月3日的公告中，春蘭透露的關(guān)于恢復(fù)交易所采取的措施，仍然是圍繞空調(diào)主業(yè)來展開：首先是改變過去幾年的市場運作模式，整合市場資源，由一個地區(qū)多個經(jīng)銷客戶改為區(qū)域代理，確保區(qū)域價格穩(wěn)定，市場運作規(guī)范；其次是加快新產(chǎn)品的開發(fā)速度，重點開發(fā)國家鼓勵的節(jié)能、環(huán)保型產(chǎn)品，提升產(chǎn)品市場競爭力。

去年春蘭營業(yè)收入為1 9 . 7 5億元，虧損3.15億元，是其上市以來虧損額最大的一年。而去年春蘭前3季仍獲得1028萬元的凈利潤，盡管春蘭解釋說，從去年9月份起推行的空調(diào)渠道改革影響了4季度的業(yè)績，但記者認為，不排除春蘭2007年年報的業(yè)績已留有余地。

由于春蘭集團并不愿意放棄對春蘭的控股權(quán)，因此春蘭如果要保殼，無非是空調(diào)主業(yè)扭虧或者春蘭集團注入其他優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)這兩條路。而最被外界看好的春蘭集團旗下資產(chǎn)，主要是用于混合動力汽車的鎳氫電池業(yè)務(wù)。在石油價格大漲的背景下，混合動力汽車前景可期，不過這一新興產(chǎn)業(yè)需要政府相關(guān)政策推動，而且春蘭的電池業(yè)務(wù)也需要進一步產(chǎn)業(yè)化。

因此，先努力讓空調(diào)業(yè)務(wù)扭虧，是春蘭今年扭虧為盈、保殼成功的現(xiàn)實選擇。這也將為春蘭集團贏得寶貴的時間，讓它可以為下一步將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入春蘭做好更充分準備。

湊巧的是，4月底春蘭停牌后，春蘭集團內(nèi)部從上到下加了工資，從普通工人、中層干部到高層管理者， 據(jù)說每月工資加了幾百元至幾千元不等。春蘭集團穩(wěn)定軍心的意圖由此可見一斑。

據(jù)春蘭的公告，公司目前正努力改善空調(diào)業(yè)務(wù)，并物色具備資格的券商來推進“復(fù)牌”事宜。但今年空調(diào)業(yè)的整體外部環(huán)境并不好，春蘭能否依靠主業(yè)扭虧仍前途未明。

而汽車或?qū)⑹谴禾m集團重組序曲。7月7日，徐工科技與春蘭汽車的股東江蘇春蘭自動車有限公司簽署《股權(quán)轉(zhuǎn)讓意向書》，購買其持有的春蘭汽車6 0 %股權(quán)。江蘇春蘭自動車有限公司是春蘭集團的全資子公司。目前，該筆轉(zhuǎn)讓價還未公布。7月10日，徐工科技公告稱，春蘭集團旗下的江蘇春蘭自動車有限公司，擬將南京春蘭汽車制造有限公司60%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給徐工科技。在春蘭集團相關(guān)人士看來，目前，集團正在調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。賣掉春蘭汽車是個積極信號，集團將邁出重組步伐，接下來還將有新動作。而春蘭未來的產(chǎn)業(yè)，將集中在空調(diào)、新能源、生物醫(yī)藥領(lǐng)域。