在企業(yè)并購中，對于技術(shù)密集型企業(yè)收購， 如果忽略了技術(shù)層、管理層人事問題， 就會發(fā)生空殼收購的問題，產(chǎn)生勞動人事糾紛。在此， 我們采用案例說法的方式， 向企業(yè)家提供實戰(zhàn)的法律建議， 希望能夠為大家順利完成并購提供法律參考。

案例回放：

A企業(yè)是浙江一家外貿(mào)企業(yè)，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，企業(yè)通過投資設(shè)立、收購等方式，旗下子公司業(yè)務(wù)范圍擴展至醫(yī)藥、高科技等很多方面。2 0 0 8年上半年，A企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略布局，準(zhǔn)備在上海南匯工業(yè)園區(qū)收購一家液晶顯示制造企業(yè)B企業(yè)，該企業(yè)具有液晶生產(chǎn)線5條，具備專業(yè)研發(fā)團隊近20人，管理層15人，員工近百人。企業(yè)由于市場經(jīng)驗不足，新研發(fā)面臨經(jīng)費困境。

經(jīng)過雙方初步協(xié)商，B企業(yè)同意出讓60%的股份，剩余40%的股份分別由B企業(yè)原總經(jīng)理及總工程師各占20%。A企業(yè)收購B企業(yè)，主要是因為看好液晶產(chǎn)品在國際市場具有很大的開發(fā)潛力，及B企業(yè)研發(fā)團隊的創(chuàng)新能力。經(jīng)過4輪談判，雙方簽訂了收購協(xié)議，但在協(xié)議中并沒有對B企業(yè)中高管、研發(fā)人員的人員總數(shù)做出特別約定。

為提高企業(yè)工作效率，減低生產(chǎn)成本，雙方通過調(diào)整員工工資結(jié)構(gòu)，對B企業(yè)原有員工人數(shù)做出了調(diào)整。B企業(yè)6位骨干研發(fā)人員認(rèn)為，企業(yè)被收購后沒有提高原有待遇，于是在與B企業(yè)勞動合同剛好到期時，集體辭職去了另外一家企業(yè)。由于骨干研發(fā)團隊離開，使得B企業(yè)原有被收購價值大大降低，A企業(yè)不得不重新付出人事成本雇傭行業(yè)內(nèi)的研發(fā)人員，A企業(yè)與B企業(yè)因此也產(chǎn)生了很大爭議，他們共同來到律師事務(wù)所，請求律師提出好的方案解決此困境。

律師的發(fā)現(xiàn)：

律師仔細(xì)調(diào)查、了解了離職研發(fā)人員工作背景及培訓(xùn)情況，發(fā)現(xiàn)以下問題：

1、6位離職研發(fā)人員都有公司委派國外培訓(xùn)經(jīng)歷，并簽訂了培訓(xùn)合同；

2、離職人員屬于3個課題組成員，負(fù)責(zé)公司研發(fā)課題已經(jīng)接近尾期，在離職前未進行技術(shù)交底，也沒有移交相關(guān)的資料成果，嚴(yán)重侵害了企業(yè)的利益；

3、其中4位離職人員在單位有專利發(fā)明，已經(jīng)申請了專利但還未獲得相關(guān)證書。

律師的方案：

根據(jù)勞動法有關(guān)規(guī)定，律師給A企業(yè)與B企業(yè)提供了以下方案：

一、針對部分骨干研發(fā)人員接受公司委派國外培訓(xùn)，培訓(xùn)合同中約定了為公司服務(wù)的年限，雖然勞動合同中沒有約定，但仍然可以作為此部分研發(fā)人員不能單方解除勞動合同的法律依據(jù)；A企業(yè)與B企業(yè)可以通過法律途徑，要求這些員工遵守培訓(xùn)合同約定，繼續(xù)履行勞動合同約定服務(wù)期限。

二、對于部分離職研發(fā)人員，由于在離職時沒有進行技術(shù)資料交底，因此，公司可以依法要求其在指定期限內(nèi)完成此項工作，以保護公司的合法權(quán)益；對于技術(shù)交底工作，離職人員必須承擔(dān)保密工作，保密意味著該工作人員不得利用在原有企業(yè)的相關(guān)技術(shù)資料，繼續(xù)研發(fā)獲取相關(guān)利益。

三、鑒于原有勞動合同中有知識產(chǎn)權(quán)保護條款，為保護企業(yè)利益，A企業(yè)與B企業(yè)可以通過法律途徑告知離職員工：利用原有公司財力、物力等資源所取得的新研發(fā)技術(shù)均屬于原公司所有，不得未經(jīng)A企業(yè)與B企業(yè)許可而擅自使用。

在這個分析的基礎(chǔ)上，律師提議通過友好協(xié)商的方式，由律師出面代表企業(yè)與離職人員進行交涉。最后，經(jīng)過近半年的努力，6名員工中的4位回到了原來工作崗位，2名員工通過支付培訓(xùn)補償金，簽訂保密承諾書，解除了勞動合同。這次法律行動極大保護了企業(yè)的合法利益，也更進一步鞏固了雙方并購的成果。

律師的建議：

這個案例只是眾多并購案例中發(fā)生勞動爭議問題的冰山一角，在技術(shù)密集型企業(yè)并購中，以及在一些以人力資源為核心的企業(yè)收購過程中，或多或少會出現(xiàn)勞動法律關(guān)系問題，律師建議大家在并購過程中著重做好以下幾個方面的工作：

一、首先要清楚并購目標(biāo)，對并購企業(yè)的價值核心做出分析，確定并購中的人事重點。例如，如果是收購一家連鎖型企業(yè)，管理層、控制銷售渠道的人員就是收購的人事重點防范范圍，而假設(shè)并購目標(biāo)企業(yè)是一個技術(shù)型企業(yè)，那么人事重點就是目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)研發(fā)人員，我們常說人才是最重要的，這就是核心所在；人事重點的確立是為了保障收購后企業(yè)發(fā)揮更大的經(jīng)濟效益，一個企業(yè)從最初的創(chuàng)立到成長壯大，管理層是企業(yè)的核心。當(dāng)然，技術(shù)型企業(yè)會偏重技術(shù)骨干人員的作用，因為核心的研發(fā)團隊是技術(shù)型企業(yè)的生命。收購企業(yè)只有對目標(biāo)企業(yè)的人事重點做到了然于胸，才能在收購過程中避免流失資產(chǎn)和資源，促成并購目標(biāo)高效率實現(xiàn)。

二、其次是對目標(biāo)企業(yè)中所有雇傭人員進行勞動合同摸底，確定雇傭人員工作性質(zhì)、勞動合同期限、工資待遇、工作年限，分別不同層級、崗位，對并購目標(biāo)企業(yè)人員進行分類。并購是一個長期的過程，尤其針對中型以上企業(yè)的并購，通過并購調(diào)整勞動力結(jié)構(gòu)、降低勞動力成本、發(fā)揮工作人員的積極性是并購企業(yè)最終要達到的目標(biāo)；

很多企業(yè)因為在收購談判過程中忽略了勞動合同摸底這個問題，從而引發(fā)了很多勞動爭議，該留的人才沒有留住。很多企業(yè)在進行收購過程中，由于沒有在人事方面進行約定，結(jié)果發(fā)生了高管將目標(biāo)公司資源帶走的現(xiàn)象，從而增加了收購的成本。

三、針對重點的部門、重點的人員，要求目標(biāo)企業(yè)在并購協(xié)議書附件中體現(xiàn)主體架構(gòu)人員的狀況，并承諾保證并購后此部分人員勞動合同的穩(wěn)定性；當(dāng)然，我們更希望在并購過程中，收購方、目標(biāo)企業(yè)能夠就人事勞動方面的主要問題，以備忘錄的形式進行信息披露。

任何的并購行為，收購企業(yè)和被收購目標(biāo)企業(yè)都有著不同的目的和需求，而對于被收購目標(biāo)企業(yè)的工作人員，由于面臨較大的變動，也可能會由于不同的公司理念選擇辭職。因此，建議收購企業(yè)在收購談判階段，就應(yīng)當(dāng)把重點人事勞動合同問題區(qū)別對待，作為收購談判中的信息披露項目進行管理，確定需要被收購企業(yè)的人員架構(gòu)，在并購后一段時間內(nèi)采取穩(wěn)定、柔順的方法，依據(jù)勞動法來進行人員結(jié)構(gòu)調(diào)整工作，這樣，才能更加有利于并購后公司文化的融合，更加有利于并購目標(biāo)利益最大化的實現(xiàn)。