在筆者看來，日春掌門人王啟聯(lián)身上那股強烈的“和”氣與日春在鐵觀音茶行業(yè)的王侯霸氣形成強烈的反差，或許，這就是道家“無為而治”和儒家“內王外圣”的茶界反映吧。正如王啟聯(lián)信奉的儒、道之說一般，日春對鐵觀音事業(yè)的經(jīng)營，已經(jīng)不再僅僅是一盤生意，而是上升到了一門哲學、一種人生和經(jīng)營境界。

茶業(yè)經(jīng)營事業(yè)的三重境界

王啟聯(lián)結合自身10多年的鐵觀音營銷生涯，對鐵觀音茶業(yè)的經(jīng)營形成了自己獨特的見解和經(jīng)營觀，他把鐵觀音事業(yè)的經(jīng)營跨度總結成三個階段、三重境界。企業(yè)主在不同的階段需要扮演好不同的角色，才能像蠶蛹一樣由繭化蝶，實現(xiàn)自我升級與蛻變。

技術專家做產品

茶企經(jīng)營的第一個階段是產品階段。在這個階段，企業(yè)經(jīng)營剛剛開始，除了為客戶提供優(yōu)質的產品之外，茶企幾乎不能夠給客戶任何其他方式的回饋，無論是品牌增值還是人文價值觀念，這一切茶企都無法企及。因此，在這個特定的階段，產品好不好決定了茶企的經(jīng)營成敗，這也是茶企唯一的核心競爭力。在這個階段，茶企的老板必須無條件成為一個技術專家，必須親力親為地挑選、拼配、研發(fā)出一款又一款的好產品來滿足客戶最基本也是最重要的需求，當好了技術專家，企業(yè)的產品才會有保障，企業(yè)的經(jīng)營才能得到持續(xù)發(fā)展。

相對于日春來說，1993年～2002年這10年就是其至關重要的第一階段。在這個階段，以王啟聯(lián)為代表的王氏兄弟是當之無愧的鐵觀音技術專家，他們的身影頻頻出現(xiàn)在各類茶王大賽和茶葉上市等重要場合，在業(yè)界享有盛譽。

管理專家做經(jīng)營

2003年以后日春逐漸進入企業(yè)的第二個階段，也就是快速發(fā)展階段。在這個階段，企業(yè)的經(jīng)營管理上升為影響日春進一步發(fā)展的關鍵。日春已經(jīng)擁有了近30家的自營門店，可以說在事實上已經(jīng)成為門店數(shù)量最多的鐵觀音品牌。但是，無論從品牌知名度還是影響力、盈利能力各個方面，日春都還不太理想。在王啟聯(lián)發(fā)動30多個門店做了一次聲勢浩大的市場調查之后，問題逐漸浮出水面，日春在品牌的經(jīng)營管理、企業(yè)內部經(jīng)營管理和門店的營運3方面不如一部分競爭對手，導致價格上升乏力，客戶維護較弱，單店營業(yè)收入無法大幅提升。

王啟聯(lián)從自身的時間安排表上找到了解決問題的鑰匙。作為企業(yè)的負責人，當日春門店超過30間時，王啟聯(lián)并沒有把主要的精力放在企業(yè)的經(jīng)營管理上，仍然醉心于擔任日春的“技術總監(jiān)”，親力親為地把控著日春的產品品質。事實上，日春的產品品質已經(jīng)相當穩(wěn)定。已經(jīng)無須投入過多的資源和精力。

于是乎，王啟聯(lián)開始了自身角色的第一次轉換，從一個技術專家轉型為一個管理專家，很用心地學習每一個管理方法，大力推行制度化、標準化——導入科學的管理軟件，完善門店的品牌形象，狠抓門店管理和培訓。日春從2006年開始在行業(yè)內率先編寫“日春標準”，以更繁雜的工序和標準來約束自己、要求自己就是一個有力的例子。

在經(jīng)營重心和自身角色成功轉換之后，日春的品牌形象開始迅速提升，門店的盈利水平也一日千里。日春開始進入了品牌成長上的第一個黃金周期，2003年～2007年這4年是日春發(fā)展的黃金4年，在這4年里日春的產值翻了10倍以上，品牌增值更是不可估量。甚至有人說，每一間日春的門店，無論是形象還是經(jīng)營管理、盈利水平，都是鐵觀音行業(yè)未來5年的一個標桿。

品牌專家做事業(yè)

日春的遠景是成為百年品牌，是把鐵觀音經(jīng)營從做生意上升為做事業(yè)。因此，日春需要兼顧企業(yè)的短、中、長期利益，統(tǒng)籌安排每一個階段的工作重心。

進入2008年之后，日春開始進入品牌發(fā)展的第三個階段，也就是企業(yè)的成熟階段。在這個階段，日春需要解決的問題是如何塑造一個兼具良好產品體驗和消費內涵的品牌，令日春成為鐵觀音行業(yè)的領袖品牌，間接影響、促進鐵觀音行業(yè)的快速發(fā)展。在此目標之下。王啟聯(lián)很有必要進行第二次角色轉換，從一個管理專家轉換成一個品牌專家。管理專家主要的重心在于內部流程和資源整合，而品牌專家則更多地體現(xiàn)為企業(yè)外部資源的整合。

為了促進鐵觀音產業(yè)再上新臺階，日春在國家尚未出臺鐵觀音標準之前就組織業(yè)界專家自發(fā)編寫了《日春鐵觀音標準》，以遠遠高于行業(yè)’慣例標準的流程來保障產品出眾的品質，這一點強烈地展現(xiàn)了一個行業(yè)主流領袖品牌應有的責任感和使命感；此外，日春還加大了品牌投資力度，斥巨資興建“日春閩南文化館”，舉起了傳承鐵觀音文化的火炬；日春在其他方面也開始了對品牌的系統(tǒng)管理，積極參與公益性事業(yè)，利用自身優(yōu)勢協(xié)助行業(yè)發(fā)展，通過做大日春品牌間接推進鐵觀音產業(yè)在全國茶葉領域的影響。

日春的每一個舉措都兼顧到了企業(yè)、行業(yè)的短期利益與中長期利益，日春的經(jīng)營業(yè)務正在越來越明顯地從一種生意變成一種事業(yè)、一項追求。

人無遠慮必有近憂——茶企經(jīng)營的風險與回報

茶業(yè)界一直很詫異，為何日春能夠屢屢在發(fā)展決策中做到深謀遠慮?在談到日春企業(yè)經(jīng)營的獨到之處時，王啟聯(lián)帶給我們一個真實的、負責任的日春。正是在兼顧企業(yè)、消費者利益的同時，日春得到了最大的市場回報!

在鐵觀音的經(jīng)營上，王啟聯(lián)一直恪守“微利多銷”的原則。為了最大化地滿足消費需求，提供最好的產品和服務，王啟聯(lián)花費了大量“隱藏的成本”(譬如產品收購與拼配的額外損失、提高經(jīng)營管理成本等等)，實際上日春的毛利潤率一直控制在5％～8％，因為日春一直避免鐵觀音經(jīng)營成為暴利經(jīng)營，在經(jīng)歷曇花一現(xiàn)的輝煌之后便歸于寂靜。要知道，創(chuàng)建伊始，日春便確立了塑造百年茶企的發(fā)展戰(zhàn)略。

鐵觀音連鎖加盟的隱憂

連鎖加盟是個好的商業(yè)模式，用好了可以起到“如虎添翼”的作用，用不好就是一個莫大的“陷阱”，問題的關鍵不在于連鎖加盟這種商業(yè)模式好不好，而在于企業(yè)自身的建設能不能支持連鎖加盟模式的正常運轉。

談到鐵觀音行業(yè)近年最為流行的連鎖加盟，王啟聯(lián)再一次展現(xiàn)了與眾不同的思維方式和評判角度?；蛟S日春是鐵觀音主流品牌中唯一一個沒有導入連鎖加盟模式的品牌，面對連鎖加盟這種最快、最省的發(fā)展模式，王啟聯(lián)有著異常清晰的認識。王啟聯(lián)認為連鎖加盟是個好的商業(yè)模式，用好了可以起到“如虎添翼”的作用。用不好就是一個莫大的“陷阱”，問題的關鍵不在于連鎖加盟這種商業(yè)模式好不好，而在于企業(yè)自身的建設能不能支持連鎖加盟模式的正常動轉。

其實，2003年以來一直有很多老客戶、老朋友強烈要求日春早日推行連鎖加盟模式，以便實現(xiàn)自己經(jīng)營茶葉事業(yè)的夙愿，有些客戶連續(xù)幾年堅持不懈，等待著日春政策的松動，希望成為日春第一批連鎖加盟商。然而，王啟聯(lián)面對這種巨大的市場誘惑表現(xiàn)得異常清醒，根本不為所動。王啟聯(lián)坦言，如果日春推行連鎖加盟模式的話，今時今日日春的門店數(shù)量恐怕已經(jīng)超過天福而成為中國第一了，但這個第一能保持多久，王啟聯(lián)一直沒有找到保險而肯定的答案。

連鎖加盟是一種對于資源整合要求極高的模式，企業(yè)推行連鎖加盟之前必須苦練內功。確保在產品研發(fā)、產能控制、團隊建設和管理、品牌維護、市場管理等各個方面經(jīng)受得起任何考驗，否則，連鎖加盟帶給茶企的不是輝煌而是災難。以最簡單的生產能力為例，在新的惠南工業(yè)園沒有投入使用之前，日春原有的產能只能保證100家門店的市場供應量，這也正是日春門店截止到目前為止仍然控制在100家左右的一個核心因素。如果放開連鎖加盟，日春的門店一兩年之內發(fā)展到1000家，日春最高產能之外的900家門店的產品勢必無法得到保證。一旦產品出現(xiàn)問題，1000家門店、數(shù)十年心血完全有可能毀于一旦!

直營的得失

與大多數(shù)鐵觀音企業(yè)推行連鎖加盟所不同的是，日春堅定不移地堅持“直營”這個經(jīng)營模式。在其他品牌依靠連鎖加盟業(yè)績突飛猛進的時候，日春則是不急不緩，一步一個腳印，一家一家地擴充自己的網(wǎng)絡。對直營的堅持。日春有著自己的考慮。

選擇直營，放棄加盟，意味著要直面“直營”與“加盟”這兩種商業(yè)模式的“得”與“失”?！暗谩倍噙€是“失”多，前“得”還是后“失”，需要日春作出精準的判斷。時至今日，或許對于日春堅持直營模式業(yè)界同行還會褒貶各半，但放在3年前，連鎖加盟剛剛引進鐵觀音行業(yè)時的市場環(huán)境，選擇直營無疑令人費解。3年前如果日春導入連鎖加盟模式，想必現(xiàn)在已經(jīng)擁有1000家以上門店了，其規(guī)模想必也已經(jīng)超過或達到天福的水準。這是一個巨大的誘惑，但王啟聯(lián)謹慎分析直營的“得”、“失”之后，果斷地拒絕了這個誘惑，選擇了現(xiàn)在這條更為穩(wěn)健的直營之路。

選擇直營，有“得”有“失”。“得”什么，“失”什么，數(shù)年之后的今天王啟聯(lián)更加信心滿滿。毫無疑問，歷經(jīng)連鎖加盟的風潮之后，鐵觀音的經(jīng)營已經(jīng)旗幟鮮明地形成了兩條道路、兩種模式。直營的模式占用資金比較大，企業(yè)發(fā)展的速度會受到較大的限制，可以說直營最大的損失就是成長速度的損失。但直營也有自己獨特的優(yōu)勢——在贏得客戶的信賴，企業(yè)的團隊分設和完善，企業(yè)的內部管理制度化、標準化，企業(yè)未來穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展等方面，直營都具備連鎖加盟不可比擬的先天優(yōu)勢。

在面臨速度與客戶滿意度的抉擇時，日春往往選擇后者，因為王啟聯(lián)深知，擁有客戶才會擁有未來。正如王啟聯(lián)所說，日春從創(chuàng)建伊始就確立了百年品牌的戰(zhàn)略目標，在這個基調之下，讓日春用放棄質量、放棄客戶的代價去贏得所謂的短暫成功是絕不可能的!

日春四大經(jīng)營哲學

走進日春，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)，雖然這是一家剛剛進入發(fā)展通道的企業(yè)，但舉手投足之間無不顯現(xiàn)出茶行業(yè)少有的大家風范。處處充滿經(jīng)營的哲學。無論是戰(zhàn)略的選擇還是策略的推進，日春總是能站在時代的最前沿，把握潮流的脈搏。

快與慢的依存統(tǒng)一

在日春，“快”與“慢”永遠都相互存在，但這種存在不是一種對立和矛盾，而是一種內在的相互依存和高度統(tǒng)一。不管是在剛剛起步的茶行業(yè)還是在其他發(fā)達行業(yè)，這都是一種境界相當高的經(jīng)營哲學和智慧!

幾乎所有人對日春的初步印象都是一個“快”字。日春總是能夠快人一步地完成一個又一個企業(yè)經(jīng)營步驟。當大多數(shù)人還在批發(fā)茶的時候，日春已經(jīng)不聲不響地開設了幾十家統(tǒng)一形象的門店；當茶業(yè)品牌經(jīng)營開始風生水起的時候，日春已經(jīng)成功地從一個技術專家蛻變?yōu)橐粋€管理專家，狠抓標準化和制度化；當鐵觀音業(yè)界剛剛導入制度化建設時，日春已經(jīng)開始了其品牌化進程。這種領先不僅僅體現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展階段上，甚至產品的價格管理、茶食品的導入等各個細節(jié)，日春都無一例外地做到了快人一步。

然而，與此鮮明對立的是，在日春的身上同樣深深地烙著一個“慢”字。當鐵觀音業(yè)界熱火朝天地推行連鎖加盟模式的時候，日春遲遲不動，甚至到今天這種商業(yè)模式流行了整整4年之后，日春仍然不為所動；普洱茶盛行的時候，日春同樣淡然處之，鐵了心地以鐵觀音為核心產品，沒有人云亦云地追逐普洱潮流。決策的時候，日春總是能夠盡量做到“一慢再慢”，總是會給自己多一點的時間考慮戰(zhàn)略的取舍。方向確定之后，日春卻總是能做到“沒有最快，只有更快”，鉚足了勁推行決策，毫不遲疑，毫不動搖。

平常心，赤子情，最是溫馨

在日春，對待客戶有一條不為外人所理解的價格原則——真不二價。無論是一年消費數(shù)十萬元、上百萬元的大客戶還是消費幾百元、上千元的小客戶，日春都能做到一視同仁，不會因為消費大小的不同而厚此薄彼。

日春的掌門人王啟聯(lián)給出了這樣的解釋。首先。不管是大客戶還是小客戶，都是日春的衣食父母，一樣不可或缺，日春都非常珍惜；其次，如果給大客戶一定的折扣，以日春薄利多銷的原則，難免會引發(fā)客戶利益與企業(yè)利益的對立，如果企業(yè)為了保護自己的利益，必然要降低給客戶的產品質量，就會形成“低價低質”的惡性循環(huán)，這一點正是日春所竭力規(guī)避的。王啟聯(lián)認為，客戶消費日春，品牌、產品是最核心的需求，不可或缺，而折扣只是邊緣輔助需求，可有可無。如果日春滿足了折扣邊緣需求而損失了品牌、產品核心需求，無論對日春還是對客戶，都是一種極大的損失。

因此，日春始終堅持用平常心來面對客戶，用赤子般的坦誠與客戶溝通，因為這種平常心和赤子情。蘊藏了日春對待客戶的哲學和智慧。

從市場中來，到市場中去

走進日春，從每一個人身上都能感受到那種深入人心的務實精神。在這里，沒有事實依據(jù)就沒有發(fā)言權，每一個具體的策略，每一個推廣的步驟都來源于市場的調查和推廣執(zhí)行的經(jīng)驗總結。

在市場風靡普洱茶的時候，王啟聯(lián)通過市場調查發(fā)現(xiàn)了普洱茶投資購買與自主消費的驚人落差，所以并沒有盲從式地大規(guī)模引進普洱茶；在鐵觀音行業(yè)全面推廣連鎖加盟商業(yè)模式的時候，王啟聯(lián)也在多次市場調研和經(jīng)驗總結中給出了“日春推行連鎖加盟之短期不可行”的結論。每一次新產品上市，每一次市場活動，王啟聯(lián)和日春都能夠踏踏實實地執(zhí)行“從市場中來，到市場中去”的原則，面對外界的種種誘惑，只要不符合市場的需求，王啟聯(lián)和日春總能做到心如止水、巋然不動。

穩(wěn)健才是硬道理

在市場鼓吹速度決定一切的時候，日春卻罕見地樹立了“穩(wěn)健才是硬道理”的經(jīng)營哲學。在沒有把握之前，哪怕是誘惑再大，日春也能做到不為所動。王啟聯(lián)以一個久經(jīng)商場、歷經(jīng)考驗的商業(yè)斗士的智慧，深深地認識到今日之中國不缺機會，缺的是對機會的選擇。如果機會太多卻不做選擇而全盤接收的話，要么是累死，要么是困死。只有冷靜思考，多方論證，謹慎選擇，才能最大化地規(guī)避企業(yè)經(jīng)營的風險。畢竟，今日之日春已經(jīng)初具規(guī)模，任何失敗的決策給企業(yè)帶來的損失，都不容小視。

后記：

關于王啟聯(lián)，限于篇幅和深入程度，我們還沒有辦法一一展現(xiàn)他作為鐵觀音行業(yè)主流領袖的思想和精神。譬如他認為在條件成熟時適合導入連鎖加盟商業(yè)模式以助力企業(yè)的快速發(fā)展；譬如他認為企業(yè)上市只是企業(yè)漫長發(fā)展歲月中的一個小小的浪花，并不是什么終身目標，也不值得去刻意追求；譬如他始終堅持以鐵觀音為核心，牢牢發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢，也將與時俱進在不同的地區(qū)引進綠茶、花茶、普洱等以滿足不同消費群體的消費需求；譬如他對文化、團隊、制度和伙伴的與眾不同的視點。

正如日春的發(fā)展序幕剛剛揭開一樣，我們對王啟聯(lián)的了解也剛剛開始……