優(yōu)秀的商業(yè)模式，一定會有一座高墻，把試圖闖入者無情擋在墻外。雖然很多時候，它看不見，摸不著。但是，它必定存在。

一種商業(yè)模式，在受到市場關注和風投熱捧時，無數(shù)的模仿者會立刻冒出來，夢想踩著成功者的足印，復制出一份成功(尤其是進入門檻并非很高的行業(yè))。而真正勝人一籌的商業(yè)模式，是難以被模仿的。

如家：用“系統(tǒng)”將模仿者擋在門外

酒店業(yè)，老得不能再老的勞動密集型行業(yè)，遠離新經(jīng)濟，沒有技術含量，但是如家卻依靠新的商業(yè)模式迅速實現(xiàn)了突圍，成為對手模仿的對象。如家模式，怎樣構筑壁壘?

如家的標志色為什么是黃色——難以模仿的是理念。從“Know what”到“Know how”再到“Know why”。而“Know why”正是如家的核心優(yōu)勢。

如家CEO孫堅認為：如家最難模仿的是對商業(yè)模式的理解。如家模式兩大內(nèi)核，標準化和低成本，凝聚在如家的管理團隊乃至董事會的心中，令模仿者只能學其皮毛。

如家的馬桶水箱里都會放一個瓶子，目的是節(jié)約水費。但是，瓶子大了，沖水量不夠，影響使用效果；小了，節(jié)水效果不明顯。為此，如家做了多次試驗，最后形成瓶子體積的最佳數(shù)據(jù)，向各分店推廣。類似這種標準化，令如家迅速擴張、而核心的價值主張不變形。

孫堅認為，連鎖企業(yè)就是一場“傻人游戲”，必須嚴格地復制。復制過程中，類似于“馬桶瓶子的體積”等每一個細節(jié)，背后都有著一個“標準化／低成本”的理念，一般模仿者永遠無法“Know why”——水箱里放一個瓶子很簡單，但為這件小事做大量的試驗，絕非每個模仿者屑于去做和想要去做的。

至于如家酒店的標志為黃色，是因為黃色對墻面平整度的要求會低些，可降低裝修成本——如家深入骨髓的成本意識令人咂舌。咂舌的不僅于此：舍棄地毯而采用強化地板(二者價格基本相同)，節(jié)約了大量的后期維護成本，忽略了豪華的大堂和門童，舍棄中央空調(diào)，用分體式空調(diào)，冬天甚至不用空調(diào)只用暖氣……低成本，讓如家在較低的價位上，獲取到更大的盈利空間。

2004年底，孫堅來到如家后，便著手建立新的系統(tǒng)。自2004年以來如家逐漸制定和完善出了16本標準手冊，編制了一個龐大的系統(tǒng)體系。各店不僅必須按標準執(zhí)行每一個步驟，而且店長、店員還要經(jīng)常參加考試，強化對標準的熟練掌握。而這16本厚厚的標準手冊，正是如家的機密之一。

目前，如家的運營標準正逐漸體現(xiàn)在硬件、服務、流程上，甚至隨著如家的壯大，在酒店的改造工程上也逐步實現(xiàn)模塊化、標準化。例如，在開發(fā)新的門店時，如家可在各改造方案中隨意挑選某號方案做客房，某號方案做大堂……即便酒店開到300家、500家，也不用再一個一個地畫設計圖紙了。

16本厚厚的標準手冊，不僅僅是一個單一的組成因素。難以復制的是系統(tǒng)；逼得模仿者或無奈地偷工減料，或?qū)W得面目全非，或做得半途而廢。今天如家的可怕之處在于，當你住過如家，再去住其他經(jīng)濟型酒店的時候，總會覺得缺少點什么。如果競爭對手想比如家做得更好，經(jīng)營成本和價格競爭力等問題就會隨之而來。

此外，攜程和如家同屬一個共同的創(chuàng)業(yè)團隊。借助于攜程的支持，如家建立了依托于互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心的中央客源系統(tǒng)，匯集起各個分店的力量，大大提升了客房的平均出租率。同時借助于攜程對全國各地酒店業(yè)的數(shù)據(jù)分析，如家的分店拓展輕車熟路，成功率大大提高。

系統(tǒng)性的戰(zhàn)略，從來不怕被模仿，尤其是針對已成為行業(yè)領導者的攜程和如家?！皩W我者死”的說法，正是今天的旅游業(yè)雙子可以俯視行業(yè)群雄的寫照?！皵y程+如家”的互動，令有模仿沖動的跟進者無處著力。

新浪博客：難于模仿在于資源

國慶期間，新浪博客“利潤分成”系統(tǒng)正式推出，新浪網(wǎng)成為國內(nèi)首家嘗試“博客商業(yè)化”的互聯(lián)網(wǎng)公司。新浪博客對所有的博主，無論是名人、還是草根，在扣除必要的運營成本之后，將廣告收入與博主五五分成。

“永無盈利模式”是博客的宿命嗎?

在“眼球經(jīng)濟”的市場法則下，有了注意力自然就有了商業(yè)價值。但這似乎并不適用于博客。眾多的博客，在尋覓著能夠盈利的商業(yè)模式。

國內(nèi)外的博客網(wǎng)站形形色色的廣告分成嘗試，都終因流量、廣告收入不上規(guī)模而最終虎頭蛇尾。最急切賺錢的莫過于全球第一大博客門戶——博客中國。但即使是博客中國CEO方興東也不得不承譏“博客中國缺乏明確的盈利模式?！?006年，其他網(wǎng)站也曾經(jīng)推出過博客廣告聯(lián)盟，希望打包大小博主的流量賣給廣告主，再把廣告收入按流量或廣告投放效果分成，可惜最終半途夭折。

新浪為什么膽氣十足?

新浪提出的“利潤分成”模式，只適合運用在大型門戶網(wǎng)站上，難以被博客網(wǎng)等專業(yè)的博客網(wǎng)站所模仿。因為前者有著超高的瀏覽量，為后者所難以匹敵。

目前，新浪博客已經(jīng)成為國內(nèi)吸引流量最高的博客，每日有效瀏覽數(shù)量超過2億。超過2000萬點擊量的博客已達20位，超過1000萬的也達57位。更新的文章有80萬篇，每日的博客流量有2億，如果按目前的流量與收入的轉化標準看，可以每天創(chuàng)造40萬元的廣告價值，而一直也有廣告商對在個人博客頁面投放廣告表示極大的興趣。

如果此模式進展順利，對于在新浪博客投放廣告的廣告主來說將產(chǎn)生巨大的廣告效應，而新浪也將獲得一筆不菲的廣告收入。專業(yè)博客網(wǎng)站的跟進者，對于這個模式，只能望洋興嘆。奔跑的戴爾：讓追趕者疲于應付

沒有一種商業(yè)模式可以獲得永久的成功。商業(yè)模式一定要與時俱進，不斷創(chuàng)新和變革，才能讓企業(yè)保持長盛不衰的活力。正如直銷翹楚——，戴爾。

戴爾依托互聯(lián)網(wǎng)，將自己所生產(chǎn)的各種零部件及其價格陳列給消費者。消費者根據(jù)自己的需要進行組合，然后將訂單和定金交給戴爾公司。戴爾則在幾天之內(nèi)將產(chǎn)品組裝好，并送到消費者手中。這種商業(yè)模式的結果是消滅了庫存和中間商，從而讓戴爾成為全球最大的PC廠商。但是，戴爾直銷模式的靈魂和內(nèi)核：高效供應鏈，正在遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。

聯(lián)想和惠普正在步步緊逼戴爾，他們不僅跟進模仿戴爾的靈魂——零庫存，還不斷持續(xù)地吸收消化、改良和優(yōu)化。戴爾擔心的是，如果自己不改變，這樣下去不用幾年，對手就能以較低成本，實現(xiàn)他需要多年才能達到的目標，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務后，一直致力于改善供應鏈，將供應鏈運營中心遷往北京，將生產(chǎn)基地向市場前端轉移，千方百計降低采購、倉儲、物流成本。最近，聯(lián)想又把戰(zhàn)略棋子布在了戴爾的大本營門前。2007年，聯(lián)想宣布在印度和墨西哥投資建廠。聯(lián)想在國內(nèi)工廠所生產(chǎn)的臺式電腦運抵美國需要30天時間，而從墨西哥運到美國只要3到4天時間。

惠普也改革了供應鏈，幫助每一種產(chǎn)品進行優(yōu)化。目前惠普有五個不同的供應鏈，每一個都足以超越最強大的競爭對手，滿足產(chǎn)品的領先要求，同時能夠?qū)崿F(xiàn)庫存優(yōu)化，降低總成本，這成為惠普新的制勝之道。

惠普、聯(lián)想等競爭對手通過對戴爾直銷模式內(nèi)核部分——“零庫存”優(yōu)勢的緊逼，使戴爾的優(yōu)勢遭到削弱。面對這兩個行業(yè)洗牌者，戴爾聞到了血戰(zhàn)前空氣里的殺氣。

邁克爾·戴爾發(fā)給內(nèi)部員工的一封郵件中表示，“雖然戴爾的直銷模式是一種創(chuàng)新，但它并不是一個宗教信仰?！边~克爾重出江湖后，開始推行“戴爾2.0”戰(zhàn)略，從不同的角度考慮市場，并推動用戶參與所有業(yè)務——用戶驅(qū)動的創(chuàng)新是“戴爾2.0”戰(zhàn)略成功的關鍵。

戴爾推出了“Yours Is Here”的消費市場理念?！癥ours代表你的一切從這里開始，戴爾可以為消費者提供時尚、高品質(zhì)的生活?！癏ere”是戴爾與客戶的聯(lián)系，通過面對面、電話、互聯(lián)網(wǎng)，以及遍布全球的客戶體驗中心來達成。2007年9月，戴爾宣布與國美電器結為合作伙伴，從10月1日起在國美遍布全國的50家主要門店銷售戴爾產(chǎn)品。邁克爾·戴爾把戴爾與國美的合作稱之為“戴爾直銷模式的延伸”。因為戴爾產(chǎn)品直接進入國美店鋪，并不涉及其他中間環(huán)節(jié)。但國美是完全獨立于戴爾的第三方零售商，這表明戴爾已經(jīng)開始涉水分銷。

當別人的模仿已經(jīng)走向創(chuàng)新，再好的商業(yè)模式也一定要有所調(diào)整，商業(yè)模式并非是一成不變的。

勝人一籌的商業(yè)模式是難以模仿的。但難以模仿不等于無法模仿，現(xiàn)在難以模仿也不等于未來難以模仿。競爭者的窮追猛打，讓“新模式的領跑者”不得不始終處在“奔跑”中。