創(chuàng)業(yè)四人組

一切傳奇都始于一個(gè)平淡的開端。

1999年3月，上海徐家匯建國(guó)賓館旁邊一家新開張的上海菜餐館里，兩個(gè)男人正在喝酒。一個(gè)看上去二十七八歲的樣子，頭比常人稍大，但是這并沒有影響他沉靜清秀的氣質(zhì)；另外一個(gè)年紀(jì)略大些，留著板寸頭，雖然戴著眼鏡，仍掩蓋不住豪爽之氣。

“最近美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)很火啊！”年輕的那位說。

“聽說了。JAMES，有什么可以借鑒的嗎？”

“不如我們也做個(gè)網(wǎng)站?！?/p>

“好??！”

英文名字叫“JAMES”的年輕人，是梁建章；年長(zhǎng)一些的是他的朋友季琦。

梁建章是上海著名的“大頭神童”，初中二年級(jí)時(shí)就曾因?yàn)殚_發(fā)寫詩輔助軟件而廣為人知。這位沒上過高中，只在復(fù)旦大學(xué)少年班學(xué)習(xí)了一年就考入美國(guó)喬治亞理工學(xué)院的小天才，在取得碩士學(xué)位后進(jìn)入甲骨文公司從事研發(fā)，一次探親讓他感受到國(guó)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)氣氛，于是他找機(jī)會(huì)回到上海，擔(dān)任甲骨文中國(guó)區(qū)咨詢總監(jiān)。

季琦出身江蘇農(nóng)村，他的經(jīng)歷雖然沒有梁建章那么輝煌，卻是標(biāo)準(zhǔn)的本土企業(yè)家路徑。在上海交通大學(xué)攻讀碩士研究生期間，季琦就曾與同學(xué)一起開店賣電腦；畢業(yè)后，他進(jìn)入一家國(guó)有計(jì)算機(jī)公司，很快嶄露頭角。后來感覺在這家公司已無法再施展自己的才能，就從國(guó)企辭職，赴美游歷，在硅谷接觸到了互聯(lián)網(wǎng)?；貒?guó)后，他為一家民企開拓上海市場(chǎng)，最終，自己創(chuàng)業(yè)，開了一家主要做綜合布線和系統(tǒng)集成的公司。

有了做網(wǎng)站的想法，梁建章和季琦開始組建團(tuán)隊(duì)。他們找到了共同的朋友——沈南鵬。

沈南鵬是一個(gè)出生在浙江的上海人，從上海交通大學(xué)畢業(yè)后，他赴美留學(xué)，進(jìn)入哥倫比亞大學(xué)數(shù)學(xué)系，后轉(zhuǎn)入耶魯大學(xué)攻讀MBA。當(dāng)梁建章和季琦找到沈的時(shí)候，他已經(jīng)擁有8年華爾街投行經(jīng)驗(yàn)，正在德意志摩根建富擔(dān)任董事。一直很關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的沈南鵬幾乎沒有猶豫，立刻答應(yīng)了參與創(chuàng)業(yè)。

三個(gè)人開始討論網(wǎng)站的定位。如同當(dāng)時(shí)多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，他們也從拷貝美國(guó)現(xiàn)成模式的思路出發(fā)，提出了網(wǎng)上書店、招聘網(wǎng)站、網(wǎng)上宜家等設(shè)想，但是作為三個(gè)有相當(dāng)商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者，他們認(rèn)為這些方案或者牽涉支付和物流問題，或者不具備優(yōu)勢(shì)。最終，梁建章提出做一家旅游網(wǎng)站，并得到了同伴的支持。

不過，對(duì)于這個(gè)三人團(tuán)隊(duì)而言，他們還缺乏做旅游網(wǎng)站的最后一塊拼圖：一個(gè)熟悉旅游行業(yè)的人。幾經(jīng)周折，他們找到了大陸飯店總經(jīng)理范敏。

范敏有一份讓普通上海人羨慕的履歷。他從上海交通大學(xué)管理學(xué)院碩士畢業(yè)后，進(jìn)入上海新亞集團(tuán)公司。在這家上海老牌國(guó)企里，他輾轉(zhuǎn)多個(gè)職位，從新亞國(guó)際旅行社到新亞集團(tuán)公司辦公室，又從新亞旗下海侖賓館管理實(shí)習(xí)生到新亞集團(tuán)酒店管理公司的副總經(jīng)理，此后又擔(dān)任過上海旅行社和大陸飯店的總經(jīng)理。

1999年10月，在拿到IDG的投資之后，四位創(chuàng)始人帶領(lǐng)幾十個(gè)員工將網(wǎng)站做了出來。10月28日，攜程旅行網(wǎng)面世。

創(chuàng)業(yè)者季琦

與很多創(chuàng)業(yè)故事不同，攜程的四位創(chuàng)始人，最初并不是付出等量的時(shí)間和精力來孵化自己的公司。在創(chuàng)業(yè)前期，季琦付出了最大的努力，也承擔(dān)著最多的重任，而其他三位團(tuán)隊(duì)成員——盡管他們也用工作之余的時(shí)間同季琦一起開會(huì)討論，陪伴季琦一起走過創(chuàng)業(yè)之初的艱難時(shí)光，但更像是“兼職”創(chuàng)業(yè)者。

這毫不奇怪，因?yàn)樗麄儾⒉皇且粺o所有的創(chuàng)業(yè)者，沒有“失去的只是鎖鏈，獲得的將是整個(gè)世界”的破釜沉舟的心態(tài)。他們已經(jīng)算是社會(huì)上的成功人士：季琦經(jīng)營(yíng)著一家年銷售額100多萬元的公司；梁建章在甲骨文拿著幾十萬的年薪和期權(quán)；作為德意志摩根創(chuàng)富董事的沈南鵬則有更高的收入；而剛過30歲的范敏已經(jīng)是一家國(guó)企的總經(jīng)理，在體制中的前途未可限量。與中國(guó)傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)者不同，他們選擇創(chuàng)業(yè)的動(dòng)因，不只是為了獲取金錢，更不是為了改善自己的生活，而是為了完成一項(xiàng)事業(yè)。擁有過人天賦的梁建章、追求自我實(shí)現(xiàn)的季琦、希望自己能力得到最好發(fā)揮的沈南鵬和心懷理想主義激情的范敏，創(chuàng)業(yè)是為了證明他們能夠做一家史上留名的企業(yè)。

因此，他們必須小心翼翼地計(jì)算創(chuàng)業(yè)的成本，必須仔細(xì)考量攜程的前途。如果僅僅做一個(gè)賺點(diǎn)小錢的公司，他們何必放棄現(xiàn)在擁有的一切呢？那不是他們想要的東西。在一切都不明朗的時(shí)候，最合適做開路先鋒的人，就是那個(gè)創(chuàng)業(yè)成本最低的人。

這個(gè)人當(dāng)然就是季琦。

季琦本人也認(rèn)為這個(gè)角色非自己莫屬。“梁建章跟我說，要不你先把公司做起來。我說，好啊?！奔剧f，“反正我本來就在‘?！?，沒有什么可失去的?！?/p>

事后來看，季琦確實(shí)是擔(dān)當(dāng)攜程早期創(chuàng)業(yè)主角的最佳人選，這并非因?yàn)樗膭?chuàng)業(yè)成本低，而是因?yàn)樗詈线m做這件事。他不像梁建章和沈南鵬那樣擁有海外學(xué)歷和跨國(guó)公司經(jīng)驗(yàn)，也不像范敏那樣熟悉旅游業(yè)，但他擁有他們所缺乏的東西：在中國(guó)這個(gè)并不規(guī)范的市場(chǎng)里，他已經(jīng)游弋多年，熟知這個(gè)市場(chǎng)的游戲規(guī)則，很清楚怎樣才能生存下來。與在海外留學(xué)、就職跨國(guó)公司的海歸和服務(wù)國(guó)企的“大魚”不同，雖然他這樣的本土企業(yè)家總是被稱作“土鱉”，但是在涓涓細(xì)流匯成江河大海之前，在那些泥濘的洼地上，“土鱉”最擅長(zhǎng)尋找前進(jìn)的路線。

作為攜程的“開路先鋒”，季琦顯然貢獻(xiàn)卓越。他在其余三名同伴只是將業(yè)余時(shí)間投入創(chuàng)業(yè)的時(shí)候獨(dú)自扛起開創(chuàng)攜程的重任。季琦的創(chuàng)業(yè)激情讓人印象深刻，以至于不少人都將攜程的創(chuàng)立和早期的發(fā)展歸功于他的激情和經(jīng)驗(yàn)。

季琦留給人們的印象是直爽、講義氣，另一方面，他也并不缺乏中國(guó)農(nóng)業(yè)文化里特有的狡黠。他在做生意的過程中真心待人、結(jié)交朋友，然而，在中國(guó)特色的市場(chǎng)中，在目的高于手段的商業(yè)環(huán)境里，他也很清楚要怎樣鋪墊關(guān)系，拿下項(xiàng)目。

生活中的季琦喜歡開快車，北京著名的“二環(huán)十三郎”在他看來不值一哂。他喜歡馬力強(qiáng)勁的車，所以擁有大切諾基，甚至帶有寶馬底板的長(zhǎng)江牌軍用三輪摩托。他一次接一次地創(chuàng)業(yè)。這一切都似乎顯示他是一個(gè)充滿激情、喜歡刺激的人。他不喜歡類似于泛舟那種“四平八穩(wěn)，優(yōu)哉游哉，重復(fù)單調(diào)，毫無意思”的生活，但他也不是一個(gè)冒險(xiǎn)家。為了落戶口，他可以放棄人人羨慕的外企工作；假如不是中化英華的變故，他可能會(huì)到若干年后才考慮自己開公司的事情。他的冒險(xiǎn)精神，只有與團(tuán)隊(duì)另外三名創(chuàng)業(yè)者相比時(shí)才突顯出來，而與過去三十年無數(shù)膽大包天，堪稱“冒險(xiǎn)家”的民營(yíng)企業(yè)家相比，他甚至顯得過于保守。

季琦不拒絕權(quán)力，在需要權(quán)力的時(shí)候，他會(huì)毫不猶豫地握住權(quán)力之劍，在艱難環(huán)境里殺出一條血路；他又不是一個(gè)對(duì)權(quán)力戀戀不舍，將自己的價(jià)值維系于權(quán)力的人，必要時(shí)，他能放得下權(quán)力，體面地離開。

在季琦家里吊著拳擊用的沙袋，這會(huì)讓人誤以為他是個(gè)性格粗糙，很具攻擊性的人。而他留給員工的印象卻是沒有架子、特別隨和，從香港出差回來甚至?xí)o公司每個(gè)人帶禮物，男的每人一包香煙，女的每人一盒巧克力。

所有這些看似矛盾的行為，讓季琦成為攜程團(tuán)隊(duì)中最適合做開路者的人。在一張白紙上勾畫出美麗圖畫的最初輪廓，這樣的事情他已經(jīng)做了好幾遍，他知道在哪里留白，在哪里濃墨重彩。他也清晰地了解創(chuàng)業(yè)的艱苦，走過這段艱難時(shí)光，季琦不僅有足夠的心理準(zhǔn)備，而且有足夠的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

銳意開拓，但又不會(huì)去冒過高的風(fēng)險(xiǎn)，季琦的信條是“想時(shí)膽子要大，做時(shí)膽子要小”。他清楚地知道，“就像汽車剛啟動(dòng)時(shí)耗油很多，剛創(chuàng)業(yè)時(shí)必然需要很多資源，會(huì)燒掉很多錢。”該燒的錢，燒，但他不會(huì)像很多缺乏經(jīng)驗(yàn)的互聯(lián)網(wǎng)公司那樣揮霍拿到手的風(fēng)投。幾年之后，攜程已經(jīng)成功上市，他說起1999年攜程燒錢打廣告的事依然心痛不已，“當(dāng)時(shí)在首都機(jī)場(chǎng)立了一個(gè)燈箱廣告，花了100多萬，都可以買一幢別墅了?！蹦菚r(shí)候，上海一幢普通的別墅只要這個(gè)數(shù)的一半。

季琦搭建起攜程的框架，讓公司從一個(gè)構(gòu)想變成現(xiàn)實(shí)。另三個(gè)創(chuàng)業(yè)伙伴在攜程拿到第二筆風(fēng)投時(shí)，先后辭職全力投入攜程，當(dāng)他從攜程CEO變成同與梁建章聯(lián)席的CEO，再到讓出CEO的位置，他知道在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里必須清楚自己能做什么不能做什么，而企業(yè)在不同時(shí)期需要不同的領(lǐng)導(dǎo)者。

季琦的深明大義是攜程得以幸運(yùn)地存活下來并發(fā)展壯大的原因。

與很多沒有運(yùn)營(yíng)過企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者相比，攜程的四位創(chuàng)始人都已經(jīng)在商海中游弋多年，他們深知，一個(gè)公司如總是要依靠投資生存，不是長(zhǎng)久之計(jì)。在互聯(lián)網(wǎng)激情之火燒得人們昏頭昏腦之際，梁建章和季琦仍然保留了一絲清醒：“一個(gè)公司總要賺錢，不賺錢的公司沒有存在的理由”。

基于這個(gè)非常樸素、現(xiàn)實(shí)的想法，攜程一直在尋找可能賺錢的業(yè)務(wù)，訂酒店、賣門票、賣旅行團(tuán)，在幾番嘗試之后，攜程逐漸發(fā)現(xiàn)，酒店訂房是一個(gè)便于操作，也具有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)。

在攜程動(dòng)起酒店預(yù)訂腦筋的時(shí)候，這還是一個(gè)誕生不到三年的新行業(yè)?，F(xiàn)代運(yùn)通、商之行、百德勤和金色世紀(jì)等，都是當(dāng)時(shí)比較早進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的公司。

1999年11月，攜程就已經(jīng)開發(fā)和使用在線預(yù)訂系統(tǒng)，到了1999年末2000年初，酒店預(yù)訂成為攜程主要的發(fā)展方向。

做酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)，對(duì)一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)的任務(wù)。想像一下，某家富麗堂皇的酒店里，一個(gè)年輕人敲開經(jīng)理的房門，說：“我是攜程旅行網(wǎng)的業(yè)務(wù)員，我們網(wǎng)站希望能為貴酒店做訂房服務(wù)?！边@個(gè)時(shí)候，如果酒店經(jīng)理能有耐心聽完名不見經(jīng)傳的攜程到底是家什么樣的公司，就已經(jīng)非常幸運(yùn)了。

這就是攜程需要面對(duì)的局面：一個(gè)從未從事過酒店預(yù)定、成立僅僅半年的互聯(lián)網(wǎng)公司，想要敲開酒店的大門，即便不是不可能的任務(wù)，也需要花費(fèi)巨大的時(shí)間和人力成本。最初，沒有一家酒店愿意跟攜程合作，但是攜程的業(yè)務(wù)員敲開一家家酒店的大門，一次次被拒絕，唯一的收獲是這些酒店知道了攜程的存在。逐漸地，開始有酒店嘗試性地與攜程合作?！敖裉鞌y程給酒店送1個(gè)客人，1個(gè)月以后攜程就能送給酒店5個(gè)客人，3個(gè)月以后就能送100個(gè)客人。通過不斷地挖掘客戶，我們就這么艱難地做起來了。”季琦后來回憶說。用了三個(gè)多月的時(shí)間，攜程與全國(guó)1000多家酒店建立了合作關(guān)系。

隨著訂房業(yè)務(wù)的開展，攜程越來越發(fā)現(xiàn)，訂房遠(yuǎn)沒有當(dāng)初設(shè)想的那樣簡(jiǎn)單。流行的電子商務(wù)思路，即通過互聯(lián)網(wǎng)來整合傳統(tǒng)行業(yè)分散的資源，讓供求兩方在網(wǎng)站上交易，自己賺取中間費(fèi)用，三方共贏的模式，至少在訂房這項(xiàng)業(yè)務(wù)上并不那么合適?！捌鸪?，我們幾個(gè)創(chuàng)始人都沒做過訂房，對(duì)訂房業(yè)的理解都不是特別到位。后來發(fā)現(xiàn)，它不只是鼠標(biāo)加水泥的概念，也不僅是人力資源的問題。它的運(yùn)作與發(fā)展，更與這個(gè)公司的架構(gòu)、客戶關(guān)系等有關(guān)——不是單純地挖人就能解決問題，因此，我們就決定全盤收購。”季琦說。

經(jīng)過一番努力，2000年3月，商之行的管理層加入了攜程。當(dāng)年10月，攜程又收購了全國(guó)最大的訂房中心——現(xiàn)代運(yùn)通。2001年3月，攜程成為中國(guó)最大的賓館分銷商。

酒店預(yù)訂是一個(gè)龐大的市場(chǎng)，其龐大程度，用梁建章的話說，是“看不到天花板的產(chǎn)業(yè)”。攜程進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，“就只有開始，沒有結(jié)束。”用季琦的話說，他們是“挖到了一口富礦”。

在如此龐大的市場(chǎng)里，從業(yè)者就像面對(duì)一鍋飄滿浮油的湯，只需要用勺子把表面這層油撈出來，就足夠養(yǎng)活自己。1999年的時(shí)候，全國(guó)大大小小的訂房中心有200多家，它們當(dāng)中的大多數(shù)，規(guī)模類似于夫妻老婆店，扮演著撈取浮油的角色。直到今天，這樣的“撈浮油者”仍然大量存在。它們不會(huì)擁有很多訂房量，但成本也低，甚至只需一臺(tái)電腦和一部電話就夠了。

但是把規(guī)模做大，情況則完全不同，需要雇用數(shù)量龐大的發(fā)卡人員，需要建立大規(guī)模的呼叫中心，需要一整套后臺(tái)系統(tǒng)支持。這一切都離不開——錢。假如沒有足夠的資金投入，沒有獲得足夠多的用戶，巨大的成本就會(huì)吞噬掉所有利潤(rùn)。因此，這個(gè)行業(yè)呈現(xiàn)出兩極化的趨勢(shì)，要么最大，要么最小，中間者必死無疑。

但即使有大筆資金投入，也很難追趕上早已領(lǐng)先的攜程。因?yàn)檫@的確是一個(gè)沒有太多技術(shù)含量的行業(yè)，甚至也沒有多少創(chuàng)新的空間，在做到一定程度之后，不論是訂房折扣還是服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)都相差無幾。對(duì)于用戶來說，從一個(gè)訂房中心轉(zhuǎn)換到另一個(gè)訂房中心的成本是零。

因此，品牌和用戶習(xí)慣就具有了更重要的決定作用。當(dāng)然，留住用戶的前提是價(jià)格足夠低、服務(wù)質(zhì)量足夠好。前者需要通過提高訂房量獲得，后者必須建立完善的內(nèi)部管理流程。這一切，都需要在擁有強(qiáng)大資金支持的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入這個(gè)行業(yè)之前完成。雖然攜程已經(jīng)通過機(jī)場(chǎng)發(fā)卡取得了巨大的訂房量，但如果它不能建立起一個(gè)長(zhǎng)效的管理體系，不能優(yōu)化自己的業(yè)務(wù)流程，它就不可能保持住領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，也不可能成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

因此，從業(yè)務(wù)方向的選擇上看，攜程已經(jīng)到達(dá)了“延安”；但是從攜程的遠(yuǎn)大目標(biāo)考慮，長(zhǎng)征才剛剛開始。沈南鵬將攜程歷史上最安靜的2001年稱為攜程發(fā)展的關(guān)鍵年，這是因?yàn)閿y程需要完善內(nèi)部管理，完成對(duì)自我的超越。

除了兼具詩人氣質(zhì)和技術(shù)理性的梁建章，還有誰更適合這項(xiàng)任務(wù)呢？

思想者梁建章

梁建章是一個(gè)細(xì)膩的男人，就像所有標(biāo)準(zhǔn)的上海男人一樣。

梁的細(xì)膩有時(shí)候會(huì)讓人感覺對(duì)面坐著的不是一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，而是鄰家的居家男人。

這是一位記者在采訪中對(duì)他的印象，因?yàn)椴稍L進(jìn)行到下午6點(diǎn)鐘時(shí)，梁居然說了聲：“對(duì)不起”，然后拿出電話打回家：“姆媽，今晚要8點(diǎn)多才能回家吃飯，先不要等我了?！?/p>

在另一個(gè)采訪場(chǎng)合，梁對(duì)著攝像機(jī)講起，有一年忙碌中，一直到情人節(jié)的前一天才發(fā)現(xiàn)沒有給在香港的女朋友買禮物，于是急忙上網(wǎng)訂了一束鮮花，又寫了一首英文詩，“我覺得那次彌補(bǔ)得非常好?！彼ＵＱ劬?，笑著說。

梁建章與略顯粗獷的季琦完全不同。實(shí)際上，他留給人的印象通常是說話聲音不高，略顯靦腆，但這可能只是表象，“我的企業(yè)將來肯定比聯(lián)想成功，我不覺得自己比柳傳志差多少，我的行業(yè)又比他的行業(yè)空間大，我應(yīng)該比他成功。”這樣的話出自梁建章之口，也許會(huì)有人因而認(rèn)定他狂妄，或是在自我炒作。

梁建章喜歡打橋牌，在大學(xué)里是校橋牌隊(duì)隊(duì)員，經(jīng)常和橋牌隊(duì)的人打牌到深夜。到了美國(guó)之后，仍然在網(wǎng)絡(luò)上打牌，經(jīng)常一打就是幾個(gè)小時(shí)。他打橋牌的戰(zhàn)略思維，也被他延續(xù)到在游戲之外的工作和生活當(dāng)中。他曾經(jīng)忠告留學(xué)生：“我走的彎路比較少。我一直有一個(gè)比較長(zhǎng)的計(jì)劃，其實(shí)只要看得遠(yuǎn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這條路適不適合你。對(duì)于海外留學(xué)生來講，做什么事情都要有一個(gè)比較長(zhǎng)期的目標(biāo)和計(jì)劃，要明白5年或10年之后自己要做什么，一旦選擇好了目標(biāo)，就不要為了一時(shí)的短期利益而偏離原來的目標(biāo)。不要太在意失敗，也不要老去想過去的事情。就好比打橋牌，高手是不會(huì)記得前一盤打的是什么牌，他們把思想都集中到現(xiàn)在手中的這副牌上。當(dāng)然總結(jié)經(jīng)驗(yàn)是必須的，但要記住：你現(xiàn)在走的路就是你現(xiàn)在最好的路，也是你今后最好的路?！?/p>

有人將梁建章的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷稱為“理性之旅”，稱其為“用理性思維做感性服務(wù)”的人。但如果不將梁建章的理性與他的戰(zhàn)略思維聯(lián)系起來，“理性”就只是一個(gè)缺乏內(nèi)涵的空洞詞匯。梁建章更像美國(guó)電視劇《越獄》中那個(gè)智力超群、極度冷靜和智慧的斯科菲爾德。那些在常人眼中似乎不合常規(guī)的做法，只是他全部計(jì)劃中的一個(gè)環(huán)節(jié)。

梁建章回國(guó)之后，多次為國(guó)內(nèi)企業(yè)擔(dān)任管理、軟件和電子商務(wù)方面的顧問，還參與了民航和中國(guó)電信等國(guó)企管理系統(tǒng)的建設(shè)。這些經(jīng)歷當(dāng)然有益于他思考企業(yè)管理問題，但是真正對(duì)他產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的，還是兩家美國(guó)公司。

第一家是梁建章一直推崇的亞馬遜。亞馬遜網(wǎng)站的交互性、便捷性和客戶導(dǎo)向呈現(xiàn)出的體貼服務(wù)直接影響了梁建章。梁建章曾將攜程早期的理念歸結(jié)為：將3C：Content——內(nèi)容（旅游指南），Community——社區(qū)（網(wǎng)友咨詢）和Commerce——商務(wù)（預(yù)訂服務(wù)）三者有機(jī)地結(jié)合起來。例如一個(gè)客戶在查詢杭州某個(gè)景點(diǎn)信息時(shí)，便可同時(shí)查到有關(guān)景點(diǎn)的評(píng)價(jià)，再一點(diǎn)擊就可預(yù)訂杭州的賓館。后來，梁將“以客戶為中心”作為公司經(jīng)營(yíng)理念，將Ctrip解釋為C（Customer 客戶）、T（Teamwork 團(tuán)隊(duì)）、R（Respect 敬業(yè)）、I（Integrity 誠(chéng)信）、P（Partner 伙伴）。從這些理念中都能看到亞馬遜的影子。

另一家影響梁建章的美國(guó)公司是沃爾瑪。2001年，梁建章曾對(duì)媒體比較過沃爾瑪和攜程的相似之處，他說：“它在全球有分店沒什么了不起，但它用信息設(shè)施把分店連起來了，那才是真厲害。全國(guó)旅游企業(yè)很多，我們的優(yōu)勢(shì)之一就在于快速地運(yùn)用了信息聯(lián)網(wǎng)技術(shù)?！?/p>

實(shí)際上，在此之前數(shù)年，梁曾經(jīng)參觀過沃爾瑪，并深深為之折服?！肮镜恼麄€(gè)操作流程全部放在電腦的資料庫中，打印出來的文件有厚厚三大本，把每個(gè)不同崗位工作人員的職責(zé)、權(quán)限、操作流程規(guī)定得一清二楚?！?/p>

如果說亞馬遜網(wǎng)站影響了梁建章對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司的認(rèn)識(shí)，沃爾瑪影響了梁建章對(duì)于一個(gè)企業(yè)內(nèi)部流程管理體系的認(rèn)識(shí)，在甲骨文做ERP實(shí)施的經(jīng)歷，則影響了梁建章對(duì)于服務(wù)質(zhì)量控制的認(rèn)識(shí)。

梁建章在攜程提出一個(gè)口號(hào)：“像制造業(yè)一樣生產(chǎn)服務(wù)”。他解釋道：“主要是強(qiáng)調(diào)服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化。我們對(duì)待服務(wù)的質(zhì)量，要像制造業(yè)的企業(yè)一樣。在制造業(yè)，次品率往往低于千分之一或者萬分之一才是合格；而服務(wù)性行業(yè)，能夠達(dá)到90%以上的客戶滿意度就非常不錯(cuò)了。其實(shí)說起來，90%的客戶滿意度還是說明有10%的次品率；即使是99%的滿意度還有1%的不合格產(chǎn)品，這是不可以的。我們現(xiàn)在提倡零缺陷，雖然整個(gè)與客戶接觸的服務(wù)流程環(huán)節(jié)非常多，我們?nèi)匀灰笕^程的次品率要在1%以下。要做到這一點(diǎn)是非常不容易的，因?yàn)榉?wù)并不是容易做到標(biāo)準(zhǔn)化的東西。需要對(duì)每個(gè)過程、每道工序，完全能夠進(jìn)行控制和測(cè)量。服務(wù)的過程中服務(wù)人員每次與客戶接觸，說的每一句話，客戶每個(gè)不同的要求，服務(wù)人員會(huì)遇到不同的情況，達(dá)到這些要求，是很困難的一件事情?！?/p>

為了實(shí)現(xiàn)對(duì)服務(wù)質(zhì)量的精確控制，從2001年底開始，梁建章將制造企業(yè)中使用的六西格瑪質(zhì)量策略引入攜程，由時(shí)任客戶服務(wù)總監(jiān)的孫茂華負(fù)責(zé)，經(jīng)過一年多的研究，從2003年開始實(shí)施。

沿著這樣的思路，梁建章將攜程的服務(wù)流程不斷細(xì)化，把很多比較“虛””的服務(wù)分解為可以量化和控制的操作環(huán)節(jié)。這些操作環(huán)節(jié)完成的情況，成為考評(píng)服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)?！霸跀y程，我們對(duì)一線服務(wù)人員有34項(xiàng)定性定量項(xiàng)目要在每周管理例會(huì)上評(píng)估。每個(gè)接進(jìn)來的電話都有分類的標(biāo)準(zhǔn)處理流程供參考，訂單回復(fù)速度都有專人監(jiān)控，訂單完成時(shí)間由專人統(tǒng)計(jì)并改進(jìn)，所有員工的電話錄音都?xì)w檔并抽查。細(xì)化、量化的服務(wù)規(guī)范，帶來的是服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)改善。50%以上的服務(wù)規(guī)范都可以量化到分值，每個(gè)分值都有相應(yīng)的權(quán)重，服務(wù)部門每個(gè)月、每個(gè)季度都有定性定量的考評(píng)值，與服務(wù)部門員工的績(jī)效掛鉤?！绷航ㄕ抡f。

通過梁建章理性的“解剖刀”和充滿想象力的IT技術(shù)應(yīng)用，攜程建立起一套完整的管理和業(yè)務(wù)流程體系。幾乎所有熟知攜程的人都認(rèn)為攜程的執(zhí)行力是其成功的重要原因，這一整套管理和業(yè)務(wù)流程，正是強(qiáng)大執(zhí)行力的保證。

投資者沈南鵬

與攜程完善內(nèi)部管理體系，擴(kuò)張業(yè)務(wù)范圍的同時(shí)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正在發(fā)生著潛移默化的變化。

美國(guó)《商業(yè)周刊》這樣描寫當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀：““對(duì)于中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司而言，現(xiàn)在開始有些鴛夢(mèng)重溫的感覺了。在1999年到2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期，有不少公司計(jì)劃去美國(guó)上市。網(wǎng)易、新浪、搜狐和中華網(wǎng)從投資者手中獲得了數(shù)以千萬計(jì)的美元，也給其他中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司樹立了一個(gè)追隨的榜樣?？墒墙酉聛恚ヂ?lián)網(wǎng)盛宴結(jié)束了，他們不得不把注意力轉(zhuǎn)移到生存上，不得不想方設(shè)法找到基于贏利而不是僅僅是注意力的商業(yè)模式。中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者們將他們的IPO夢(mèng)想暫時(shí)收拾起來?，F(xiàn)在，他們的等待終于可以結(jié)束了。”

這時(shí)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)重返納斯達(dá)克已經(jīng)沒有懸念，唯一的懸念是哪家公司將引領(lǐng)第二波上市潮。

2003年11月11日的英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》刊登了關(guān)于盛大的消息，報(bào)道說這家中國(guó)最大的網(wǎng)絡(luò)游戲運(yùn)營(yíng)商盛大即將于2004年初在NASDAQ上市。在互聯(lián)網(wǎng)圈子里，人們列出的可能上市企業(yè)的名單還包括攜程、騰訊、百度、E龍等。

最終，攜程成為續(xù)寫納斯達(dá)克“中國(guó)故事”的第一家公司。

由于具有投資銀行背景，又一直擔(dān)任攜程的CFO，人們普遍認(rèn)為沈南鵬對(duì)攜程融資和上市起到了關(guān)鍵性的作用。很多人將他描繪成一個(gè)融資能力超強(qiáng)的高手。但攜程幾次融資的成功，不僅是沈南鵬的功勞，而沈南鵬在攜程中的作用，也不僅僅表現(xiàn)在融資和上市方面。

和梁建章、季琦、范敏一樣，沈南鵬身上也具有看似矛盾的性格。有人把這種矛盾性格稱為“游走在激情與理性邊緣”。更準(zhǔn)確地說，他們身上融合了保守與激進(jìn)兩種特質(zhì)，前者源于謹(jǐn)慎，后者源于理想。在四個(gè)人中，季琦的激進(jìn)特質(zhì)表現(xiàn)得最強(qiáng)，范敏的激進(jìn)特質(zhì)最弱，而沈南鵬和梁建章比較相似，這兩種特質(zhì)在他們兩個(gè)人身上分配得比較平均。范敏曾開玩笑說，攜程的成功是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)由三個(gè)上海人和一個(gè)南通人組成，如果從攜程創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的個(gè)人性格上看，這個(gè)說法也不無道理。

總體上說，沈南鵬是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的人，對(duì)于完全不在自己掌控之中的東西，他抱有天生的警惕，即使是富人們通常都喜愛的游艇也不例外?！拔覍?duì)游艇不是那么著迷，”在一個(gè)電視節(jié)目中，沈南鵬說，“因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)小游艇會(huì)晃得比較厲害。我還在培養(yǎng)這方面的興趣。我更喜歡打高爾夫，海上的東西不如在陸地上來得那么扎實(shí)。”

沈南鵬的保守，不只表現(xiàn)在游艇上。他曾說過，“假如手上有100元錢，我可能只賭20元，我一定會(huì)預(yù)留的?！彼皇敲斑M(jìn)和魯莽之徒，不會(huì)破釜沉舟去做完全沒有把握的事情。

但是同時(shí)，沈南鵬也不可能像大多數(shù)上海人那樣安于小康生活。

沈南鵬對(duì)自己性格的評(píng)價(jià)是介于貓和獅子之間?！坝腥烁艺f我像貓，但我感覺貓好像還還不夠進(jìn)取，但是你要說我像獅子或老虎的話，可能又顯得太沖動(dòng)、太魯莽，或者太冒險(xiǎn)了，我介于兩者之間吧。”

精明、敏銳，兼?zhèn)渲?jǐn)慎和進(jìn)取之心，同時(shí)又精于財(cái)務(wù)，對(duì)數(shù)字非常敏感。沈南鵬幾乎就是一個(gè)天生的投資商。

沈南鵬并不認(rèn)為他的投資銀行背景給攜程融資帶來多大便利，特別是在互聯(lián)網(wǎng)寒冬期進(jìn)行的第三輪融資。“攜程融資并沒有什么特別的訣竅。”他說，“我們靠的不是包裝，而是好的商業(yè)模式。對(duì)攜程來說，今天一塊錢的投入將能產(chǎn)生多少效益，我們看的非常清楚。我們不需要去說服投資商，我們給風(fēng)險(xiǎn)投資商一個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)表，那上面顯示半年以來公司的費(fèi)用是持平的，但營(yíng)業(yè)額卻以每月30%的速度在增長(zhǎng)。風(fēng)險(xiǎn)基金知道這意味著什么，所以他愿意追加投資。”

這個(gè)追加投資的故事，發(fā)生在第三輪融資確定前的最后一個(gè)星期。當(dāng)時(shí)一家風(fēng)險(xiǎn)投資的負(fù)責(zé)人還沒抽出時(shí)間仔細(xì)閱讀攜程的商業(yè)計(jì)劃書，當(dāng)沈南鵬向他征詢結(jié)果時(shí)，他只看了攜程從5月到9月的財(cái)務(wù)報(bào)表。第二天早上，攜程收到了這位投資人追加投資的決定。

沈南鵬在融資中起到的更為重要的作用，是他依靠自己的專業(yè)背景，為攜程獲得了更有價(jià)值的投資。

攜程的第二和第三輪融資中，引入了數(shù)量眾多的投資者。因而攜程早期的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為，“攜程由于其投資方背景過于復(fù)雜，因而在發(fā)展過程中始終會(huì)存在著一定的不穩(wěn)定的因素。”

然而在沈南鵬看來，復(fù)雜的投資方背景，恰恰可以給攜程來帶資金之外的附加價(jià)值，“附加價(jià)值是一個(gè)要看中長(zhǎng)線的指標(biāo)，不是一兩天就能在股價(jià)上反映出來的。比如，股東結(jié)構(gòu)要多元化，來自盡可能多的渠道。以他們的經(jīng)驗(yàn)，就能為一個(gè)初創(chuàng)公司帶來指導(dǎo)性的作用和幫助。如果一個(gè)基金已經(jīng)在國(guó)內(nèi)投資了一些公司，而且回報(bào)都不錯(cuò)，這就會(huì)幫助我們和這些公司之間進(jìn)行深層次的合作、結(jié)盟，達(dá)到雙方的共贏狀態(tài)。其中，關(guān)鍵是投資商牽線搭橋的工夫?！?/p>

管理者范敏

在攜程的四位創(chuàng)始人里，范敏是故事最少的一位。不管是在什么樣的場(chǎng)合，他絕少講自己的經(jīng)歷。他仿佛把1999年以前的職業(yè)生涯濃縮在一張簡(jiǎn)單的簡(jiǎn)歷中，而把1999年以后的職業(yè)生涯濃縮在“攜程”兩個(gè)字里。

作為四人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里唯一具有旅游行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人，范敏在攜程的業(yè)務(wù)拓展中起到了不可替代的作用——雖然他看上去被其他三個(gè)人的光環(huán)所籠罩人們通常注意不到這位從不表現(xiàn)自己的攜程創(chuàng)始人。

范敏為攜程帶來的，首先是上海的旅行社和酒店關(guān)系。攜程在早期曾做過上海旅行社的組團(tuán)業(yè)務(wù)，無論是酒店預(yù)訂是與上海酒店的合作關(guān)系，都離不開范敏的穿針引線。

一直在旅游行業(yè)工作的范敏談起旅游來，與梁建章和季琦有所不同。后兩者談起自己喜歡的旅游地點(diǎn)，會(huì)說起攜程作為一個(gè)旅游網(wǎng)站將如何推動(dòng)行業(yè)發(fā)展，但他們不會(huì)像范敏那樣，把旅游提升到“崇高”的地位。范敏在北京電視臺(tái)的一次專訪中講道，“實(shí)際上旅游已經(jīng)不單純是一個(gè)旅游的行為，它已經(jīng)是人的一種生命沖動(dòng)，是一個(gè)生活目標(biāo)，是夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)。所以從這個(gè)境界來說，旅游是一件很崇高的事情。我們這樣的公司也很崇高——為這么多的夢(mèng)想在服務(wù)，你說那公司很崇高了吧？”

作為一個(gè)在國(guó)企歷練了十年的人，范敏深知態(tài)度的重要性。在新亞集團(tuán)，他留給人們的印象是開朗而穩(wěn)重；在攜程，他是一個(gè)溫文爾雅，頗具傳統(tǒng)知識(shí)分子味道的管理者。

實(shí)際上，范敏一直在扮演著管理攜程日常運(yùn)營(yíng)的角色。他在攜程先后擔(dān)任執(zhí)行副總裁和首席運(yùn)營(yíng)官(COO)。梁建章對(duì)他的公開評(píng)價(jià)是，“在把攜程建設(shè)為中國(guó)最著名的旅行服務(wù)品牌的過程中，范敏先生發(fā)揮了重大的作用。在他卓越的領(lǐng)導(dǎo)下，我們的酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)持續(xù)占據(jù)著業(yè)內(nèi)主導(dǎo)性的地位，機(jī)票預(yù)訂業(yè)務(wù)取得了極為顯著的增長(zhǎng)，同時(shí)銷售和市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)高效地實(shí)施了既定的戰(zhàn)略。我認(rèn)為沒有人比范敏更合適帶領(lǐng)攜程更上一層樓。”

2006年1月23日，攜程宣布，原董事局主席兼CEO梁建章辭去CEO職位，繼續(xù)擔(dān)任董事局主席，負(fù)責(zé)攜程的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的培育。范敏繼任CEO一職。

對(duì)于范敏來說，這是一個(gè)新的舞臺(tái)?！熬秃孟裨诰﹦∥枧_(tái)上，有武生，但你如果要翻跟頭的話，只能在一個(gè)平方米里面自己翻，因?yàn)槟愕慕巧荒茉谶@個(gè)區(qū)域活動(dòng)。如果你在一個(gè)比較大的舞臺(tái)上去翻筋斗，展現(xiàn)出來的能量會(huì)不一樣。這個(gè)人的武功還是一樣，但是展現(xiàn)出來的給觀眾的享受可能會(huì)是不一樣。”范敏認(rèn)為自己只不過是換了一個(gè)表演的舞臺(tái)。

在這個(gè)舞臺(tái)上，范敏依舊表演著攜程的“規(guī)定動(dòng)作”。范敏上任時(shí)表示，他在產(chǎn)品線方面并不會(huì)做大的調(diào)整，將著力于鞏固行業(yè)地位，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，以及完善產(chǎn)品線。

這在很大程度上源于共同創(chuàng)業(yè)期間形成的共同理念。與梁建章一樣，范敏也非常推崇沃爾瑪，他說，“沃爾瑪是一個(gè)非常有特色的企業(yè)，它的創(chuàng)始人就像一個(gè)鄰家老伯伯，和藹可親，但是他是一個(gè)平民英雄，因?yàn)槲譅柆數(shù)母拍羁赡芎虶E或者其他一些大的公司不一樣，太平常了，好像我們每一個(gè)人都可以做，但恰恰不是每個(gè)人都能做。恰恰是他把看上去簡(jiǎn)單的零售業(yè)超市做成了全世界的最大。我認(rèn)為沃爾瑪確實(shí)是創(chuàng)建了一個(gè)全新的超市模式，而且這個(gè)模式不僅在美國(guó)被證明有效，而且在全世界被證明有效。沃爾瑪?shù)哪Ｊ饺绻暌幌?，就是全心全意為人民服?wù)，即全心全意、全方位為客戶提供增值服務(wù)。”

在CEO的位置上，范敏所要做的，就是將梁建章已搭好的攜程框架繼續(xù)夯實(shí)。而服務(wù)就是用來夯實(shí)攜程的材料。正是基于此，范敏提出了服務(wù)2.0的概念。

范敏把傳統(tǒng)旅游業(yè)看作是典型的服務(wù)1.0，其特點(diǎn)是分散、不可復(fù)制、無序競(jìng)爭(zhēng)。攜程努力的方向則是服務(wù)2.0，即真正以客戶為中心，提供互動(dòng)式的體驗(yàn)方式和一站式的便捷服務(wù)。

第一團(tuán)隊(duì)

梁建章、季琦、沈南鵬和范敏構(gòu)成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)的領(lǐng)袖型企業(yè)截然不同。范敏曾說，攜程的成功原因是三個(gè)上海人和一個(gè)南通人的組合。如果換一個(gè)角度看，攜程乃至如家的成功，也可以說是兩個(gè)“海歸”和兩個(gè)本土企業(yè)家的組合。

季琦經(jīng)常會(huì)使用“哥們”、“兄弟”這樣的詞匯，在接受記者采訪時(shí)也不例外；范敏在參加電視節(jié)目時(shí)會(huì)以作揖的姿態(tài)走上舞臺(tái)。但是梁建章和沈南鵬，他們的思維方式更接近于西方的企業(yè)家，他們和季琦、范敏是朋友，但是在工作的場(chǎng)合下，在創(chuàng)辦攜程和如家的過程當(dāng)中，四個(gè)人之間只有一種關(guān)系：平等的合作伙伴關(guān)系。

正是基于平等的伙伴關(guān)系，四位創(chuàng)始人從一開始就對(duì)利益做了精確的劃分。在明確股份的情況下，相應(yīng)的收益和投票權(quán)即是題中之義。

范敏曾從一個(gè)上海人的角度，對(duì)這種“親兄弟、明算賬”的風(fēng)格作過解釋：先把最危險(xiǎn)、最有爭(zhēng)執(zhí)的利益說清楚，才能坦誠(chéng)相見。如果連把利益問題算清楚的膽量都沒有，那還叫真朋友嗎？

四個(gè)人的性格愛好不同，做事思路各異，但其中并無權(quán)謀之輩，相反，與中國(guó)歷史上的權(quán)謀家和中國(guó)企業(yè)史上的梟雄們相比，他們有時(shí)單純得可愛。他們所做的事情，多從整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著眼，更關(guān)注“事”，而不是像傳統(tǒng)中國(guó)企業(yè)家一樣，更關(guān)注人和關(guān)系。

四位創(chuàng)始人中，沒有領(lǐng)袖、沒有“國(guó)王、也沒有”大哥“。在中國(guó)企業(yè)史上，有比攜程、如家更強(qiáng)大的企業(yè)，有比梁建章更聰明的企業(yè)家、有比沈南鵬更精干的投資人、有比季琦更勇猛的創(chuàng)業(yè)者、有比范敏擁有更多體制內(nèi)資源和經(jīng)驗(yàn)的管理者。但鮮有這樣一個(gè)真正的”團(tuán)隊(duì)“——在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里，不是依靠權(quán)威，而是依靠平等的伙伴關(guān)系和契約精神來維系組織的穩(wěn)定性，并且取得持續(xù)的成功。

在這個(gè)意義上，梁建章、沈南鵬、季琦和范敏，構(gòu)成了中國(guó)企業(yè)史上的“第一團(tuán)隊(duì)”。