無(wú)論虧損時(shí)期還是快速發(fā)展時(shí)期，ABB的人力資源部門作為參與公司戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵部門，為推動(dòng)ABB向前發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用
　　
　　
　　過(guò)去的2007年，是ABB歷史上成績(jī)最好的一年，全年息稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)了57%，達(dá)到40億美元；銷售額增長(zhǎng)25%（按當(dāng)?shù)刎泿庞?jì)算則增加18%），達(dá)到292億美元。訂單總額增長(zhǎng)27%，使訂單儲(chǔ)存在2007年底達(dá)到227億美元，比2006年同期增加44%。連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)盈利，證明ABB已經(jīng)走出了自2001年開始長(zhǎng)達(dá)4年的虧損泥潭，也意味著ABB進(jìn)入了更為穩(wěn)健的快速發(fā)展時(shí)期。
　　2003年，在ABB最為艱難的時(shí)刻，ABB前董事長(zhǎng)杜曼向Gary Steel伸出了橄欖枝。Gary Steel在殼牌公司任職23年，主管人力資源工作，擁有豐富的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。在ABB瀕臨破產(chǎn)邊緣的緊要關(guān)頭，ABB管理層果斷地招募經(jīng)驗(yàn)豐富的Gary Steel負(fù)責(zé)ABB人力資源管理工作，寄望于人力資源管理幫助企業(yè)走出困境。Gary Steel不負(fù)眾望，在幫助企業(yè)縮減沉重的人力成本負(fù)擔(dān)的同時(shí)，重建企業(yè)文化，并根據(jù)ABB的發(fā)展設(shè)計(jì)了新的人才戰(zhàn)略。
　　
　　人才戰(zhàn)略
　　
　　“ABB的人才戰(zhàn)略是5年前提出的，這5年間，我們做了很多事情來(lái)完善并實(shí)現(xiàn)ABB的人才戰(zhàn)略。”ABB集團(tuán)執(zhí)行副總裁兼人力資源負(fù)責(zé)人Gary Steel在接受《中國(guó)新時(shí)代》采訪時(shí)說(shuō)。ABB人才戰(zhàn)略是以價(jià)值觀（即我們提倡什么）、領(lǐng)導(dǎo)力（我們?nèi)绾卧O(shè)置標(biāo)準(zhǔn)）、績(jī)效（我們衡量什么）為基礎(chǔ)。其主要內(nèi)容包括，“卓越經(jīng)營(yíng)”（企業(yè)文化）、“激勵(lì)和福利”（員工待遇）以及核心內(nèi)容“人才管理”。
　　在三項(xiàng)主要內(nèi)容框架之下，經(jīng)過(guò)5年不斷的完善，ABB的人才戰(zhàn)略已經(jīng)形成一個(gè)獨(dú)立的體系，涵蓋人才戰(zhàn)略所涉及的方方面面。人才戰(zhàn)略作為公司發(fā)展的核心戰(zhàn)略之一，貫穿于公司發(fā)展的各個(gè)階段。
　　在明茨博格（Mintzberg）企業(yè)戰(zhàn)略管理理論中，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的文化影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策，推行企業(yè)戰(zhàn)略，需首先確立企業(yè)的價(jià)值觀。在ABB，“行為準(zhǔn)則”是價(jià)值觀的呈現(xiàn)形式之一。
　　“‘行為準(zhǔn)則’告訴我們的員工在所有的商業(yè)活動(dòng)中，應(yīng)該具有怎樣的正確行為。比如說(shuō)面對(duì)客戶、供應(yīng)商和第三方合作伙伴或者是中間商，員工的行為代表著ABB公司，他們應(yīng)該按照相對(duì)統(tǒng)一的行為標(biāo)準(zhǔn)處理各種事務(wù)。”ABB的行為準(zhǔn)則于2006年正式提出，以2004年提出的勇?lián)?zé)任、相互尊重和堅(jiān)定不移的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則為基礎(chǔ)?！癆BB的經(jīng)營(yíng)原則和行為準(zhǔn)則目的在于規(guī)范和指導(dǎo)所有員工的行為。”Gary Steel說(shuō)。
　　據(jù)Gary Steel介紹，ABB希望幫助每一位認(rèn)知ABB 價(jià)值觀的員工快速成長(zhǎng)，除了根據(jù)員工的需要設(shè)置各類培訓(xùn)之外，還為全球所有員工開設(shè)了“領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)”課程，“這項(xiàng)課程為期三天，要求所有的員工都要參加，到目前為止，共有45個(gè)國(guó)家通過(guò)15種語(yǔ)言開展了這項(xiàng)課程，全球已經(jīng)有2.5萬(wàn)名ABB員工參加了這項(xiàng)課程?！?br/>　　如何評(píng)價(jià)員工在ABB是否得到長(zhǎng)足的發(fā)展，ABB在人才戰(zhàn)略中設(shè)置了完善的評(píng)估績(jī)效體系，體系包括三項(xiàng)評(píng)估工具：第一是“全球績(jī)效評(píng)估體系”，即每年對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估主要包含業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成情況和個(gè)人行為這兩方面。第二是“高管發(fā)展評(píng)估工具”，這是一套專門針對(duì)高管人員的發(fā)展進(jìn)行評(píng)估的工具?，F(xiàn)在，已經(jīng)有1500名ABB的高管人員接受了這項(xiàng)評(píng)估。第三是職能的“勝任力模型”，這是ABB評(píng)估員工表現(xiàn)和發(fā)展員工的基礎(chǔ)，它可以幫助人力資源部門制定出切合每一個(gè)員工需求的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃。
　　ABB以價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)力、績(jī)效為基礎(chǔ)的人才戰(zhàn)略，不僅貫穿企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段，也關(guān)系到每位員工在ABB的成長(zhǎng)與發(fā)展。卓有成效的人才戰(zhàn)略幫助ABB的業(yè)務(wù)得到快速的發(fā)展，人才戰(zhàn)略有效地配合了ABB從虧損到恢復(fù)盈利能力，再到高速發(fā)展所經(jīng)歷的5年時(shí)間，同時(shí)也為企業(yè)下一步的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
　　
　　以有效溝通為基礎(chǔ)
　　
　　2003年，Gary Steel加盟ABB時(shí)，由于公司連續(xù)遭遇虧損，公司的企業(yè)文化也受到影響。在ABB原有文化的基礎(chǔ)上，ABB重新建設(shè)了自身的企業(yè)文化，“2003年之前，ABB不能說(shuō)是高效運(yùn)營(yíng)的公司。從利潤(rùn)率角度來(lái)看，從1988年到2005年，每年不會(huì)超過(guò)5%。而2007年，ABB的利潤(rùn)率則達(dá)到13.8%。所以，企業(yè)文化變革的第一個(gè)部分便是我們不能做一個(gè)平庸的公司，而要成為一家優(yōu)異的公司。”
　　確立了企業(yè)文化變革的基調(diào)之后，Gary Steel發(fā)現(xiàn)，公司中存在一些人員協(xié)作方面的問(wèn)題，大家都分散在不同的部門，有的時(shí)候會(huì)產(chǎn)生一些內(nèi)部協(xié)作矛盾?！罢麄€(gè)集團(tuán)需要建立團(tuán)隊(duì)合作精神，要建立比較開放、透明的文化氛圍。從之前更關(guān)注結(jié)果，改為現(xiàn)在更加關(guān)注過(guò)程。”
　　Gary Steel認(rèn)為，溝通是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作精神最為有效的方式。在過(guò)去的兩年時(shí)間里，Gary Steel與ABB公司全球1.5萬(wàn)名員工進(jìn)行了面對(duì)面的直接溝通。在ABB，溝通已經(jīng)成為高層管理人員工作的一個(gè)重要部分，這樣的溝通更由公司內(nèi)部擴(kuò)展到與更多客戶進(jìn)行面對(duì)面的溝通。
　　“通過(guò)日常與員工面對(duì)面溝通，我得出了一個(gè)非常重要的結(jié)論，公司擁有非常優(yōu)秀的員工，他們?nèi)牡赝度氲焦ぷ髦?，抱著把事情做好的愿望。為什么ABB能夠從破產(chǎn)的邊緣，在短短幾年的時(shí)間內(nèi)就迅速扭轉(zhuǎn)局面？這也是因?yàn)槲覀儞碛泻軅ゴ蟮膯T工。我可以觸摸到這種信心，這種信心也感染著我?！盙ary Steel感慨。
　　ABB執(zhí)行委員會(huì)中的所有成員都保持著與員工有效溝通的習(xí)慣，除了面對(duì)面的直接溝通，ABB還開通了多種溝通的渠道，比如內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)及郵件系統(tǒng)。全球的高管人員會(huì)經(jīng)常通過(guò)各種渠道得到來(lái)自全球的問(wèn)題和反饋。有時(shí)閱讀員工郵件時(shí)，Gary Steel還會(huì)立即撥通員工的電話，以最為快速的方式了解情況。Gary介紹說(shuō)，包括他自己在內(nèi)的公司所有高層的聯(lián)系方式都可以在ABB公司內(nèi)網(wǎng)上找到，而他前往各國(guó)分公司考察的時(shí)候，都會(huì)跟當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行直接對(duì)話。
　　
　　Gary Steel舉了一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明公司高層與員工溝通的無(wú)時(shí)不在。作為上市公司，ABB在宣布每季度財(cái)報(bào)時(shí)，都會(huì)在總部跟員工開一個(gè)面對(duì)面的會(huì)議。去年的季度業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，有一名年輕的意大利員工當(dāng)時(shí)就跟Steel抱怨，說(shuō)他不滿意公司給他的發(fā)展機(jī)會(huì)。因?yàn)樵谀菢拥膱?chǎng)合沒辦法就一個(gè)問(wèn)題談得特別細(xì)，Steel對(duì)他表示以后可以再細(xì)談。而這名員工告訴Steel，這種想法不只是他一個(gè)人有，同來(lái)的幾個(gè)同事都或多或少地有類似的想法。于是在散會(huì)之后，Steel便安排這幾名員工跟自己一起共進(jìn)午餐，就這個(gè)問(wèn)題做了深入探討。
　　良好的溝通不僅可以使管理層隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，Gary Steel認(rèn)為，通過(guò)有效的溝通還可以找到解決問(wèn)題的辦法，“包括我本人在內(nèi)的管理層也不一定知道所有問(wèn)題的答案，但是在這么好的員工隊(duì)伍當(dāng)中，一定有人會(huì)知道答案。通過(guò)有效的溝通，我們可以快速地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并找出解決問(wèn)題的有效方式?！?br/>　　
　　本土員工，國(guó)際視野
　　
　　在去年ABB全球市場(chǎng)的高速發(fā)展中，中國(guó)是其中一個(gè)耀眼的市場(chǎng)。ABB集團(tuán)首席執(zhí)行官戴莫瑞這樣評(píng)價(jià)中國(guó)市場(chǎng)：2007年是ABB中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要里程碑。許多指標(biāo)都顯示，中國(guó)已經(jīng)成為ABB名副其實(shí)的第一大市場(chǎng)。這是ABB從1907年開始在中國(guó)辛勤耕耘了整整100年的結(jié)果。2007年，ABB中國(guó)的訂單額達(dá)到41億美元，與2006年的31億美元相比，增長(zhǎng)了32%；銷售額從上一年的28億美元增加到34億美元，實(shí)現(xiàn)了20%的增長(zhǎng)。
　　
　　為了應(yīng)對(duì)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，ABB實(shí)施了“全球資源配置”，目的在于將更多的精力轉(zhuǎn)移到 “新興市場(chǎng)”上，中國(guó)便是其中非常重要的一個(gè)市場(chǎng)。ABB正力圖將中國(guó)建成ABB集團(tuán)的人才供應(yīng)基地。
　　目前ABB中國(guó)擁有1.3萬(wàn)名員工，占全球11.4萬(wàn)員工的10%以上。其中本土員工占到99%的比例，Gary Steel希望繼續(xù)提高這一比例。隨著ABB在中國(guó)的快速發(fā)展，2007年，ABB招聘了2700多名員工，而今年，ABB將會(huì)再增加1500個(gè)工作崗位。
　　在中國(guó)構(gòu)建本土化人才架構(gòu)的同時(shí)，ABB更希望培養(yǎng)員工的國(guó)際化視野，從招聘開始，“我們需要的年輕人要喜歡國(guó)際化的工作環(huán)境。如果有人想在以后的25年里，每天都在廈門過(guò)著朝九晚五的生活，ABB對(duì)他來(lái)說(shuō)，不是一個(gè)合適的公司。ABB的員工應(yīng)該喜歡國(guó)際化的環(huán)境?！盙ary Steel說(shuō)。
　　為此，ABB十分注重與本土大學(xué)建立聯(lián)系，吸收并培養(yǎng)優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生。從2007年開始，ABB推出了一個(gè)專門為大學(xué)畢業(yè)生設(shè)計(jì)的課程——“ABB生活工作坊”。該培訓(xùn)課程為期一周，是針對(duì)加入ABB公司18個(gè)月到24個(gè)月的大學(xué)畢業(yè)生設(shè)計(jì)的，目的在于通過(guò)這項(xiàng)課程讓他們對(duì)ABB的商業(yè)活動(dòng)有一個(gè)比較全面的了解，同時(shí)也通過(guò)這個(gè)機(jī)會(huì)，建立起自己的工作網(wǎng)絡(luò)?！斑@個(gè)工作網(wǎng)絡(luò)將是他們?cè)贏BB工作若干年當(dāng)中都會(huì)使用到的工作網(wǎng)絡(luò)?！?br/>　　ABB會(huì)為新員工提供各類培訓(xùn)，幫助他們盡快地融入公司，同時(shí)提高他們的經(jīng)營(yíng)管理能力。在ABB中國(guó)，每年為員工提供超過(guò)100個(gè)班次的培訓(xùn)，課程涵蓋個(gè)人技能培訓(xùn)，包括時(shí)間管理和英語(yǔ)等；還有一些職能管理培訓(xùn)，包括銷售管理培訓(xùn)、生產(chǎn)管理培訓(xùn)等等。
　　為了幫助員工快速成長(zhǎng)，ABB公司還為員工提供了國(guó)際委派的機(jī)會(huì)。在公司內(nèi)部，已經(jīng)形成了這樣一套機(jī)制：對(duì)公司看好的人才，公司會(huì)有意識(shí)地讓他到ABB不同國(guó)家的分公司工作，以作為升職前的必要準(zhǔn)備。對(duì)高層職位的人選，也會(huì)看重他們之前是否有不同國(guó)家的工作經(jīng)歷。Gary Steel認(rèn)為，“在全球不同國(guó)家培養(yǎng)起來(lái)的人才，和只在某個(gè)國(guó)家培養(yǎng)起來(lái)的人才有很大的不同。如果一個(gè)中國(guó)職員只想永遠(yuǎn)在中國(guó)本地發(fā)展，他很難成為具有國(guó)際視野的人才?！?br/>　　世界經(jīng)濟(jì)一體化對(duì)于跨國(guó)公司的管理者提出了更高的要求，僅僅熟悉本土市場(chǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。ABB中國(guó)及北亞區(qū)人力資源負(fù)責(zé)人韓愉表示，ABB中國(guó)公司業(yè)務(wù)發(fā)展非?？?，上級(jí)對(duì)ABB中國(guó)高管領(lǐng)導(dǎo)人的要求是：有豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)有跨國(guó)的管理經(jīng)驗(yàn)?！癆BB在中國(guó)的業(yè)務(wù)，不局限于區(qū)域性業(yè)務(wù)，而是著眼于國(guó)際化的業(yè)務(wù)。ABB在中國(guó)的采購(gòu)不僅供應(yīng)中國(guó)，而是供應(yīng)整個(gè)集團(tuán)。同時(shí)，我們很多本地產(chǎn)品會(huì)銷售到很多國(guó)家，目前已經(jīng)遠(yuǎn)銷到10多個(gè)的國(guó)家。因此需要ABB關(guān)鍵的管理人員要非常了解國(guó)際市場(chǎng)的情況?！盇BB中國(guó)及北亞區(qū)企業(yè)傳播部負(fù)責(zé)人劉文匯補(bǔ)充道。
　　Gary Steel希望中國(guó)能夠成為ABB集團(tuán)的人才供應(yīng)基地，目前，通過(guò)ABB 國(guó)際委派的員工已經(jīng)由最初的5名上升至35名，隨著中國(guó)市場(chǎng)人才的成熟，這一數(shù)字將會(huì)不斷刷新。本土員工，國(guó)際視野，在促進(jìn)本土業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，也為ABB全球培養(yǎng)了大批國(guó)際化后備人才。