在光明的成長史上，盡管與多家跨國公司有各種形式和不同程度的合作，不過，最密切深入也最讓人感慨萬千的還是與法國達能的那段“姻緣”糾纏。這是一段長達15年的“戀情”，我們彼此影響，在合作中角斗，在爭議中互惠，甚至在欣賞中彼此傷害。這段跨國婚戀，既是光明成長的獨特之旅，也深深改變了達能的中國戰(zhàn)略
　　
　　當(dāng)我在1992年第一次讀到達能關(guān)于合資企業(yè)的可行性報告時，里面硬邦邦的數(shù)據(jù)像塊磚砸中了我：達能提出合資公司每年的增長要超過30%，酸奶產(chǎn)品要擁有50%的產(chǎn)品毛利率、17%的市場費用、2.25%的品牌技術(shù)費用……
　　達能派來的總經(jīng)理是曾留學(xué)法國的何毅先生，我和他的相識源自1992年6月第一次去法國達能考察。正是那次法國之旅影響了我的一生，它堅定了我要讓牛奶公司走市場化經(jīng)濟的道路。
　　從法國回來后，我開始進行公司市場化的改革，包括專業(yè)化分工和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，并決定用運營合資企業(yè)的經(jīng)驗去推進公司的進一步改革。
　　與達能的合資工廠建在八廠。雙方各出資50%，由達能負責(zé)經(jīng)營，第一期由達能方面的何毅出任總經(jīng)理。何毅畢業(yè)于法國最好的巴黎行政管理學(xué)院，是個出生于外交官家庭的北京人，畢業(yè)后供職于法國達能市場部。此番他躊躇滿志地準(zhǔn)備在上海達能干出一番大事業(yè)，我也積極支持他，希望合資企業(yè)能為牛奶公司帶來市場運作的經(jīng)驗。
　　
　　“新婚”的裂痕
　　
　　1995年，與達能合資的鮮奶工廠建成投產(chǎn)，此時原來談判的人馬因達能董事長老里布的退休而離開了，何毅也遭到“清洗”。達能總部派來了兩位元老級的生產(chǎn)專家，出任達能中國總經(jīng)理和上?？偨?jīng)理。新的上?？偨?jīng)理57歲，法國人，有生產(chǎn)經(jīng)驗卻不懂中文，尤其是不會英語，這大大增加了我們溝通的難度，我們所有的交流都只能通過一位年輕的翻譯。
　　按照兩年前的約定，鮮奶合資企業(yè)是按5∶5的比例共同投資的，協(xié)議上還約定，如果在一年內(nèi)我們的資金不能到位，就視為我們放棄50%的投資權(quán)。當(dāng)初設(shè)定這項條款時，我已經(jīng)與工商銀行溝通過，他們同意貸款，只要我們有需要。但沒想到在新廠投產(chǎn)前夕，做新鮮奶起家的達能像中了邪一般，慌不擇路地將新鮮奶設(shè)備換成了二次高溫滅菌的常溫奶設(shè)備。這個臨時性的變動遭到了市場的報應(yīng)，新工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品在上海根本賣不動。不得已，他們請廣州達能來轉(zhuǎn)銷，可廣東人也不認這個產(chǎn)品，幾年下來始終沒有打開市場，900萬美元的投資換來的是時停時產(chǎn)的生產(chǎn)線，而此時酸奶工廠搬來與新廠合并，結(jié)果銷量也沒有增長。到此時，這個項目已沒了昔日的風(fēng)光，每年有上千萬元的虧損。我便以借不到貸款為由，告訴達能我們放棄50%的投資權(quán)，僅以現(xiàn)有的土地和廠房作價，變成只占股18%的小股東，從此達能愈發(fā)委靡不振。
　　此時我覺得達能的失敗是肯定的，因為它違反了自己告訴我們的規(guī)律。但這群在中國的達能經(jīng)理們卻把責(zé)任全歸咎于我們，我們與達能的關(guān)系也急轉(zhuǎn)直下，進入了冷戰(zhàn)期。在一次董事會上，我們要求達能引進新產(chǎn)品，以保證市場老大的地位，沒想到達能的副董事長聽后大發(fā)雷霆，責(zé)怪我們的光明酸奶價格太低，影響了達能酸奶的銷售量。我聽后也火了，馬上反擊他：“我們的人格都是平等的，你沒有資格在董事會上發(fā)火罵人，你這樣罵，我就馬上走人，我們的會不開了?！彼次覒B(tài)度強硬，就冷靜了下來。但此后達能始終沒有開發(fā)和引進酸奶新品，以至于幾年后光明酸奶迅速增長，達能酸奶卻不進反退，最后不得不另謀出路。
　　其間，上海達能曾換過一任總經(jīng)理，是個年輕的法國人，在達能多年又有亞洲經(jīng)驗。為了顯示本土化，這位年輕人拋開了紳士風(fēng)度，在春節(jié)聯(lián)歡會上和年輕員工比拼跳舞，大大地“瘋”了一把。他通過我們派出的副總，和我恢復(fù)了每月會面的溝通機制，從法國休假回來還特地帶畫冊送給我，和我討論如何教育消費者建立喝酸奶習(xí)慣的問題。這是一位勤快的總經(jīng)理，每天都工作到深夜，但無奈達能的大勢已去，又豈是一人之力能挽回的？他的到來也無法扭轉(zhuǎn)頹勢，虧損還在繼續(xù)加大，中方已不肯為合資企業(yè)擔(dān)保貸款，達能的日常經(jīng)營只能靠法國總部不停地輸血維持。在幾次董事會上，我提出我們不能容忍如此虧損，光明的酸奶和牛奶都有很好的發(fā)展和盈利，干脆由我們來經(jīng)營合資企業(yè)。但這個提案始終遭到拒絕，那位年輕的總經(jīng)理告訴我：“我們巴黎總部里的都是一批達能瘋子?！被蛟S愛面子的法國人從未遭遇過自己的品牌要別人來做的尷尬事吧。
　　到1998年，達能中國區(qū)總裁秦鵬出現(xiàn)了。當(dāng)他得知光明每天已經(jīng)能做70噸酸奶時，吃驚得嘴巴張了好久。然后他說了一大通全球化、國際化的理論，最后提出，將光明和達能合起來經(jīng)營。我聽后問他：“合起來可以，但由誰經(jīng)營呢？”秦鵬支吾了半天，還是說達能有經(jīng)營的優(yōu)勢。我笑著問他：“你連經(jīng)營達能都不行，我怎么能把光明交由你經(jīng)營呢？”秦鵬亦是尷尬一笑。
　　數(shù)周后，秦鵬又來了。這次他提出：可以由光明來經(jīng)營，但所有的酸奶都必須打“達能光明”雙品牌，同時希望我能組織一次管理層的討論會。我同意了，但在討論會上沒有人接受他的雙品牌方案，此事只得作罷。
　　在我交往的人中，秦鵬可以算是最堅持不懈的經(jīng)理人。在幾經(jīng)碰壁后，他依然會每隔一兩個月來找我，要我?guī)桨l(fā)展總監(jiān)或財務(wù)總監(jiān)處聽他游說。在我和達能的十多年交往中，秦鵬始終扮演著這種角色，我不得不佩服他的韌性。他的目的很明確，就是要在保持經(jīng)營權(quán)或不丟掉達能品牌的前提下，為達能的合資企業(yè)找一條活路，可惜他遇到了我，因為我們的態(tài)度也很堅決：“投資是為了賺錢，今天你不能賺錢，要么我們退股，要么經(jīng)營交由我們管理?！蔽覀兊恼勁型粴g而散。有一次談判結(jié)束時，秦鵬失態(tài)地抱怨說：“我算什么東西，要承受這么多，要這么求著、哄著你們啊?！?br/>　　與達能的合資公司成了我們公司的虧損大戶，因此每次農(nóng)工商集團開會，領(lǐng)導(dǎo)們都會要求我們限時減虧。我們商議后，覺得最好的方法就是從達能退股，于是我們轉(zhuǎn)守為攻，再和秦鵬談判時我們提議退股。秦鵬當(dāng)然會和我們討價還價，我說不行的話我們就清算資產(chǎn)。我的底氣來自對達能的了解，像達能這樣的國際公司很看重名譽。果然，秦鵬最后無奈地同意了我們的方案：將當(dāng)年兩個合資企業(yè)的投資額加上銀行利息還給我們，由此暫時了斷了這段“姻緣”。
　　
　　達能“求婚”
　　
　　2000年，光明乳業(yè)籌備上市，秦鵬聽后非常興奮，他大概嗅出了其中的機遇，于是我們跟達能短暫“離婚”后又峰回路轉(zhuǎn)，出現(xiàn)了新一輪的合作機遇。
　　光明乳業(yè)根據(jù)上市要求，需要改成由5個以上的股東組成的股份公司，也即所謂的企業(yè)改制。我在努力與農(nóng)工商和上海實業(yè)兩位大股東溝通后，大股東同意各出讓10%的股份，由我來尋找4家各持股5%的新股東。我找到了東方希望、上海大眾交通、上海國資公司，正準(zhǔn)備找上海工業(yè)投資公司時秦鵬找到了我，積極要求成為光明的小股東。我想到這么多年和達能的糾纏，好不容易才了斷，再黏上手肯定麻煩，他們的野心和為達到目的不擇手段的做法肯定后患無窮，因此我委婉地拒絕了秦鵬。
　　秦鵬在我面前吃了閉門羹后便開始搞后臺進攻，硬是緊盯這個機會不放手。他知道上海實業(yè)對我有很大的影響力，就開始集中力量做上海實業(yè)的工作。秦鵬約見了卓福民進行游說，同時他知道香港百富勤的總裁梁伯韜和上實控股的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系密切，就通過梁伯韜來進行側(cè)面游說。梁伯韜約見了卓福民，說了一大堆達能的好話，力舉達能進入光明的好處，直說到上實領(lǐng)導(dǎo)心動為止。
　　秦鵬為了確保萬無一失，又通過上海市政府的關(guān)系說服農(nóng)工商的領(lǐng)導(dǎo)，終于在2000年7月，在一次上實控股旗下的總經(jīng)理會議上，卓福民組織大家討論此事。上海家化的葛文耀董事長等一批企業(yè)家聽了以后都說：“佳芬啊，達能這個國際白馬王子都已經(jīng)跪著在向你‘求婚’了，你也不要架子太大了！”卓福民也表態(tài)說達能如此遷就光明，說明光明是優(yōu)秀的公司，有達能投資參股，也能提升光明乳業(yè)的對外形象。在眾口稱好的輿論下，我不得不重新考慮和達能的合作問題。
　　
　　達能又請了一家咨詢公司當(dāng)說客，在約見光明大股東時，他們反復(fù)強調(diào)達能在中國的酸奶業(yè)務(wù)不成功，愿意把中國酸奶業(yè)務(wù)全部交給光明，并表達了愿意提供達能的品牌和新技術(shù)給光明使用的愿望，表示達能只想做光明的小股東，作為董事提供管理經(jīng)驗。在如此多的誘惑之下，似乎我不必再苦苦堅持。
　　我又開始了和秦鵬的談判。我想既然達能一定要進來，那就可以提高門檻，我開給秦鵬4個條件：
　　1、達能在中國的酸奶業(yè)務(wù)（包括上海的兩個合資企業(yè)和廣州的達能合資企業(yè)）應(yīng)全部并入光明，并承諾達能以后不在中國發(fā)展此項業(yè)務(wù)。
　　2、因達能在上海的兩個合資企業(yè)長期處于嚴重虧損狀況，我們以凈資產(chǎn)1塊錢買進，廣州達能是盈利很好的企業(yè)，我們也以凈資產(chǎn)收購。
　　3、達能在未來10年內(nèi)無償提供達能的品牌供光明經(jīng)營和使用，達能將提供酸奶的技術(shù)供合資企業(yè)使用。
　　4、達能參股的價格必須高于其他投資者。
　　秦鵬看了我提出的條件，竟全部答應(yīng)了，而對于最后一個要求，甚至當(dāng)場請示法國巴黎總部，最后承諾以高于其他投資者兩倍多的價格認股5%。
　　事已至此還有何話可講呢？在秦鵬同意了這4個條件后，我們又對產(chǎn)品的包裝和品項進行了討論。會議室里放著一塊黑板，我走上前，在黑板上寫下包裝、口味的分工，然后在上面寫上達能，下面寫上光明，開始分類。我說：“包裝按照我的思路進行，光明和達能按照各自的特長進行分工。光明在玻璃瓶、紙盒、塑料杯的領(lǐng)域重點做；達能在塑料杯和塑料瓶方面重點發(fā)展；在產(chǎn)品上，光明集中做果味、果料等，達能想重點做什么？”秦鵬馬上接著說，他們集中做菌類，兩個菌種以上和特殊功能的菌全由他們負責(zé)發(fā)展。
　　那天真的是一幅很奇怪的會議景象，我記得包裝的形式全是由我邊說邊寫，參會的沒有任何補充，而說到產(chǎn)品分工時有人有些爭議，但因為要趕時間討論其他問題，也就很快過去了。沒想到正是由此種下了一些禍端，后來在經(jīng)營中，偏偏是產(chǎn)品包裝形式和品項定位成為我們沖撞的焦點，直至最后成為我們再次“離婚”的導(dǎo)火線。這大概是除了達能外的所有當(dāng)天參會者始料未及的——在和跨國公司合作的過程中，任何細節(jié)都不能放過。
　　
　　易生門的“傷心”故事
　　
　　2003年國慶節(jié)，我前往新加坡參加荷蘭合作銀行舉辦的亞太專家論壇，期間，我特意去拜訪了達能亞太區(qū)總裁易生門。此前早就聽說易生門是個很強勢的人，下屬企業(yè)若達不到30%的增長，總經(jīng)理就得走人。我去的那天，易生門精心準(zhǔn)備了晚宴，飯菜可口、氣氛融洽，但在談笑風(fēng)生間，我總隱隱感到一絲絲涼意，我預(yù)感到“這不是一個好對付的生意人”。
　　2003年12月，易門生來中國，我再次接到了會面的邀請。他只請了我一人，我心里有點不安，還是約了副總裁兼黨委書記呂公良一起前往。到了約定地點后，秦鵬陪著易生門已在等候。酒過三巡，易生門開始進入主題。他提議說達能要求和光明建立酸奶合資公司，以促進酸奶更快地發(fā)展。易生門雖說是要促進酸奶發(fā)展，但背后的另一層意思卻是要消除光明酸奶這個品牌。呂公良先接了這招，婉言回絕了他。易生門不依不饒，繼續(xù)拋出他的方案。他提議酸奶的合資公司可以由光明控大股，也可以繼續(xù)交給光明經(jīng)營，只要能成立合資公司。呂公良又回了過去，說目前光明的經(jīng)營模式是最好的，能讓兩個品牌的酸奶都迅速發(fā)展，沒必要建新的合資公司。如此坐在一起，氣氛雖然不激烈，但已經(jīng)充滿了火藥味，于是我們客氣地握手言別。之后不久，秦鵬借著光明乳業(yè)第二次董事會的機會，和我單獨聊了建立酸奶合資公司的必要性，我再次婉言謝絕。
　　2004年6月，秦鵬陪同易生門到光明乳業(yè)訪問，我和戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)陳延武接待了他。寒暄之后，易生門開始滔滔不絕地講起他的經(jīng)營觀點來，他從乳品業(yè)的大勢說起，講到伊利、蒙牛正在快速追趕光明，指出表面安全的光明實際上已危機重重。之后，易生門此行“演講”的高潮到來了：他開門見山地說要告訴我們一個“Sad Story”（悲傷的故事），這個故事就是達能收購樂百氏的過程：樂百氏在何伯權(quán)的帶領(lǐng)下形成了一定的品牌，但卻沒有形成規(guī)模，如果單打獨斗，肯定不是娃哈哈的對手。因此當(dāng)達能得知他們在和雀巢談合資時，就插進去收購了樂百氏，因為樂百氏和雀巢合并是達能不能容忍的。收購后達能面臨著很大的風(fēng)險。因為幾十年積累下來的知識經(jīng)驗是不可能在幾天或是幾個月里讓樂百氏的經(jīng)營層所理解和接受的。如果經(jīng)營層無法接受，那么達能的知識、技術(shù)也就無法輸入，投資也就會變?yōu)榱?。達能經(jīng)常掛在嘴邊的一些理念，比如了解消費者的需求、開發(fā)消費者需要的產(chǎn)品、用真正的市場方法來運作等等，并不是那么容易做到的。不是樂百氏的管理層不想做，而是沒有能力去做，因為要改變他們的思維是很難的，盡管他們都是好人。在樂百氏經(jīng)營層全體離職后，達能掌握了經(jīng)營權(quán)，真正地依靠滿足消費者的需求來運作企業(yè)。達能開發(fā)了功能性飲料，推出了產(chǎn)品概念，花費了大量的市場費用，最終得到了消費者的認同。脈動飲料（普通飲料價值的4倍）光廣告制作費就有300萬美元（邀請李連杰拍攝），同時在10個重點城市投入了7000萬美元的廣告費，在6個月里形成了1億美元的市場規(guī)模，未來這個產(chǎn)品可能有2億~3億美元的市場。即便如此，每年還需繼續(xù)投資3000萬美元做廣告。因此，達能的酸奶業(yè)務(wù)也必須這樣發(fā)展，如果想得到達能的知識技術(shù)資源，就必須讓達能來掌握日常經(jīng)營權(quán)，并保證達能經(jīng)營權(quán)的穩(wěn)固性。未來10年里，達能要在中國投資10億美元，占領(lǐng)中國40%的酸奶市場，因此希望你們盡早考慮股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，將經(jīng)營權(quán)交給達能。如果由達能掌控經(jīng)營權(quán)，達能將保證光明在酸奶方面的收益不低于目前的水平，如果低于目前的收益，達能將予以補足。
　　最后，易生門強調(diào)，只有在達能擁有經(jīng)營管理酸奶業(yè)務(wù)權(quán)利的前提下，達能才會帶進成熟的知識技術(shù)。達能有十多個在世界許多市場上都很成功的產(chǎn)品，但這種商業(yè)知識的輸出必須是內(nèi)部化的，達能不會考慮交給光明的團隊來經(jīng)營這些產(chǎn)品；達能并不在乎投多少錢或承擔(dān)多少前期虧損，達能董事長交給他10億美元，讓他發(fā)展中國的乳品市場。光明作為上市公司必須考慮股市的需求，但達能也必須考慮證明其業(yè)務(wù)在中國的實現(xiàn)；雙贏的方案只有一個，就是由達能掌控經(jīng)營權(quán)并帶來知識技術(shù)；光明形成規(guī)模，獲取利潤，贏得資本市場的青睞；最后一點是達能最在乎并優(yōu)先投資酸奶業(yè)務(wù)本身，如果在光明股份上也能增大投資那當(dāng)然最好。光明的經(jīng)營班子做得很好，但只代表過去，不代表未來，因此光明乳業(yè)的經(jīng)營應(yīng)交給達能……
　　我耐著性子記錄了他近兩個小時的講話。如果世界上還有不知廉恥這回事的話，這不就是不知廉恥嗎？大白天是否真會有人說夢話！如果世界上還有強盜邏輯的話，這就是典型的強盜邏輯！我曾經(jīng)不止一次地在書中看到過對強盜邏輯的描述，此刻我感同身受。當(dāng)易生門講完了他的故事后，我腦子里原來還殘存的一點點對達能的期望、好感都徹底煙消云散了，在怒不可遏的情況下我丟給易生門幾句話：我們兩個公司的合作都有合同和章程，我們所有的一切都是在法律的框架下進行的，而不是你單方面的隨心所欲，光明和我永遠都不會成為你們下一個“悲傷的故事”。
　　
　　對峙
　　
　　事后秦鵬知道事情的嚴重性，他追著向我解釋，代表易生門向我道歉，說他們無意傷害光明，也無意傷害我。我當(dāng)下告訴秦鵬，讓他轉(zhuǎn)告易生門，謝謝他的坦誠相告，事情說白了也就不會再有懸念。我同時忠告秦鵬，達能想要什么我們從來都很明白，從此以后你們再也不用遮遮掩掩地忽悠了。
　　
　　第二天是星期六，但我還是召開了班子會議，討論關(guān)于達能產(chǎn)品經(jīng)營權(quán)的問題。在我轉(zhuǎn)述了易生門的觀點后，同事個個義憤填膺，于是在最短的時間內(nèi)，我們形成了關(guān)于酸奶經(jīng)營權(quán)的一個決議：
　　1、達能亞洲有限公司目前持有光明乳業(yè)發(fā)行總股本的3.85%，如果國資委和商務(wù)部批準(zhǔn)達能亞洲收購上海國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司持有的光明乳業(yè)發(fā)行總股本3.85%的股權(quán)（達能亞洲與國資公司于2003年11月18日簽署了上述股權(quán)的轉(zhuǎn)讓協(xié)議），其合并持有光明乳業(yè)的股權(quán)也僅為7.7%，并未形成對光明乳業(yè)的絕對或相對控股及實質(zhì)性的控制。
　　2、達能亞洲目前在光明乳業(yè)董事會9個席位中占有1席。根據(jù)光明乳業(yè)的章程、股東大會議事規(guī)則、董事會議事規(guī)則等公司治理文件的有關(guān)規(guī)定，即使其合法持有股份達到7.7%，其在董事會中的席位也不會有所增加。
　　3、根據(jù)以上事實，達能亞洲在法律上沒有取得光明乳業(yè)任何經(jīng)營權(quán)的依據(jù)。除非在達能亞洲的要求下，董事會以簡單多數(shù)同意授予其經(jīng)營權(quán)。
　　4、光明乳業(yè)目前的經(jīng)營層是在董事會合法聘任和授權(quán)下的日常經(jīng)營機構(gòu)。酸奶經(jīng)營權(quán)是光明乳業(yè)整體經(jīng)營權(quán)的重要組成部分，根據(jù)經(jīng)營層綜合考慮各方因素后的合理判斷，如酸奶經(jīng)營權(quán)交予達能亞洲，將對光明乳業(yè)目前已形成的市場、品牌、渠道、技術(shù)、管理系統(tǒng)等乳業(yè)綜合經(jīng)營能力帶來嚴重損害，并將在不可預(yù)期的時間內(nèi)影響公司收益，損害所有股東的權(quán)益。
　　5、根據(jù)以上分析，經(jīng)營層有充分理由拒絕將酸奶經(jīng)營權(quán)交予達能亞洲，絕不妥協(xié)。
　　在形成了以上一致的決議之后，我們進一步商議了后期的行動。對我們來說，易生門的觀點基本上是一個明顯的信號，達能為了奪回經(jīng)營權(quán)要開始行動了。我們面對著一場跟跨國巨人的不對稱戰(zhàn)役，但我們相信自己的能力，此刻需要的是最細致的準(zhǔn)備以迎接這次挑釁行為。我們預(yù)計了達能亞洲可能會采取的行動，包括通過各種渠道和手段向經(jīng)營層和主要股東施加壓力；通過其在中國境內(nèi)已控股的企業(yè)（樂百氏和娃哈哈等）生產(chǎn)達能品牌的酸奶產(chǎn)品；通過在中國境內(nèi)投資新企業(yè)，來生產(chǎn)達能品牌的酸奶產(chǎn)品；通過收購中國境內(nèi)的其他乳品企業(yè)來生產(chǎn)達能品牌的酸奶產(chǎn)品等；也可能在采取以上行動的同時，單方面終止達能品牌對光明乳業(yè)的許可使用，盡管它若如此行動的話，將造成其對2000年10月12日協(xié)議及2001年9月17日商標(biāo)及技術(shù)許可協(xié)議的實質(zhì)性違約。
　　在對可能產(chǎn)生的后果進行了充分預(yù)計后，我們也展開了積極的行動。我緊急與上實控股及農(nóng)工商集團溝通，取得了兩大主要股東的支持。同時經(jīng)過多方溝通，我們試圖積極拓展多種渠道，在保持經(jīng)營權(quán)的前提下，尋求引進類似“優(yōu)諾”等其他國際知名酸奶品牌，以此來遏制達能酸奶。
　　盡管與易生門徹底決裂了，但我們跟達能畢竟還處在合作階段，因此我們也依然保持著與達能亞洲的進一步溝通和談判的渠道。而為了取得與達能談判上的主動，我下令立即停止了光明品牌塑料瓶酸奶的上市計劃，并給達能亞洲發(fā)出了書面通知。在如此堅持原則的前提下，我們準(zhǔn)備了應(yīng)對的多種方案，以爭取對我方較有利的結(jié)果。不過就像我跟秦鵬說的，要感謝易生門的坦白，因為聽了他的一番話后，我明白了一個至為關(guān)鍵的道理，那就是提高光明乳業(yè)自身經(jīng)營酸奶產(chǎn)品的市場核心競爭力，是解決一切問題的關(guān)鍵所在。我必須快速增強光明酸奶的市場競爭力，以此爭取最后的成功，這大概是易生門始料未及的。
　　
　　博弈
　　
　　和達能的談判還在繼續(xù)，秦鵬是主角，這條“黏蟲”緊盯著我，要談合資的方案。
　　2004年7月7日，也就是在和易生門談過經(jīng)營權(quán)問題的一個月后，秦鵬又上門了。這次他帶來了一個理由和三個方案。秦鵬提出，因為光明有多項業(yè)務(wù)，在競爭激烈和光明人力資源有限的情況下，是否能將酸奶的業(yè)務(wù)交由達能管理？我知道秦鵬肯定還有下文，他的狗皮膏藥功夫一流，談判的功課倒也從不偷懶，因此我也打定主意，先讓他把底全交代了。果然不出所料，在表達了上述意向后，他的三個方案一一出爐。
　　盡管每個方案都有所不同，且也看得出秦鵬在具體設(shè)計時的考慮，但三個方案中不變的核心都是達能要取得經(jīng)營權(quán)。這種以達能利益為核心的方案顯然是我們無法接受的。不過跟秦鵬打交道久后，我也會自然而然地產(chǎn)生抗體，面對他的方案，我也拋出了我的應(yīng)對措施，那就是按既定方針執(zhí)行。我告訴他，如果達能認為必須在中國有所作為，而光明管理的現(xiàn)狀無法體現(xiàn)達能的作為，那么可由達能與光明建立達能營銷公司，主營達能品牌和產(chǎn)品營銷，生產(chǎn)、物流、銷售可交由光明代勞。
　　最后我告訴秦鵬：光明有誠意尋求達能在市場和技術(shù)上的指導(dǎo)，努力按照2003年11月在雙方合作會議上的精神，積極準(zhǔn)備碧悠新品的上市和大包裝酸奶的改進；光明無意改變雙方簽訂的協(xié)議，并已經(jīng)就達能對光明做塑料瓶產(chǎn)品的譴責(zé)兩次做了調(diào)整，這是對雙方合作的最大誠意；光明沒有考慮過建立合資酸奶公司的問題，更談不上讓達能經(jīng)營。聽完我的陳述，秦鵬又蔫下去了。他承認光明的酸奶團隊是努力的，肯學(xué)習(xí)、能合作，只是談話的平臺有差距。
　　話已至此，我們的見面和談判早已變得索然無味，最后我終于忍不住地說：“秦鵬，我們都是十幾年的合作與談判對手了，到現(xiàn)在為止，我們都彼此尊重對方的人格和人品，但是我們各為其主，利益不同，你就別再瞎忙乎了。一切按照現(xiàn)有的合同辦，除非你能說服股東重新修改合同?！鼻伫i聽了也很無趣，不得已轉(zhuǎn)而去大股東處游說了。
　　我們向上實控股和農(nóng)工商兩位大股東匯報了與達能合作的情況，并提出了保持合作關(guān)系的一些意見和方案。為了確保萬無一失，我還特到香港和上實控股的總裁班子討論了下一步的合作方案。
　　為此我們統(tǒng)一了談判的基調(diào)：第一，自2000年底起，達能分別購買上實控股和牛奶集團各自擁有的光明2.5%的出資額，并將上海達能和廣州達能出售于光明后，光明與達能的關(guān)系即從原合作投資，轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y者與被投資者的關(guān)系；第二，達能作為光明的股東，光明作為達能的投資企業(yè)，這一現(xiàn)狀和原則不能有實質(zhì)性的改變。不能將現(xiàn)有酸奶業(yè)務(wù)分拆，設(shè)立由達能掌握經(jīng)營權(quán)的子公司。為保證光明及所有股東的最大利益，可允許達能有條件地增持光明股權(quán)。
　　增持股權(quán)來源為：現(xiàn)有發(fā)起人小股東持有的光明股權(quán)，兩個大股東持有的光明股權(quán)和流通股股權(quán)。同時，我們更細致地規(guī)劃了達能增持的分階段方案，包括：第一階段先購買現(xiàn)有的發(fā)起人小股東持有的光明股權(quán)，即大眾交通和東方希望所占的股份，但必須由達能自行與這些股東協(xié)商購買，這一階段在2005年底前完成。第二階段在購買小股東股權(quán)后視情況由兩個大股東同比例出售部分股權(quán)給達能，但出售的股數(shù)各不超過3%，此階段不得直接或間接購買流通股，并要在2006年底前完成。第三階段規(guī)定，如果從小股東和大股東手中購買股權(quán)后，達能持有光明股權(quán)合計未達到20%，則可通過購買流通股補足到20%。本階段與第二階段同步完成。最后，我們對方案做了最關(guān)鍵的一點要求，就是對達能限額增持的要求：我們約定無論如何，在2010年之前，達能持有的光明股權(quán)不應(yīng)超過20%；同時還要求達能增持光明后應(yīng)做出6項承諾，包括：
　　1、達能商標(biāo)的無償使用權(quán)延長5年至2016年9月。
　　2、對2000年10月12日協(xié)議有關(guān)酸奶產(chǎn)品的商標(biāo)使用做出修改。
　　3、對2000年10月12日協(xié)議做出修改，細化非競爭條款，承諾其控股的大陸企業(yè)（娃哈哈、樂百氏、正廣和）不從事和不再從事乳制品業(yè)務(wù)，包括保鮮期短的鮮奶、酸奶及含乳飲料。
　　4、在未取得大股東書面同意的情況下不購買流通股。
　　
　　5、在2010年以前，通過各種方式持有的光明股權(quán)不超過20%。
　　6、對光明酸奶業(yè)務(wù)提供市場、產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)、人才等全方位的資源支持，包括：
　　提供達能全球優(yōu)秀的市場、研發(fā)、生產(chǎn)等人才為光明工作；
　　提供和引入領(lǐng)先的市場投入精細化運作方式和市場投入評估體系；
　　提供和引入領(lǐng)先的品牌管理能力；
　　提供和引入其Bio、Actime和Petit Danone等酸奶產(chǎn)品；
　　使用其全球研發(fā)資源與光明聯(lián)合開發(fā)世界上最先進的健康型活菌酸奶產(chǎn)品；
　　幫助光明掌握最先進的研究開發(fā)技術(shù)和手段；
　　幫助光明改造目前的工廠，并掌握最為先進的高端酸奶生產(chǎn)技術(shù)；
　　利用達能全球資源為光明培訓(xùn)和培養(yǎng)市場運作、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)等高級人才。
　　
　　復(fù)合
　　
　　凡事便是如此，一方有理又強硬的話，總能得到尊重，這點在跟跨國公司的較量時尤為重要。我在和兩大股東充分討論后，以上述內(nèi)容作為我們和達能談判的基礎(chǔ)。大股東態(tài)度也很強硬，我就更加毫無顧慮地不讓達能有空子可鉆。面對此情此景，達能不得不回過頭來重新考慮與光明的合作問題。
　　經(jīng)過2004年下半年的冷戰(zhàn)，秦鵬也與大股東進行了數(shù)輪無果的溝通較量，在我們提出的原則基礎(chǔ)上，2005年初雙方又恢復(fù)了對話。
　　2005年3月，我在北京開全國人大，期間秦鵬特地跑到北京見我，他開口就說：“王總你總不能關(guān)門吧，談總比不談好，不談了就什么機會都沒有了，繼續(xù)談你總還保持著工作和合作的機會嘛?！?br/>　　2005年4月，我們經(jīng)營層和達能重歸于好，我們商定在今后5年內(nèi)，將在中國市場集中推4類達能的功能性概念酸奶產(chǎn)品，形成6~7個品類；光明乳業(yè)將持續(xù)對品牌進行投入，并在我們雙方認為適當(dāng)?shù)膮^(qū)域擴展；同時將持續(xù)對產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)進行更新改造。我們確定的增長目標(biāo)是：2005年保持50%，2006~2007年40%，2008年30%。我們同時商定，在股權(quán)問題上，光明乳業(yè)根據(jù)當(dāng)前的實際情況，提出對2000年10月的協(xié)議書協(xié)商修改：以文字形式明確達能商標(biāo)無償許可光明乳業(yè)使用的期限延長至2030年；如果在許可使用期限內(nèi)，達能單方面解除許可使用合同，應(yīng)對光明乳業(yè)在使用達能商標(biāo)期間投入的任何對提高達能商標(biāo)市場知名度有益的費用做出補償；為有利于達能和光明兩個品牌的共同發(fā)展，取消原協(xié)議有關(guān)達能和光明品牌各自使用的酸奶產(chǎn)品包裝形態(tài)及菌種的限制。
　　坐回談判桌的達能對股權(quán)還不死心，提出了新的要求：達能在光明乳業(yè)持股達到20.1%是個很重要的問題，任何條款在一定條件下都可以修改，只要由雙方達成共識，但大的前提是，達能從大股東處拿到股權(quán)，增持到20.1%。如果無法使達能增持到20.1%，則可考慮達能前階段提出的建議，即使用雙品牌及達能與光明合作投資設(shè)立酸奶子公司，達能持30%~40%，光明持60%~70%。原協(xié)議的品牌和菌種使用限制全部取消。達能最后表示，它不追求在5~10年內(nèi)控股光明，但如果機會來臨，它也不會放棄。
　　爭論還要延續(xù)好長時間，但共同發(fā)展是雙方最根本的共同利益。雙方的共同點總是大于分歧的。在求同存異的前提下，我們約定由雙方組成人員，對達能產(chǎn)品的5年發(fā)展計劃做進一步的細化，要趕在5月中旬完成。同時對達能增持至20.1%股權(quán)的要求，以及修改原協(xié)議的兩個問題，與大股東進行溝通，以取得大股東同意。
　　2005年的“五一”期間，我請了兩大股東，并約了秦鵬，在香港召開年度戰(zhàn)略討論會。會上我們對光明的未來戰(zhàn)略做了定位。在大家的設(shè)想中，光明乳業(yè)在上海與華東本土市場以外的主營業(yè)務(wù)乳制品的銷售額將達到45%~50%，由此成為全國性的乳品公司，并爭取在各重點區(qū)域市場內(nèi)盈利，競爭勝出；光明乳業(yè)將成為保鮮乳制品領(lǐng)先的全國乳品公司，保鮮酸奶將通過國際第一品牌達能和國內(nèi)第一品牌光明的聯(lián)手，雄踞全國保鮮酸奶市場第一的統(tǒng)治地位（超過40%的占有率）；光明乳業(yè)將以持續(xù)創(chuàng)新的盈利模式，成為全國最具盈利能力的乳品上市公司，給股東以滿意、豐厚的回報；光明乳業(yè)主營乳品業(yè)務(wù)以外的相關(guān)業(yè)務(wù)，包括原料奶、原料初級加工、物流、便利零售都將社會化經(jīng)營，并擇時進行資本運作。我們還進一步設(shè)定了具體的經(jīng)濟目標(biāo)：息稅前利潤總量行業(yè)第一；凈資產(chǎn)回報率大于15%；增長速度與行業(yè)發(fā)展速度同步，重點發(fā)展品類高于行業(yè)發(fā)展3%~5%；酸奶的市場份額達到50%；實現(xiàn)上述目標(biāo)后，不一定是規(guī)模最大的公司，但也要是最令人尊重的公司。
　　這次會議后，最大最有影響的動作是決定引進達能全球最成功的功能性產(chǎn)品碧悠酸奶，并正式確定行動計劃：從2005年5月開始，碧悠酸奶在廣告的推動下閃亮登場。達能承諾對光明進行人才方面的支持，我們很快簽訂了意向書，他們開始在全球范圍內(nèi)尋找市場總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、質(zhì)量經(jīng)理、KA總監(jiān)等。2005年7月，4位總監(jiān)陸續(xù)經(jīng)光明面試得到認同，10月，4位總監(jiān)全部上崗就任。就這樣，我們與達能的關(guān)系，在雙方合力爭取使碧悠酸奶成為明星產(chǎn)品的合作中，獲得了緩和，期間唯一不和諧的聲音，是達能的律師在2005年給發(fā)來了幾封指責(zé)我們違規(guī)的信函，但這些都經(jīng)過我們的努力而消解了，如果不是因為后來發(fā)生的一些事，或許我們與達能的“姻緣”還能有個不錯的結(jié)果。
　　
　　光明是中國品牌
　　
　　2005年11月1日，達能董事長小里布到上海參加市長論壇，期間約我見面正式談了一次。與老里布相比，小里布顯得更加直言不諱。這次他很明確地提出要光明乳業(yè)的控股權(quán)和經(jīng)營權(quán)，并告訴我達能已經(jīng)在全球找好了經(jīng)營者。里布說道：“我不能接受達能品牌目前的市場份額和發(fā)展速度，我希望由達能來管理低溫乳品，在大股東有可能退出的時候，我希望由我們來得到股份。要解決我們的利益沖突，也可以退回到當(dāng)年的5∶5投資。達能非常愿意投入，并會超規(guī)模地投入，但達能必須成為光明的主要股東，達到51%或更好的比例，不是51%也沒關(guān)系，但要相對第一地控股。所有的行為都要給市場強烈的信號，就是要告訴大家，將由達能團隊來經(jīng)營乳品，必須以此來解決經(jīng)營上的沖突。達能經(jīng)營后有些產(chǎn)品將來還會打光明品牌，但所有新產(chǎn)品都打達能、光明雙品牌，我們在一些國家都是此種做法。如果達不到這樣的效果，達能團隊肯定要保護自己，不愿付出所有的技術(shù)和經(jīng)驗。
　　“經(jīng)營層面的問題可以馬上解決，我們可以馬上找一個全世界最好的乳品經(jīng)營者，我們不要斗爭，我要盡快進入市場?！蔽以缇椭揽鐕驹谥袊?jīng)營的目的和做法，而這番從達能最高領(lǐng)導(dǎo)人嘴中說出來的話無疑更具分量，也更直白。
　　當(dāng)天上午，正好上實控股的現(xiàn)任總經(jīng)理也要找我談話。我在告別里布后，便直奔上實總部所在地金鐘大樓。上實總經(jīng)理也很直接，他提出光明乳業(yè)的董事長和總經(jīng)理要分設(shè)，而此前都是由我一人兼任的。為此，他們準(zhǔn)備在市場上找一位合適的光明總經(jīng)理。我表示愿意接受大股東的人事安排。
　　之后，我主動向另一大股東的農(nóng)工商領(lǐng)導(dǎo)匯報了達能和上實兩個股東的談話情況，并同時以專題報告申明了我的意見和要求。在報告中我寫道：20世紀(jì)初，光明曾因為收購國際大公司達能的中國酸奶業(yè)務(wù)——本土公司經(jīng)營國際名牌而名聲大振。今天，市場環(huán)境發(fā)生變化，競爭形勢十分嚴峻，上海光明的資源優(yōu)勢、成本優(yōu)勢和改革先發(fā)效應(yīng)優(yōu)勢正在下降，全國化經(jīng)營的能力受到挑戰(zhàn)。光明乳業(yè)又一次面臨重大而痛苦的轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)調(diào)整。即便如此我依然認為，如果由達能來經(jīng)營光明以完成轉(zhuǎn)型的風(fēng)險，將大于光明自身完成轉(zhuǎn)型。
　　小里布的談話定了達能的調(diào)子，于是秦鵬又開始行動了。他緊跟兩個大股東，又是談話又是遞新合作方案，并公關(guān)到上海國資委，拿著伊利、蒙牛的業(yè)績上升圖，說了一大堆光明乳業(yè)落后的壞話。這一輪新攻勢，我明顯感覺到達能不達目的誓不罷休的火藥味，這將是一場長期的爭奪戰(zhàn)，雖然此刻我處于劣勢，但我也要據(jù)理力爭，絕不能讓達能的“陽謀”得逞。
　　
　　我也馬不停蹄地展開了公關(guān)行動，與秦鵬的方案游說不同，我更強調(diào)用事實來影響領(lǐng)導(dǎo)的決策。秦鵬拋出了達能的雙品牌方案來誘惑領(lǐng)導(dǎo)，于是我便馬上起草了一份關(guān)于雙品牌問題的報告，我提出：“如果按照達能方面的提議，在光明乳業(yè)所有的新鮮酸奶產(chǎn)品上都打光明達能雙品牌，這顯然不是一種市場導(dǎo)向的做法，既混淆了品牌的訴求，從而削減了品牌資產(chǎn)，也混淆了目標(biāo)消費群的概念，使消費者無所適從，更重要的是減少了消費者的選擇，削弱自身對市場競爭的博弈，無疑是飲鴆止渴。這對弘揚光明品牌，對重新想象百年光明來說，都是有百弊而無一利的。美國最大的乳品公司Dean Food在許多州的乳品市場上，同樣都擁有2~3個不同的乳品品牌，但根據(jù)市場需求導(dǎo)向，他們從未把資產(chǎn)關(guān)系和消費者需求混為一談，而是盡可能地發(fā)展各個品牌，讓消費者有更多選擇?！蔽业膱蟾娴玫搅烁叨日J可，秦鵬的一波攻勢頓時消解。
　　春節(jié)后，農(nóng)工商總裁曹樹民專門召集我和股權(quán)分置組長趙伯利及資產(chǎn)部的領(lǐng)導(dǎo)，他很嚴肅地說：“如果達能放棄12.15提出的條件，同意我們的意見，我們可以讓它增持至20%；如果達能堅持12.15的條件，則絕不同意他們增持?！鳖I(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度很堅決，我心里踏實不少。其后的一番話更堅定了我的信心。面對著與會代表，曹樹民說：“我們農(nóng)工商大股東相信光明的經(jīng)營班子，相信王佳芬，如果達能也相信王佳芬，相信光明，他們就增持。在這兩個問題上不明確，我們內(nèi)部就會亂了自己的陣腳。光明在大調(diào)整上做新鮮是有道理的，光明打新鮮戰(zhàn)役和酸奶戰(zhàn)役是對的，新鮮不能改變，常溫也要做好?！?br/>　　見我們的態(tài)度強硬，達能便軟下來了，又經(jīng)過了一番討價還價，我們以放棄與達能的獨家經(jīng)營權(quán)，換得了我們可以做塑料瓶和生產(chǎn)銷售兩個菌以上酸奶的權(quán)利，并形成了初步的框架協(xié)議。
　　達能還要堅持設(shè)市場總監(jiān)等附加條件。終于，上海市國資委為了抓股權(quán)改革進度而再沒有耐心跟達能糾纏，決定光明的股改將維持原股權(quán)結(jié)構(gòu)。此令一出，把達能嚇得靈魂出竅，秦鵬立即直接奔到上海市國資委求情。3月4日晚8點，我們?nèi)掖蠊蓶|又坐回談判桌，在逐條駁回了達能關(guān)于在功能產(chǎn)品上的限制和關(guān)于市場總監(jiān)由達能來出任等無理要求后，我們在一份爭議了8個月之久的協(xié)議上共同簽字。第二天，我們在4家證券報上同時刊登聲明，公告我們股改和兩家大股東向達能轉(zhuǎn)讓股權(quán)的消息。一直到2006年8月12日，我們的股改方案在經(jīng)過了4個月的審批后，終于被正式批準(zhǔn)，光明股票復(fù)牌了。
　　
　　達能去了，“暢優(yōu)”來了
　　
　　2006年10月，達能的亞太酸奶總經(jīng)理顧德和邀見我，我約了陸耀華（公司副總裁兼新鮮群總經(jīng)理）和陳延武一同前往。因是初次見面，顧開場說了一通光明的好話，馬上又轉(zhuǎn)入正題：“鑒于達能對發(fā)展中國新鮮酸奶市場的迫切性，達能在6星期前向光明乳業(yè)的大股東提交了一份方案，建議按達能在阿根廷的成功模式，組建光明酸奶合資公司，由光明控股并使用光明這一大品牌作為所有新鮮酸奶的母品牌，例如達能碧悠將改成光明碧悠，達能將指派人員進入經(jīng)營班子，承擔(dān)經(jīng)營決策權(quán)和經(jīng)營責(zé)任?！鳖櫡Q，“這是達能經(jīng)深思熟慮后提出的最具積極性的合作方案，希望光明乳業(yè)方面和王佳芬總裁能認真考慮并予以采納。如果光明不認同這一方案，我對雙方合作的前景持悲觀態(tài)度”。
　　2006年11月6日，秦鵬最后一次充當(dāng)說客，勸我將酸奶讓給達能經(jīng)營，我讓秦鵬再次失望而返。秦鵬再次游說國資委，寫信給韓正市長，要求約見。我也不厭其煩地與光明集團的新領(lǐng)導(dǎo)溝通，表明不能向達能妥協(xié)的立場。
　　12月初，我出訪歐洲，11日我接到了達能亞太總裁范易謀要約見的電話。在電話的簡短交談中，我預(yù)感達能要和我們翻牌了。果然不出所料，范易謀告訴我，他們不能說服光明經(jīng)營班子接受達能的方案讓他們很失敗，所以他們準(zhǔn)備和第三方合作。我平靜地接受了范易謀這個包含了太多意義的決定。當(dāng)時我只問了范易謀兩個問題：第一，達能和第三方合作后，準(zhǔn)備與光明建立怎樣的關(guān)系，是繼續(xù)合作還是分手？第二，達能如何安排時間表？范易謀沒有表態(tài)。
　　此后，達能例行公事般地告知了光明的股東和上海市政府，表示因為光明乳業(yè)不行，所以達能要與第三方合作。12月16日深夜，秦鵬來電話告訴我，兩天后達能將與蒙牛簽約合作。這個消息迅速傳到農(nóng)工商和上實的股東處，兩位大股東異常氣憤，勒令秦鵬第二天必須趕到上海，講清楚他們這種不仁不義的行為。第二天下午，在兩位大股東的強烈譴責(zé)下，達能被迫和我們統(tǒng)一了對媒體和資本市場的口徑，我們連夜打印并連夜送到了可能涉及的相關(guān)人手中。
　　自從12月11日與范易謀見面后，好幾個晚上我都徹夜未眠，往事如煙，憶及時又會百感交集。我早料到達能在如此強烈的戰(zhàn)略企圖屢次碰壁后，一定會離開光明，但沒想到會這么快。我也早知道在股改時，達能逼我們放棄對他們的第三方限制時，他們欣喜若狂的樣子所代表的意義，但我確實沒想到達能會如此沒有道德的找我們的競爭對手；我不斷地責(zé)問自己，“逼走達能”是對光明負責(zé)還是給光明帶來“災(zāi)難”？這已經(jīng)是個無法挽回的答案了，人永遠無法知道歷史的另一面會是什么。無論如何，我必須對自己的決定負責(zé)，我知道這個決定究竟是禍?zhǔn)歉?，還要看光明自身經(jīng)營的結(jié)果。我全面思考了達能全部撤離的最壞結(jié)果。由于達能商標(biāo)在法律上有25年使用的保證，因此最棘手的也最傷害我們的就是達能的碧悠這個產(chǎn)品。因為達能在功能性子品牌上是單獨簽附加合同的，而在這些子品牌的談判中又設(shè)置了很高的門檻，因此至今合同也沒有談下來。我想達能一定會拿這張牌來威脅勒索我們。我頓時感到了壓力和可能到來的機遇。我不斷思考從市場經(jīng)營、媒體輿論、隊伍穩(wěn)定到法律的各個環(huán)節(jié)，以及如何來創(chuàng)造一個有利于光明的局面。
　　我們的經(jīng)營班子在達能問題上個個都是強硬派，在聽聞達能與蒙牛合作后，更是義憤填膺。不過這倒也成全了我們，大家都摩拳擦掌，因為與達能這么多年來的博弈與合作，在大家身上積累了太多壓抑，到今天終于可以將其化作巨大的動力，大干一場了，可謂憂郁盡而豪膽生。我們馬上分工，成立了新品經(jīng)營組、法律談判組、公關(guān)組等三個特別行動組，開始尋求主動出擊。另一方面，光明調(diào)集了全部力量開發(fā)功能性酸奶產(chǎn)品，而此前因為與達能有約在先，我們一直無法在此領(lǐng)域大顯身手。終于在2006年12月14日的晚上，新鮮群的總經(jīng)理取出了一罐我們自主開發(fā)的功能性新酸奶時，會議室沸騰了。接下來大家七嘴八舌地說要取名，新鮮事業(yè)群的總經(jīng)理提議說：“能不能叫‘暢優(yōu)’啊？”大家聽后一致通過。就這樣，在經(jīng)歷了風(fēng)雨飄搖的2006年后，光明乳業(yè)自己的功能性酸奶“暢優(yōu)”誕生了。