摘要： 近年來，產(chǎn)業(yè)升級(jí)與轉(zhuǎn)型成為政府部門、經(jīng)濟(jì)理論界和企業(yè)界的熱門話題。企業(yè)是產(chǎn)業(yè)的組成單元，宏觀上的產(chǎn)業(yè)升級(jí)和轉(zhuǎn)型只有通過微觀的、具體的企業(yè)的升級(jí)和轉(zhuǎn)型才得以實(shí)現(xiàn)。本文結(jié)合中外知名企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)，提出了三大轉(zhuǎn)型策略。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)轉(zhuǎn)型；必要性；策略
　　
　　企業(yè)轉(zhuǎn)型(Transformation)是指企業(yè)的重要方面在本質(zhì)上和模式上的徹底改變。所謂重要方面，就是事關(guān)企業(yè)的生死存亡、興旺衰敗的重大事情。所謂本質(zhì)上的改變，就不僅僅是數(shù)量上的變化，而是通過量變導(dǎo)致的質(zhì)變，或是不經(jīng)過量變而出現(xiàn)的突變。所謂模式上的改變，就是模樣和形式都已徹底改變。例如，企業(yè)的資本模式從單一老板改變?yōu)槎鄠€(gè)老板再改變?yōu)樯鲜泄姵止?；企業(yè)的組織模式從單一家公司改變?yōu)槎嗉夜驹俑淖優(yōu)榧瘓F(tuán)公司；企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)從第一產(chǎn)業(yè)改變?yōu)榈诙?、第三產(chǎn)業(yè)；企業(yè)的業(yè)務(wù)模式從OEM改變?yōu)镺DM(原始設(shè)計(jì)制造)再改變?yōu)镺BM(原始品牌制造) ；企業(yè)的管理模式從董事長(zhǎng)兼CEO改變?yōu)槎麻L(zhǎng)和CEO由不同的人擔(dān)任。這些都屬于企業(yè)轉(zhuǎn)型的內(nèi)容。
　　
　　一、企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要性
　　
　　隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的勢(shì)不可擋，加入WTO后競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)要么適應(yīng)它而獲得可持續(xù)發(fā)展，要么抗拒它而走向失敗。因此，轉(zhuǎn)型將是我國(guó)企業(yè)今后生存和發(fā)展的必由之路。這集中體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：
　　1.轉(zhuǎn)型是全球化競(jìng)爭(zhēng)帶來的必然結(jié)果
　　按照彼得.德魯克的觀點(diǎn)，一個(gè)企業(yè)，除非是那些規(guī)模最小和經(jīng)營(yíng)范圍僅限于當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，是不可能長(zhǎng)期依靠壓低勞動(dòng)力成本來獲得生存的，唯一的出路就是追趕本行業(yè)最先進(jìn)的企業(yè)，培育屬于企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并最終與這些優(yōu)秀的企業(yè)保持在同一水平線上才能在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中戰(zhàn)局一席之地。
　　2.轉(zhuǎn)型是國(guó)內(nèi)政策變化帶來的必然結(jié)果
　　我國(guó)外貿(mào)發(fā)展很快，近幾年一直處于貿(mào)易順差的狀態(tài)。盡管如此，經(jīng)濟(jì)過快增長(zhǎng)也引發(fā)許多問題。從外部看，貿(mào)易摩擦不斷加劇，國(guó)際貿(mào)易環(huán)境近一步惡化，經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展性受到質(zhì)疑；從內(nèi)部看，國(guó)民經(jīng)濟(jì)正因此承受著可能發(fā)生通貨膨脹的巨大壓力。面對(duì)國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化，我國(guó)政府適時(shí)地進(jìn)行了宏觀調(diào)控。這些政策手段的運(yùn)用旨在促使我國(guó)價(jià)值鏈的進(jìn)一步延伸，保證我國(guó)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。這將是今后很長(zhǎng)一段時(shí)間企業(yè)管理工作的總體指導(dǎo)思想。
　　3.轉(zhuǎn)型是企業(yè)生存和發(fā)展的必然要求
　　在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中，我國(guó)企業(yè)正承受著來自國(guó)際大企業(yè)的沖擊和排擠。我國(guó)企業(yè)無(wú)論在人力、物力、財(cái)力，還是技術(shù)積累和基礎(chǔ)設(shè)施等方面都不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？梢哉f，我國(guó)企業(yè)尚處于加工貿(mào)易產(chǎn)業(yè)鏈低端，在全球化浪潮中的處境不甚樂觀。過去企業(yè)生存和發(fā)展主要依靠比較優(yōu)勢(shì)和地方保護(hù)已非長(zhǎng)久之計(jì)。在“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，比較優(yōu)勢(shì)和地方保護(hù)的效果將越來越小。當(dāng)前，產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工的發(fā)展十分具有潛力，企業(yè)若要獲取更大的利潤(rùn)，必須加快產(chǎn)業(yè)的升級(jí)，積極參與到國(guó)際分工的各個(gè)環(huán)節(jié)中。這不僅能提高產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)附加值，增加外匯收入，也能擴(kuò)大與國(guó)內(nèi)上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)的聯(lián)系，從而使行業(yè)內(nèi)部逐漸形成產(chǎn)業(yè)一體化，提升企業(yè)吸引外資的能力，更大發(fā)揮對(duì)一國(guó)經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)作用。這也是我國(guó)企業(yè)適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)的需要。
　　4.轉(zhuǎn)型是可持續(xù)發(fā)展的保證
　　我國(guó)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的實(shí)質(zhì)是建設(shè)社會(huì)主義和諧經(jīng)濟(jì)。所謂和諧經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)應(yīng)是合理的且具有較強(qiáng)的增長(zhǎng)潛力，必須保證經(jīng)濟(jì)發(fā)展與國(guó)家政策、社會(huì)發(fā)展和環(huán)境的承載力相協(xié)調(diào)、相適應(yīng)。改革開放以來，為了趕超發(fā)達(dá)國(guó)家，我國(guó)耗費(fèi)了大量的自然資源，自然資源急劇減少，環(huán)境嚴(yán)重惡化，資源、環(huán)境對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的制約越來越明顯。在這種情況下，實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略具有重大意義。而企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級(jí)正是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的可靠保證。［1］
　　
　　二、企業(yè)轉(zhuǎn)型的策略
　　
　　沒有一個(gè)公司大到?jīng)]有成長(zhǎng)的空間，企業(yè)之所以停滯不前，往往是限于傳統(tǒng)的市場(chǎng)生命周期理論而不能找到新生的機(jī)會(huì)。其實(shí)，企業(yè)是否可以長(zhǎng)久不衰，決定與經(jīng)營(yíng)者的心態(tài)，以及其如何界定自己的發(fā)展空間和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)?？偨Y(jié)每一個(gè)行業(yè)中頂尖級(jí)的大公司的經(jīng)驗(yàn)，一般有三大可供參考借鑒：
　　1.把企業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模用放大鏡放大
　　重新擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)的定位，突破原來市場(chǎng)限定的區(qū)域，去發(fā)掘新的消費(fèi)群與消費(fèi)者新的需求，使企業(yè)的潛在市場(chǎng)空間比現(xiàn)在規(guī)模擴(kuò)大至少10倍以上。江蘇春蘭集團(tuán)從一個(gè)為生存苦苦掙扎的縣辦集體小廠到如今年產(chǎn)值180億元的企業(yè)集團(tuán)；從一個(gè)單一的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)成為在家電、汽車及新能源等多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中頗有建樹的多元化公司，在家電行業(yè)利潤(rùn)越來越薄的今天，其成功經(jīng)驗(yàn)無(wú)疑將成為國(guó)內(nèi)家電企業(yè)的樣板與標(biāo)桿。已坐上國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)老大寶座的春蘭，在事業(yè)如日中天時(shí)果敢的進(jìn)行了跨行業(yè)調(diào)整，在潮水般的質(zhì)疑與批評(píng)中，歷經(jīng)十年實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。如今，春蘭已集制造、科研、投資、貿(mào)易于一體，主導(dǎo)產(chǎn)品包括空調(diào)、洗衣機(jī)、除濕機(jī)、卡車、電動(dòng)車、摩托車、摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)、空調(diào)壓縮機(jī)、冰箱壓縮機(jī)、半導(dǎo)體、集成電路、高能動(dòng)力鎳氫電池等數(shù)十種，成為國(guó)內(nèi)企業(yè)中產(chǎn)業(yè)跨度最大的多元化公司。［2］硬件起家的IBM，在發(fā)展中遭受激烈的競(jìng)爭(zhēng)，選擇了逐漸從硬件轉(zhuǎn)向服務(wù)和軟件的策略，到2001年，IBM硬件、服務(wù)、軟件3塊業(yè)務(wù)占總收入比重分別為40%、40%和13.8%；一向被認(rèn)為是全球性家電生產(chǎn)上的東芝已完成了向IT行業(yè)的轉(zhuǎn)變，其2000年的營(yíng)業(yè)總額中，IT相關(guān)領(lǐng)域已占70%；韓國(guó)三星原來的身份是一家半導(dǎo)體廠商，而現(xiàn)在的業(yè)務(wù)范圍從移動(dòng)電話到數(shù)字電話、MP3、DVD播放機(jī)等；芬蘭的諾基亞原來是一個(gè)小小的木材加工廠，而現(xiàn)在成為全球有名的電子通訊企業(yè)。這些成功的案例都是把企業(yè)的位置重新放在一個(gè)新的市場(chǎng)“大池子”里，開拓了企業(yè)新發(fā)展的前景。
　　2.把市場(chǎng)切成不同風(fēng)味的小塊蛋糕
　　針對(duì)不同的特殊消費(fèi)族群提供特定的需求滿足，在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，一種產(chǎn)品不可能滿足所有消費(fèi)群體的需求，唯有最精確的產(chǎn)品和市場(chǎng)分割才能滿足特定小部分群體的需求。四川長(zhǎng)虹本著“產(chǎn)品創(chuàng)新，顛覆消費(fèi)者的感官”的原則，聘請(qǐng)來自美國(guó)的國(guó)際工業(yè)設(shè)計(jì)大師高登.布魯斯等專家為其設(shè)計(jì)顧問，率先把眼光瞄準(zhǔn)用戶——了解他們的家庭環(huán)境、成員狀況，觀察電器的擺放位置，從早到晚的使用安排和方式……根據(jù)這些信息設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品才更有針對(duì)性，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才不可模仿。長(zhǎng)虹實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。恒生銀行早在1995年就大膽提出客戶分層策略，針對(duì)高資產(chǎn)客戶推出優(yōu)越理財(cái)，針對(duì)中資產(chǎn)的女性客戶推出悠閑理財(cái)，男性客戶推出翱翔理財(cái)，針對(duì)普通客戶推出縱橫理財(cái)，通過市場(chǎng)分割擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，2002年個(gè)人理財(cái)占銀行整體盈利40%。Nike公司把運(yùn)動(dòng)鞋的市場(chǎng)切割為專業(yè)籃球鞋、專業(yè)網(wǎng)球鞋、女性運(yùn)動(dòng)鞋等市場(chǎng)，然后把籃球鞋切割為IpZkMTlxZt/ZUFCq29MTfg==不同的區(qū)隔，如比較積極勇猛型的“Force”鞋，或快速高飛型的“High”鞋，在每個(gè)區(qū)隔創(chuàng)造了最好最專業(yè)的地位。就如《許可式行銷》一書中所倡導(dǎo)的“放棄70%的消費(fèi)者”，只有放棄才能創(chuàng)造最具特色的商品和服務(wù)。這是企業(yè)延長(zhǎng)市場(chǎng)生命周期的的有效策略。
　　 3.將整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行“大手術(shù)”
　　企業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)必須是一個(gè)新經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)形態(tài)的轉(zhuǎn)變。在組織架構(gòu)、型態(tài)、流程、經(jīng)營(yíng)策略模式、行銷結(jié)構(gòu)、管理方式都需要做徹底的結(jié)構(gòu)是變化，并且轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)新的經(jīng)營(yíng)形態(tài)。
　　為了能在銀行零售業(yè)務(wù)中占據(jù)更多的份額，從2006年開始，民生銀行進(jìn)行了“傷筋動(dòng)骨”式的大變革，從市場(chǎng)定位、組織架構(gòu)到團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)、激勵(lì)機(jī)制的變革緊鑼密鼓的上演：對(duì)220多家支行的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，公司業(yè)務(wù)收歸各地分行，對(duì)零售業(yè)務(wù)進(jìn)行全面整合，支行成為徹底的零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷平臺(tái)。全面整合支行的零售業(yè)務(wù)：在分行層面上，市場(chǎng)營(yíng)銷部、運(yùn)營(yíng)保障部、個(gè)貸管理部合力打造前、中、后、三大組織管理中心；在支行營(yíng)銷方面，負(fù)債銷售、資產(chǎn)銷售、理財(cái)經(jīng)理、客戶服務(wù)主體四只團(tuán)隊(duì)各成犄角之勢(shì)。同時(shí)，民生銀行在各地進(jìn)行了閃電式大規(guī)模的招聘運(yùn)動(dòng)，對(duì)涉及人事變動(dòng)的中高層管理者進(jìn)行強(qiáng)制性的培訓(xùn)。通過這種刮骨療傷式的變革，民生銀行強(qiáng)大的零售銀行總部搭建完成，零售業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整效果逐步顯現(xiàn)：2006年底，個(gè)人客戶1243萬(wàn)戶，儲(chǔ)蓄存款余額947億元，占各項(xiàng)存款比率達(dá)16.2%，儲(chǔ)蓄存款余額在十三家股份制銀行中位列第四；個(gè)人貸款余額675億元，占各項(xiàng)貸款（含貼現(xiàn)）的15.1%，個(gè)貸余額在十三家股份制銀行中位列第三。
　　迪斯尼公司是全球娛樂業(yè)和媒體產(chǎn)業(yè)的第一巨頭。如果我們觀察迪斯尼公司的成長(zhǎng)過程，就會(huì)看到一幅有一個(gè)階段孕育出另一階段清晰無(wú)誤的企業(yè)創(chuàng)新全景。多年來，迪斯尼公司從動(dòng)畫片起家，發(fā)展成為電影制片廠，電視節(jié)目以及廣播電視臺(tái)。而通過動(dòng)畫片公司又進(jìn)入音樂和書籍出版業(yè)，商業(yè)零售業(yè)及旅游、休閑、度假旅游業(yè)等。1998年它又進(jìn)入了游覽航班業(yè)及網(wǎng)上娛樂業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)。迪斯尼公司稱自己的基本產(chǎn)品不是“米老鼠”，而是“關(guān)愛和舒適”。憑著這樣的“感情商業(yè)”，迪斯尼公司成功的繁衍出一個(gè)國(guó)際性的市場(chǎng)潛力無(wú)窮的現(xiàn)代新興產(chǎn)業(yè)群。［3］
　　總之，企業(yè)要長(zhǎng)盛不衰，必須不斷轉(zhuǎn)型，尋找新的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)，而轉(zhuǎn)型主要沿著產(chǎn)品和市場(chǎng)兩個(gè)方向展開；或者開發(fā)新產(chǎn)品，或者開拓新市場(chǎng)。當(dāng)企業(yè)認(rèn)為原有產(chǎn)品在原有市場(chǎng)突圍無(wú)方時(shí)，就可以推出新產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)。如此的目的唯有一個(gè)，就是希望通過轉(zhuǎn)型獲得轉(zhuǎn)機(jī)和生機(jī)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)再成長(zhǎng)，從容面對(duì)日益變化的市場(chǎng)。
　　作者單位：中共周口市委黨校
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　[1]李睿君，董政豪.西部地區(qū)中小外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要性及SWOT分析[J］.當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2007（11）：26-27.
　　[2]寧華，春蘭：“先減后加”成功轉(zhuǎn)型，經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)[N］，2004-05-10 （第8版）.