彭移風(fēng)

中層危機(jī)是中國(guó)企業(yè)難以回避的痛楚。一直以來(lái)，業(yè)界往往從企業(yè)的角度談?wù)撝袑拥娜笔c管理危機(jī)。但事實(shí)上，作為中層管理者自身，也面臨著職業(yè)發(fā)展的困境。

中層管理者面臨的職業(yè)發(fā)展困境種種

困境之一：世界變平了，我們?cè)趺崔k

JS公司在接受了國(guó)內(nèi)某知名管理咨詢公司提出的組織扁平化建議后，著手推行組織改革，以達(dá)到裁減冗員，使組織變得更靈活、敏捷，富有柔性和創(chuàng)造性的目的。聽(tīng)到這個(gè)消息，公司綜合管理部的李經(jīng)理便覺(jué)得坐立不安了。用他的話來(lái)說(shuō)，就是組織變平后，領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度變寬，“一竿子捅到底”的情況更多了，中層崗位的數(shù)量會(huì)大大減少，他的位置看來(lái)也不保了。

——組織扁平化的本意是指，運(yùn)用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，通過(guò)壓縮中間管理層級(jí)，來(lái)實(shí)現(xiàn)信息傳遞的直接性；通過(guò)加大授權(quán)，來(lái)提高普通員工參與決策的力度。扁平化組織結(jié)構(gòu)要求減少層級(jí)，勢(shì)必導(dǎo)致中層管理者向上晉升的機(jī)會(huì)減少。因此，可以說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)扁平化使得一些高素質(zhì)、高技能管理者的職位晉升空間變得越來(lái)越少。這種情況會(huì)使得中層管理者對(duì)自身的前途產(chǎn)生悲觀的情緒，極大地影響工作行為，降低工作積極性，極端者甚至有可能另謀高就。

困境之二：夾心之苦，揮之不去

小姚熬了十幾年，才在所在的國(guó)有大型企業(yè)當(dāng)上了部門(mén)經(jīng)理。從此，他再也沒(méi)有了往日的悠閑和灑脫，為了工作經(jīng)常早出晚歸。這還不算什么，最讓他頭疼的是“夾心之苦”：他的幾名部下都是理科生，不擅長(zhǎng)文字工作，可分管領(lǐng)導(dǎo)又恰恰是個(gè)咬文嚼字的“老文科生”。給總公司上報(bào)的材料，部下寫(xiě)得不好，姚經(jīng)理了解情況，也就不便多說(shuō)什么；但分管領(lǐng)導(dǎo)卻總是對(duì)此不滿，動(dòng)不動(dòng)就和他發(fā)脾氣。沒(méi)辦法，姚經(jīng)理只能有苦往肚子里咽。這樣的事情已經(jīng)發(fā)生了多次，也不知道何時(shí)是個(gè)頭。

——在職業(yè)壓力排行榜上，中層管理人員的壓力指數(shù)常常高居榜首，中層管理者的個(gè)人成就感和社會(huì)壓力排名并列第一。他們既要不折不扣地執(zhí)行上司的命令，對(duì)上負(fù)責(zé)；又要調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，對(duì)下負(fù)責(zé)，是名副其實(shí)的職場(chǎng)“夾心餅干”。現(xiàn)實(shí)中，中層管理者的確有著太多的委屈和無(wú)奈，常常被人稱之為中“間”力量，即上有高層、下有員工，夾在中間；也有人稱之為中“煎”力量，承擔(dān)著上傳下達(dá)、溝通協(xié)調(diào)的責(zé)任，必須做到面面俱到，實(shí)在備受煎熬；更有人稱之為中“堅(jiān)”力量，即中層管理者需要堅(jiān)強(qiáng)和堅(jiān)毅；還有更為殘酷的說(shuō)法，人們稱之為中“艱”力量，說(shuō)其如履薄冰，艱難生存。由此可見(jiàn)，中層管理者壓力過(guò)大，是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，這對(duì)企業(yè)和中層管理者來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)不容忽視的問(wèn)題。

困境之三：遭遇職場(chǎng)天花板

張經(jīng)理在一家外資企業(yè)工作八年了，從生產(chǎn)車間工人一路晉升至現(xiàn)在的生產(chǎn)部經(jīng)理，在這個(gè)崗位工作也有三年了。最近，她向公司提交了辭職報(bào)告，原因是本公司的高管都是從國(guó)外派來(lái)的，本土員工最高只能做到部門(mén)經(jīng)理，再無(wú)上升空間。經(jīng)過(guò)思慮再三，張萍最后上交了辭呈。

——本地人才難以進(jìn)入外資企業(yè)決策層，是導(dǎo)致外資企業(yè)中層不穩(wěn)定的重要原因。不少外資企業(yè)由于產(chǎn)品以及行業(yè)特性，一般習(xí)慣從總部“空降”高管到中國(guó)，這無(wú)形中給本土中層管理者的職業(yè)發(fā)展設(shè)置了“天花板”，在升職無(wú)望的情況下，跳槽成為家常便飯。

擺脫職業(yè)困境，助中層管理者破局

招數(shù)一：理清角色

在一些企業(yè)中，中層管理者職能之所以得不到充分發(fā)揮，往往是由于很多中層管理者尚未達(dá)到角色要求所致。有相當(dāng)一部分管理者還沒(méi)有明確或者適應(yīng)組織變革后自己應(yīng)扮演的角色。

事實(shí)上，中層管理者至少應(yīng)扮演好以下三種角色。首先，應(yīng)扮演好執(zhí)行者角色。有效執(zhí)行對(duì)企業(yè)的生存至關(guān)重要，這是中層管理者的首要任務(wù)。其次，應(yīng)扮演好建設(shè)者的角色。每一名中層管理者，都應(yīng)了解企業(yè)的使命，領(lǐng)會(huì)企業(yè)的戰(zhàn)略，成為領(lǐng)導(dǎo)的智囊參謀，成為主管領(lǐng)域的策劃者、建設(shè)者。再次，應(yīng)扮演好溝通協(xié)調(diào)者的角色。在任何組織體系中，中層管理者都承擔(dān)著承上啟下、協(xié)調(diào)溝通的責(zé)任，他們的工作側(cè)重于收集上層領(lǐng)導(dǎo)與基層員工的意見(jiàn)和建議，將有價(jià)值的信息進(jìn)行整合、反饋，促進(jìn)上層領(lǐng)導(dǎo)與下層員工的溝通、協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)上情下達(dá)，下情上知，最終實(shí)現(xiàn)組織與員工的共同成長(zhǎng)。

招數(shù)二：堅(jiān)持學(xué)習(xí)

組織扁平化及信息技術(shù)的大量應(yīng)用，要求組織具有快速應(yīng)對(duì)變化的能力。在此形勢(shì)下，中層管理者將會(huì)被賦予更多的決策權(quán)。因此，這就要求每位中層管理者都應(yīng)盡快擴(kuò)展自己的技能，走多樣化發(fā)展道路。應(yīng)主動(dòng)學(xué)習(xí)如何才能與團(tuán)隊(duì)成員之間保持良好的合作關(guān)系，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；掌握新的管理技能和方法；掌握并能運(yùn)用可以改善員工工作行為的策略等等。換句話說(shuō)，對(duì)于中層管理者而言，應(yīng)該將個(gè)人能力發(fā)展的重點(diǎn)由傳統(tǒng)職能模式下的“專家型”，轉(zhuǎn)向現(xiàn)代生產(chǎn)方式下的“多面手型”，提高自己的工作能力，增加自己的競(jìng)爭(zhēng)力。

招數(shù)三：提高職業(yè)操守

作為公司的中層管理者，其最重要的基本素質(zhì)就是職業(yè)操守：不違背與損害公司的現(xiàn)實(shí)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；對(duì)客戶負(fù)責(zé)；對(duì)員工尊重、平等待人；敢于并勇于承擔(dān)責(zé)任；精心使用公司資源，維護(hù)和增加投資者的價(jià)值等等。

“螳螂捕蟬，黃雀在后”，就是警告一個(gè)人如果只是貪圖眼前利益，一定會(huì)有后患。而評(píng)價(jià)一個(gè)人道德素質(zhì)的最重要指標(biāo)，就是要看這個(gè)人在利益面前，是只顧眼前，還是放眼未來(lái)。一個(gè)遇到一點(diǎn)不公平就對(duì)公司牢騷滿腹的中層管理者，必定不會(huì)是有責(zé)任心的管理者；一個(gè)為了利益而出賣(mài)商業(yè)秘密的中層管理者，肯定也不會(huì)是一名稱職的管理者。職業(yè)操守作為具有否決權(quán)的條件之一，隨著職業(yè)信用體系的建立和企業(yè)對(duì)人才背景調(diào)查工作的開(kāi)展，將會(huì)受到更多人的重視。

招數(shù)四：自我減壓

雖然壓力可以轉(zhuǎn)化為激勵(lì)和動(dòng)力，但長(zhǎng)期壓力過(guò)大，又缺乏科學(xué)的解壓方法，就會(huì)對(duì)人的身心造成傷害。這就需要中層管理者提高應(yīng)對(duì)壓力、釋放壓力的能力，不僅要學(xué)會(huì)在壓力下生存，還要慢慢地學(xué)會(huì)享受這種壓力，并將其轉(zhuǎn)化為獲得成功的動(dòng)力。學(xué)習(xí)調(diào)解情緒的技巧，多與其他人進(jìn)行情感交流，逐步建立自己的社會(huì)支持系統(tǒng)，積極參與健身活動(dòng)等等一系列方式，現(xiàn)實(shí)證明都是行之有效的。