劉　競

中國的集團(tuán)化企業(yè)正在逐步地涉足多個行業(yè)、多個領(lǐng)域，在此形勢下，如何在集團(tuán)統(tǒng)一管理的前提下，確定不同子公司總經(jīng)理的薪酬水平，就成為咨詢公司設(shè)計(jì)薪酬體系的一個重要課題。若希望合理解決這個問題，前提是應(yīng)對子公司相對于集團(tuán)的價(jià)值進(jìn)行評價(jià)，就像我們對公司的不同崗位進(jìn)行價(jià)值評估一樣，對集團(tuán)公司的不同子公司也應(yīng)該建立評估模型，按照此模型逐個對各子公司進(jìn)行價(jià)值評估，進(jìn)而根據(jù)不同的評價(jià)結(jié)果確定各子公司總經(jīng)理的薪酬水平。

下面，以筆者曾做過的一個咨詢案例為例，介紹如何簡單有效地建立子公司的評價(jià)模型，供大家參考。

由于這家集團(tuán)公司總部已經(jīng)沒有具體經(jīng)營業(yè)務(wù)，成為純粹的管理公司(對集團(tuán)的資產(chǎn)、投融資等方面進(jìn)行管理)，集團(tuán)總部沒有直接的收入來源，因此，衡量子公司對集團(tuán)公司價(jià)值的首要因素就是子公司對集團(tuán)公司的貢獻(xiàn)——即子公司能夠上繳給集團(tuán)公司的利潤。其次，子公司的資產(chǎn)規(guī)模、子公司對集團(tuán)公司的組織影響程度(包括對集團(tuán)品牌、戰(zhàn)略等方面的影響程度)、以及子公司的經(jīng)營難度等因素也應(yīng)作為子公司價(jià)值的評價(jià)要素。

為了更好地讓客戶理解子公司評價(jià)模型，同時讓客戶能夠順利地參與到咨詢項(xiàng)目中來，項(xiàng)目組采用了子公司評價(jià)模型三步法。

第一步：確定子公司的評價(jià)因素。

項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了子公司評價(jià)因素調(diào)查表，內(nèi)容大致如下：“為了真實(shí)、客觀評價(jià)子公司，確定子公司在集團(tuán)內(nèi)部的相對位置，我們請您從下列因素中按照重要性由高到低的順序，選擇8～10個因素……”在調(diào)查表中，項(xiàng)目組羅列了銷售收入、成本、利潤、成立時間、涉足行業(yè)、員工人數(shù)、對公司戰(zhàn)略決策的影響等18項(xiàng)因素名稱，具體如表1所示。查表，在對回收的調(diào)查表內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后，項(xiàng)目組確定了評價(jià)該集團(tuán)公司子公司的因素，主要為資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、利潤、上繳集團(tuán)公司貢獻(xiàn)、對集團(tuán)戰(zhàn)略的影響度、對集團(tuán)品牌建設(shè)的影響度、對集團(tuán)核心競爭力的影響度、產(chǎn)業(yè)多元化、地域多元化等11個子因素。同時，請集團(tuán)公司七位高層領(lǐng)導(dǎo)對確定出來的評價(jià)因素進(jìn)行了重要性排序。由此，項(xiàng)目組確定了各個因素所占的權(quán)重，具體如表2所示。

第二步：確定備評價(jià)因素的標(biāo)準(zhǔn)。

在確定了評價(jià)因素之后，還要建立各個因素的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目組認(rèn)真分析了各子公司的資產(chǎn)負(fù)債表、信終確定各個評價(jià)因素的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，具體參見表3。

其中，“組織影響度”屬于定性評價(jià)因素，對應(yīng)的各評價(jià)級別中，“影響較大”是指該子公司的發(fā)展好壞對集團(tuán)公司起到舉足輕重的作用；“影響一般”是指子公司的發(fā)展對集團(tuán)有一定的影響，但還不足以構(gòu)成絕對影響；“影響較小”是指子公司的發(fā)展對集團(tuán)的影響可以忽略不計(jì)。

第三步：為備因素賦值，評定備子等級

對評價(jià)因素的不同級別賦予不同的分值，對子公司進(jìn)行評價(jià)，得出子公司的對應(yīng)等級。我們通過表3可以看出，“組織規(guī)模”和“經(jīng)營難度”因素都是定量指標(biāo)，可以直接進(jìn)行計(jì)算；而“組織影響度”是個定性指標(biāo)，不能直接獲得具體數(shù)據(jù)。項(xiàng)目組請集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)對所有子公司對組織的影響度進(jìn)行了打分，以該結(jié)果作為各子公司組織影響度的結(jié)果。

具體計(jì)算時，評價(jià)級別中“1級”賦予1分，“2級”賦予2分，“3級”賦予3分。在集團(tuán)高層對所有子公司的“組織影響度”這一指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)后，結(jié)合其他定量指標(biāo)，通過如下計(jì)算公式，可以得出各子公司的等級系數(shù)。

子公司系數(shù)(Z)=組織規(guī)模(G)×80％+組織影響度(Y)×10％+經(jīng)營難度(N)×10％

該集團(tuán)子公司系數(shù)實(shí)際評價(jià)結(jié)果從1.0分～2.3分不等，項(xiàng)目組采用等差方法，將分?jǐn)?shù)分成三段，從而將子公司分為三級，結(jié)果如下：

由于在咨詢過程中，項(xiàng)目組注重客戶方的參與和溝通，該評價(jià)模型受到了客戶的認(rèn)可，并將其作為該集團(tuán)公司內(nèi)部評價(jià)子公司的依據(jù)。通過這個方法，項(xiàng)目組將所有子公司分為三級，并依據(jù)級別確定了不同子公司總經(jīng)理的薪酬水平，其中，D1級子公司總經(jīng)理薪酬水平最高，固定月薪基數(shù)達(dá)到了20000元；D2級子公司總經(jīng)理月度薪金為15000元；D3級子公司總經(jīng)理月薪為10000元。該薪酬方案的確定充分考慮了各子公司對集團(tuán)總部的相對價(jià)值，有理有據(jù)，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的內(nèi)部公平，獲得了集團(tuán)高層的一致好評。