彭　娟

事件回放

2008年3月31日，東方航空公司云南分公司發(fā)生18個航班“集體返航事件”，致使1500多名旅客滯留昆明，一時間，譴責(zé)之聲不絕于耳。直至4月7日，東航首次承認(rèn)，云南分公司返航的部分航班存在人為因素，并稱已對涉嫌當(dāng)事人實(shí)施停飛和調(diào)查處理，似乎是給了眾人一個“合理”的交待。但事實(shí)上，其背后隱藏的深層次矛盾，尤其是薪酬公平問題，若仍不能得到妥善處理，此類事件還會再次出現(xiàn)。

2004年，中國民用航空總局(以下簡稱“民航總局”)給中國的第一批民營航空公司頒發(fā)了“準(zhǔn)生證”，標(biāo)志著中國民用航空開啟了國有資本、地方資本和民營資本的“三元競爭時代”，但飛行員的培養(yǎng)體系卻未實(shí)現(xiàn)市場化。而培養(yǎng)飛行員是一項資本、時間和技術(shù)密集型的系統(tǒng)性工程，從而導(dǎo)致民營航空公司除了從國有航空公司挖人以外，難以獲得具有豐富航空經(jīng)驗(yàn)的中高級管理人才。加之中國航空業(yè)快速發(fā)展帶來飛機(jī)總量的激增，預(yù)計中國民用航空業(yè)未來20年的飛行員需求量達(dá)到4萬人。而目前，全國僅有1萬多名飛行員，缺口相當(dāng)大，這也使得飛行員緊缺的矛盾更為突出。

事實(shí)上，飛行員跳槽高峰于2004年就已初露端倪。2004年6月，海航集團(tuán)控股的中國新華航空公司14名飛行員向公司提出辭職，與海航解約后加入奧凱航空公司；2004年7月至10月，國航西南分公司先后有5名飛行員辭職，并于第二年加盟了某民營航空公司。由此，從2004年起便出現(xiàn)了第一股民航飛行員從“國字號”向“民字號”企業(yè)流動的浪潮。而據(jù)不完全統(tǒng)計，2005年11月至2007年8月期間，東航共有三四十名飛行員辭職。

在東航內(nèi)部，與上海總公司相比，云南分公司效益好，員工工作強(qiáng)度大，但收入水平卻比總部員工低。從2002年云南航空公司被東航兼并后，合并后的云南分公司與上海總部以及其他分公司實(shí)行統(tǒng)一的財務(wù)核算，將盈利拿去補(bǔ)貼總公司和其他分公司的虧損。但是，從事同一崗位的工作，分公司崗位級別往往比總公司人員低。因此，盡管云南分公司盈利，拿到手的工資卻比虧損的總公司人員還要低。此外，幾年來，原云南航空公司員工工資基本沒有上調(diào)。大量的付出得不到回報，加上東航其他子公司高管貪污丑聞頻傳，使云南分公司人員的不滿情緒日益加重。

尤為值得一提的是，此次事件最直接的導(dǎo)火索一一稅收問題。一份東航云南分公司黨委給民航云南安監(jiān)辦的報告顯示，從2003年開始，空勤人員的基本工資與飛行小時費(fèi)分開納稅。但從2006年開始，云南地稅局要求航空公司“必須將飛行小時費(fèi)并入工資薪金一并計算個稅”，并三次下達(dá)整改通知。后經(jīng)雙方協(xié)調(diào)，2006年不再補(bǔ)稅，但是，2007年的空勤人員小時費(fèi)則要求在2008年3月31日前申報，4月7日前補(bǔ)繳。如此算來，飛行員的個稅將比以前多繳納1萬～7萬元不等。同樣是東航，云南分公司的高層是從上?？偛空{(diào)來的，他們的個稅在上海繳，相對于云南分公司而言要少得多。這更激化了云南分公司員工的不滿情緒。

薪酬公平視角下的剖析

究竟是什么“人為因素”導(dǎo)致東航航班集體返航?深入挖掘后，飛行員的薪酬問題漸漸浮出水面。歸根結(jié)底，飛行員認(rèn)為自己獲得的薪酬缺乏公平性。

薪酬的公平性分為外部公平性、內(nèi)部公平性和自我公平性三種。外部公平性是指公司的薪酬水平同社會和同行業(yè)水平相比具有競爭力；內(nèi)部公平性是指員工的薪酬水平，同公司內(nèi)部其他人員相比具有公平性；自我公平性是指員工的回報與其能力和貢獻(xiàn)相比具有公平性，以及員工現(xiàn)在的投入和回報同過去的投入和回報相比具有公平性。東航飛行員的薪酬不公問題也體現(xiàn)在這三方面，尤其突出反映在薪酬的外部不公和內(nèi)部不公方面。

首先，從外部公平性來看。有飛行員稱，東航機(jī)長的平均月薪為2.5萬～3萬元，這個收入相對于中國的其他行業(yè)來說屬于較高水平。但是與同行業(yè)相比，他們的收入不及同省一家民營航空公司機(jī)長的一半，“國字號”與“民字號”航空公司飛行員之間的收入差距由此可見一斑。如此巨大的薪酬差距，必然導(dǎo)致飛行員由低收入企業(yè)向高收入企業(yè)轉(zhuǎn)移。

而且，由于飛機(jī)數(shù)量的激增，使得“飛行員”這一稀缺資源需求劇增，而短期內(nèi)還將持續(xù)供給不足，因此，飛行員收入的市場水平還將持續(xù)上漲。云南擁有龐大的旅游市場，因此飛云南航線的航空公司有著非常豐厚的利潤，即便民營航空公司提供遠(yuǎn)高于國有航空公司的薪酬，也會獲得較好的收益。在此前提下，民營航空公司愿意支付更高的薪酬挖走國有航空公司的飛行員。

其次，從內(nèi)部公平性來看。云南分公司業(yè)績一直較好，始終處于盈利狀態(tài)；而總部業(yè)績不佳，一直處于虧損狀態(tài)。由于東航實(shí)行財務(wù)統(tǒng)一核算，云南分公司的收益一直在填補(bǔ)總公司和其他分公司的虧損。由于同崗位總公司員工比分公司的級別高，所以一直盈利的云南分公司員工工資卻比東航總部的員工工資低，這就使得其內(nèi)部分配出現(xiàn)嚴(yán)重不公平的問題。

再次，從自我公平性來看。云南航空在與東航合并的幾年中，幾乎沒給員工漲過工資。東航飛行員的飛行津貼是按飛行時間計算的。飛行員一般一個月的飛行時間是90小時，無論長途還是短途飛行，飛行前的準(zhǔn)備環(huán)節(jié)一般要花3個小時。云南省內(nèi)航班多是短途，飛行時間都在1個小時左右，如果省內(nèi)航線飛滿90個小時，意味著至少需要270個小時準(zhǔn)備。而這270個小時的準(zhǔn)備，都是不計報酬的。再加上云南地處高原，地形復(fù)雜，高空多強(qiáng)氣流，省內(nèi)機(jī)場的地面設(shè)施簡陋，跑道短，飛云南航線危險性更大、困難更多。這要求飛行員承擔(dān)更大的風(fēng)險，有更好的技能。然而這些高強(qiáng)度、高風(fēng)險、高技能并沒有獲得高回報，未能在薪酬中得以體現(xiàn)，使得飛行員認(rèn)為薪酬分配失去了自我公平性。

由于種種不公，最終導(dǎo)致了東航“集體返航事件”的發(fā)生。

解決之道

飛行員這一類型的人才有三個典型特征：

其一，從培養(yǎng)角度來說，周期長，培養(yǎng)成本高，此類人才將難以在短時間內(nèi)得到有效補(bǔ)充；其二，從就業(yè)角度看，就業(yè)面比較窄，不太可能跨行業(yè)跳槽；其三，承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險非常重大。如果飛行員對自己的工作不滿，由于其就業(yè)面窄、工資高，不太可能轉(zhuǎn)行做其他工作。而飛行員屬于高風(fēng)險崗位，如果沒有良好的工作狀態(tài)，一直處于焦慮、不滿、緊張、不安等負(fù)面情緒中，重者會危及乘客的生命安全，輕者會浪費(fèi)乘客的寶貴時間。因此，若飛行員處于不滿狀態(tài)，將是一個非常危險的訊號，必須及時予以解決。

企業(yè)如果薪酬外部不公平，即與同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比收入過低，會導(dǎo)致內(nèi)部人才大量流失。用

增加飛行員辭職索賠額和高額的轉(zhuǎn)會費(fèi)等手段，能夠在一定程度上減少飛行員的流失，但這只是治標(biāo)不治本的辦法，只會加劇飛行員的不滿情緒，導(dǎo)致更多“集體請假”、“集體返航事件”的發(fā)生。

解決這一問題的根本辦法是加大飛行員的培養(yǎng)力度，根據(jù)市場對飛行員的需求，有計劃地培養(yǎng)這方面的人才，避免各大航空公司之間的惡性競爭。

但飛行員的培養(yǎng)周期長，短時間內(nèi)還是無法解決短缺問題?！帮w行員”資源在一段時間內(nèi)還將繼續(xù)短缺，用工成本可能會繼續(xù)增加。對于現(xiàn)階段來說，適當(dāng)增加飛行員收入，平衡內(nèi)部與外部薪酬差距是必要的，也是必須的。這可以減少飛行員對薪酬的不滿情緒，由此可以減少“集體請假”、“返航事件”等過激行為所產(chǎn)生的內(nèi)耗。試想，客源的流失、航班的減少帶來的損失與用工成本增加相比，哪個損耗更大?“集體返航”所產(chǎn)生的不良影響難以估計，很大程度上會使得乘客對該航空公司失去信任，不再選乘該公司的航班。這種現(xiàn)象一旦持續(xù)下去，對航空公司的打擊將是長遠(yuǎn)的、難以快速消除的。因此，在現(xiàn)階段下，對東航云南分公司而言，增加飛行員收入是有必要的。

那么，如此一來，就沒有問題了嗎?如果為了保證外部公平，而大幅度提高云南分公司的飛行員工資，勢必會使云南分公司的飛行員收入遠(yuǎn)高于總公司和其他分公司飛行員的工資，這又將產(chǎn)生新的內(nèi)部不公平。提高全體東航飛行員的工資?也不妥當(dāng)，因?yàn)閷沟萌肆Τ杀敬蠓黾?，這對于一個虧損企業(yè)來說，無疑是雪上加霜。如何解決這個兩難問題呢?我們可以采用“多勞多得”這一調(diào)節(jié)杠桿。

單就東航而言，總公司應(yīng)適當(dāng)放權(quán)，但仍握有大權(quán)。允許各分公司根據(jù)自身的盈利狀況拉開公司內(nèi)部員工的收入差距，打破過去完全“吃大鍋飯”，“做好做壞一個樣，做多做少一個樣”的薪酬分配方式，更多地融入“自負(fù)盈虧，按勞分配”的策略指向?？梢栽试S盈利分公司在上繳利潤的同時，保留一定比例的利潤，用于員工分紅。同時，對于虧損的分公司，也應(yīng)允許其根據(jù)自身的盈利狀況對薪酬分配進(jìn)行調(diào)整。這樣的激勵加懲罰的政策，勢必會促使虧損的分公司高層更加重視本公司的戰(zhàn)略定位、內(nèi)部管理等方面的工作，努力將企業(yè)扭虧為盈；同時，也會實(shí)現(xiàn)對盈利分公司的有效激勵。而且，更為重要的是，在這種激勵方式下，能更有效地減少員工的不公平感，充分調(diào)動員工的積極性。