王　丹

從1986年靠2000元借款起家、以創(chuàng)始人名字命名的一個(gè)小小的生產(chǎn)作坊，到資產(chǎn)及年?duì)I業(yè)收入雙雙超百億元、位居2006年度“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”第84位的大型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)；從一只液體皂產(chǎn)品到化工、農(nóng)業(yè)、物流、投資3+1事業(yè)布局和600多個(gè)產(chǎn)品簇群；從作坊的家庭成員到大集團(tuán)人才招攬與啟用的國(guó)際化；從純粹私營(yíng)資本到上市、并購(gòu)，旗下?lián)碛袃杉疑鲜泄尽ＹY本實(shí)現(xiàn)社會(huì)化……這就是傳化集團(tuán)。

20年，一個(gè)杭州蕭山沙地上地地道道的農(nóng)民之家，是怎樣成就了這樣一個(gè)財(cái)富創(chuàng)造奇跡的呢?奇跡背后又有怎樣的人力資源管理系統(tǒng)作支撐呢?

回顧HR發(fā)展的歷史軌跡

傳化1986年建廠，到1992年就提出“打破家族化，實(shí)現(xiàn)用人社會(huì)化”，隨后又在90年代末解決了資本社會(huì)化問(wèn)題，基本做到了對(duì)企業(yè)治理構(gòu)架的有效調(diào)整。據(jù)傳化黨委書記、副總裁陳捷博士介紹，伴隨傳化事業(yè)的發(fā)展，其人力資源管理大致經(jīng)歷了以下四個(gè)主要發(fā)展階段：

第一階段(1986－1990)：企業(yè)管理親情化

這一時(shí)期的傳化以日用化工起家，還處于創(chuàng)業(yè)階段，產(chǎn)品從家用液體皂拓展到印染助劑領(lǐng)域，主要做蕭山地區(qū)本地化經(jīng)營(yíng)。在人員構(gòu)成上，則不可避免地主要以家庭成員、家族成員、親朋好友為主，是以血緣關(guān)系維系著企業(yè)的運(yùn)作和內(nèi)部管理，企業(yè)文化也是一種濃厚的家庭文化的延伸。

第二階段(1991－1995)：打破血緣關(guān)系。用人社會(huì)化

這一時(shí)期是傳化單一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段，產(chǎn)品集中在精細(xì)化工方面，市場(chǎng)以華東地區(qū)為主，輻射周邊地區(qū)，產(chǎn)值從1000萬(wàn)元躥升到1.5億元。當(dāng)時(shí)，為了在精細(xì)化工領(lǐng)域做大做強(qiáng)，傳化提出“以市場(chǎng)為中心”、“質(zhì)量最高點(diǎn)、成本最低點(diǎn)”，并開(kāi)始按照工廠的模式構(gòu)建起市場(chǎng)導(dǎo)向的啞鈴型組織結(jié)構(gòu)；情感管理成為主要的管理特色。

此時(shí)，傳化的人員構(gòu)成開(kāi)始從血緣關(guān)系過(guò)渡到地緣關(guān)系，并著力“打破家族化，實(shí)現(xiàn)用人社會(huì)化”。1995年之前，除了一些從國(guó)有企事業(yè)單位“下海”來(lái)的“膽子大的人”，傳化內(nèi)部很少有從外地過(guò)來(lái)的員工，企業(yè)的基本語(yǔ)言就是蕭山話。但那個(gè)時(shí)候，傳化董事長(zhǎng)徐冠巨從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，果敢地提出在用人上一定要打破家庭化，希望從社會(huì)上引進(jìn)一批有識(shí)之士，改善傳化區(qū)域性的人員結(jié)構(gòu)。

第三階段(1996－2000)：完成組織蛻變，搭建人力資源基本框架

這一時(shí)期屬于傳化在相關(guān)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的階段，成立了傳化集團(tuán)，其產(chǎn)品從印染助劑7大系列100多個(gè)品種進(jìn)入造紙／塑料助劑領(lǐng)域，進(jìn)而進(jìn)入涂料領(lǐng)域，從而形成了精細(xì)化工和日用化工兩大產(chǎn)業(yè)攀升發(fā)展的局面，產(chǎn)品行銷全國(guó)，產(chǎn)值一度達(dá)到8億多。此時(shí)，由于工業(yè)企業(yè)建立起來(lái)以后非常強(qiáng)調(diào)規(guī)則、流程，組織發(fā)展進(jìn)入到建章立制的制度化管理階段，開(kāi)始關(guān)注品牌與企業(yè)文化建設(shè)。

傳化集團(tuán)建立起來(lái)后，企業(yè)的主體多了，對(duì)人才的需求也急劇增加。同時(shí)，1995年以后，國(guó)家允許大學(xué)生自主擇業(yè)，傳化抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，開(kāi)始引進(jìn)大學(xué)生人才，這就使傳化的人力資源學(xué)歷結(jié)構(gòu)和區(qū)域結(jié)構(gòu)開(kāi)始變得日趨合理。那兩年進(jìn)來(lái)的大學(xué)生中，有不少人已經(jīng)成長(zhǎng)為傳化現(xiàn)在的中堅(jiān)力量。1998年，傳化開(kāi)始建立人力資源部，逐步搭建起人力資源的基本框架。

這一階段中，由于現(xiàn)代企業(yè)制度和傳統(tǒng)的家族經(jīng)營(yíng)之間不可避免地存在著激蕩和沖擊，傳化在人力資源轉(zhuǎn)型的過(guò)程中也經(jīng)歷了很多民營(yíng)企業(yè)都經(jīng)歷過(guò)的組織沖突，突出表現(xiàn)為知識(shí)型員工和經(jīng)驗(yàn)型員工之間的沖突——老員工具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為傳化靠一群“戴眼鏡的小青年”成不了什么事；但當(dāng)傳化真正要引進(jìn)一批碩士、博士等知識(shí)型人才時(shí)，老員工們又對(duì)他們充滿了期待，期待那些以前自己不懂的地方有人能給答疑解惑：但事實(shí)證明，知識(shí)型員工并非萬(wàn)能的，于是經(jīng)驗(yàn)型員工的極大期待不由轉(zhuǎn)化為極大的失望，又開(kāi)始懷疑、排斥知識(shí)型員工。

為此，傳化提出并組織開(kāi)展了“后學(xué)院教育”和“學(xué)院后教育”，鼓勵(lì)“有知識(shí)的人向有經(jīng)驗(yàn)的員工學(xué)習(xí)，有經(jīng)驗(yàn)的員工向有知識(shí)的員工學(xué)習(xí)”，讓兩撥人加強(qiáng)溝通、增進(jìn)了解，在共同的經(jīng)歷和工作中增強(qiáng)彼此之間的認(rèn)同感。同時(shí)，集團(tuán)將高層管理者送出去參加知識(shí)性培訓(xùn)l，接受知識(shí)的熏陶和感染，逐步轉(zhuǎn)變對(duì)待知識(shí)型員工的觀念和認(rèn)知：將知識(shí)型員工派到一線學(xué)習(xí)，當(dāng)“潛水艇”，提升業(yè)務(wù)實(shí)踐能力，由此進(jìn)一步建立了知識(shí)型員工和經(jīng)驗(yàn)型員工共同的溝通代碼體系，強(qiáng)化了換位思考。這樣，在多方努力下，傳化在原發(fā)性、家族性企業(yè)走向產(chǎn)業(yè)多元化的前期，順利完成了在組織結(jié)構(gòu)蛻變過(guò)程中的人員磨合與整合，形成了經(jīng)驗(yàn)型和知識(shí)型人一心共事、共同發(fā)展和成就事業(yè)的人才環(huán)境。

第四階段(2001年至今)：構(gòu)筑支持集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源體系

2001年以后，傳化從精細(xì)化工和日用化工向現(xiàn)代高科技農(nóng)業(yè)和現(xiàn)代物流業(yè)多元化發(fā)展，集團(tuán)所屬各企業(yè)逐步確立了在行業(yè)中的重要地位，企業(yè)資本也走向社會(huì)化，開(kāi)始了跨產(chǎn)業(yè)控股型集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)。這種縱橫向組織協(xié)同能力的增強(qiáng)，也推動(dòng)了用人的進(jìn)一步社會(huì)化，并開(kāi)始構(gòu)筑支持集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源體系。

此階段中，傳化在引進(jìn)和培養(yǎng)知識(shí)型、創(chuàng)新型人才方面做足了功夫。2001年，傳化建立了博士后流動(dòng)站，并于第二年成功引進(jìn)了第一位博士后，而后又推行了海外計(jì)劃，吸引了一些留學(xué)生扎根傳化，全面優(yōu)化了企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)，基本形成了各個(gè)企業(yè)對(duì)人力資源管理工作高度關(guān)注、重視的局面。

2007年，傳化各事業(yè)板塊高速發(fā)展，集團(tuán)銷售收入突破了百億大關(guān)，但集團(tuán)高層仍然理性地認(rèn)識(shí)到還有很多因素制約著傳化事業(yè)的新發(fā)展，其中最為關(guān)鍵的莫過(guò)于組織和隊(duì)伍的能力問(wèn)題。由此，陳捷坦言人力資源部門面臨的壓力更大了，必須考慮如何升級(jí)人力資源管理體系，將過(guò)去“事業(yè)拉著隊(duì)伍走”轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣?duì)伍推著事業(yè)走，跟事業(yè)一道走”，使員工以傳化文化為引領(lǐng)，深刻認(rèn)識(shí)傳化發(fā)展的歷史使命，養(yǎng)成在工作中學(xué)習(xí)、在學(xué)習(xí)中工作的習(xí)慣，不斷提升自己的專業(yè)知識(shí)和工作技能。

如今，傳化將人力資源部定位為“戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要支持部門、組織建設(shè)的推動(dòng)部門，員工素質(zhì)提升的協(xié)調(diào)部門、人員配置的把關(guān)部門、激勵(lì)體系建設(shè)的牽頭部門，共性人事管理的服務(wù)部門”，需要為傳化事業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的組織保障和人才保障。近兩年，傳化集團(tuán)的人力資源部從原來(lái)的7個(gè)人擴(kuò)張到15人，并形成了招聘、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、激勵(lì)和共性管理服務(wù)等五大管理職能，為整個(gè)集團(tuán)管理水平的不斷提升和企業(yè)家境界的逐步升華提供了不容忽視的支撐。

事業(yè)以人為本

當(dāng)傳化進(jìn)入跨產(chǎn)業(yè)控股型集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)階段后，構(gòu)建強(qiáng)有力的人才團(tuán)隊(duì)更加成為支撐其事業(yè)擴(kuò)張的根本。此時(shí)傳化對(duì)人才的需求日益偏重知識(shí)型和創(chuàng)新型的三類不同層次的人才：其一，具有豐富工作經(jīng)歷和閱歷的社會(huì)專業(yè)人才，用以完成傳化農(nóng)業(yè)、物流等新領(lǐng)域的開(kāi)拓工作；其二，大學(xué)生人才，用以形成傳化自有的人才儲(chǔ)備隊(duì)伍；

其三，基礎(chǔ)人員，用以滿足基于基本經(jīng)驗(yàn)的生產(chǎn)的需要。無(wú)論對(duì)哪一個(gè)層次的人才，傳化都本著“人格、品德、智慧、意志”的素質(zhì)要求仔細(xì)甄選，并著力做好員工進(jìn)入傳化初期的導(dǎo)人工作。

2003年以來(lái)，傳化開(kāi)始推廣批量的大學(xué)生儲(chǔ)備計(jì)劃，每年都至少招聘上百名大學(xué)生人才。集中報(bào)到入職后，傳化首先將他們送到部隊(duì)參加為期2周的軍訓(xùn)。

“軍訓(xùn)主要是想幫助他們盡快完成從學(xué)生到職業(yè)人的轉(zhuǎn)型過(guò)程。我們始終認(rèn)為學(xué)校相對(duì)自由、浪漫，但企業(yè)卻是嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)格的。通過(guò)正規(guī)化的軍事訓(xùn)練，可以幫助大學(xué)生盡快調(diào)整心態(tài)，培養(yǎng)創(chuàng)新開(kāi)拓和吃苦耐勞的精神，百煉成鋼?！闭劶按髮W(xué)生軍訓(xùn)的初衷，陳捷這樣說(shuō)。另外，同期參加軍訓(xùn)的新員工之間，也通過(guò)這段時(shí)間的接觸和生活，結(jié)成了“革命戰(zhàn)士”般的友情，即使后來(lái)分散在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)單元，也因這段共同的經(jīng)歷而會(huì)增強(qiáng)各單位的橫向聯(lián)系。

軍訓(xùn)后，大學(xué)生人才們還要參加一個(gè)星期的文化集訓(xùn)，之后集團(tuán)將統(tǒng)一分配大家到基層鍛煉三個(gè)月。隨后，集團(tuán)并不是任這些大學(xué)生們散落各單位就不再過(guò)問(wèn)了，而是還會(huì)利用“主管指導(dǎo)人計(jì)劃”等，安排專人對(duì)他們進(jìn)行一對(duì)一的跟蹤與輔導(dǎo)。一年后，集團(tuán)會(huì)組織力量全方位評(píng)估這些新人的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)能力、工作業(yè)績(jī)等方面，并在定崗定薪等方面做出調(diào)整，甚至淘汰個(gè)別不理想的人?！皩W(xué)生人才在傳化工作滿兩年后，我們就會(huì)從中‘挑苗子，將一些優(yōu)秀人才挑選出來(lái)送入骨干學(xué)習(xí)班，表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)秀的將進(jìn)入后續(xù)的干部選拔任用計(jì)劃，并進(jìn)入相應(yīng)的人才培養(yǎng)梯隊(duì)?！?/p>

對(duì)于通過(guò)社會(huì)招聘進(jìn)入傳化的專業(yè)人才和基礎(chǔ)人員，傳化推行的是“369入職計(jì)劃”，即在員工入職的30天、60天和90天時(shí)間內(nèi)，分別有專人對(duì)新員工進(jìn)行多次溝通、輔導(dǎo)與評(píng)價(jià)，幫助其盡快了解、認(rèn)同并融入企業(yè)。

發(fā)展以人為先

傳化集團(tuán)董事長(zhǎng)徐冠巨曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“我們不希望以淘汰人的方式而是通過(guò)培養(yǎng)人的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，這是傳化最基本的價(jià)值觀?！苯?jīng)過(guò)20余年的探索與實(shí)踐，傳化通過(guò)打造“發(fā)展以人為先”的發(fā)展平臺(tái)，把員工的成長(zhǎng)和企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，在企業(yè)與員工之間形成了一種相互促進(jìn)、共贏共榮的格局。“強(qiáng)勢(shì)”的培訓(xùn)責(zé)任制

針對(duì)跨產(chǎn)業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的新局面，傳化人力資源部近乎“強(qiáng)勢(shì)”地將培訓(xùn)責(zé)任從集團(tuán)總部層層落實(shí)到下屬企業(yè)、各個(gè)崗位和員工個(gè)人。具體而言，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

第一，集團(tuán)給各業(yè)務(wù)單元制定培訓(xùn)目標(biāo)，規(guī)定企業(yè)的最低人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)、干部的年度培訓(xùn)輸出時(shí)數(shù)等“硬性指標(biāo)”，并將之納入績(jī)效目標(biāo)體系。

第二，實(shí)行“晉升、加薪一票否決制”。傳化一向注重“干部帶兵”、“干部對(duì)下屬負(fù)責(zé)”，如果部門負(fù)責(zé)人沒(méi)有完成上述培訓(xùn)硬指標(biāo)，無(wú)論業(yè)績(jī)多好，都不能得到晉升或加薪。“去年我們就為此而‘槍決過(guò)幾個(gè)干部。”陳捷笑著告訴記者。

第三，集團(tuán)集中力量開(kāi)展從新員工、骨干員工、管理者后備隊(duì)伍到高層管理者的全系列培訓(xùn)，以及跨部門的公用性培訓(xùn)項(xiàng)目；至于其余的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，具體的培訓(xùn)組織權(quán)則全部下放給各企業(yè)，集團(tuán)主抓計(jì)劃、評(píng)價(jià)，并通過(guò)遍布各個(gè)部門的“培訓(xùn)聯(lián)絡(luò)員”做好相應(yīng)的協(xié)調(diào)工作，充分調(diào)動(dòng)各業(yè)務(wù)單元的培訓(xùn)自主性和積極性。

第四，提供公用平臺(tái)，開(kāi)展多種形式的學(xué)習(xí)方式。2005年，傳化創(chuàng)造性地建立了“傳化學(xué)堂”工作學(xué)習(xí)模式，即每周確定一天為學(xué)習(xí)日，通過(guò)組織形式多樣的學(xué)習(xí)活動(dòng)，提高員工素質(zhì)，適應(yīng)“學(xué)習(xí)型社會(huì)”的需要。2008年初，傳化網(wǎng)上企業(yè)大學(xué)正式開(kāi)通，員工培訓(xùn)需求分析、審核以及相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)管理都可以在內(nèi)部網(wǎng)上輕松進(jìn)行。很快地，成都、蘇州等地的公司還有希望可以通過(guò)視頻系統(tǒng)與總部實(shí)現(xiàn)同步培訓(xùn)。

據(jù)了解，傳化2006年推出培訓(xùn)1415項(xiàng)，員工人均受訓(xùn)64小時(shí)，出國(guó)培訓(xùn)1200多人次，傳化股份還被授予“中國(guó)百佳學(xué)習(xí)先進(jìn)型組織”。

三位一體的培訓(xùn)體系

采訪中，陳捷介紹說(shuō)：“培養(yǎng)人必須成為企業(yè)的戰(zhàn)略性任務(wù)長(zhǎng)期抓下去，我們的目標(biāo)就是要培養(yǎng)忠誠(chéng)于傳化事業(yè)、有較高專業(yè)水平的自己的隊(duì)伍。”為此，傳化著力建立素質(zhì)評(píng)價(jià)、能力開(kāi)發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃“三位一體”的培訓(xùn)體系。

“三位一體”的培訓(xùn)體系本著“做什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么”的原則，主要由六個(gè)層次組成：新員工培訓(xùn)、公共性的素質(zhì)和技能培訓(xùn)、按照業(yè)務(wù)線開(kāi)展的龐大而復(fù)雜的一系列專業(yè)化培訓(xùn)、后備人才的培養(yǎng)、中高級(jí)經(jīng)理的培養(yǎng)和決策領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)等。比如，一位新員工進(jìn)入傳化后，將陸續(xù)接受啟航學(xué)院、上崗培訓(xùn)、任職資格培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展通道中的諸多訓(xùn)練等多項(xiàng)培訓(xùn)。

同時(shí)，為了讓那些和傳化一直同舟共濟(jì)的經(jīng)理人盡快適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，成為企業(yè)新一輪發(fā)展的支撐力量，傳化一直都在提升經(jīng)理人執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力等培訓(xùn)項(xiàng)目中不惜成本。2008年，除了集團(tuán)開(kāi)展的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目，傳化還將推進(jìn)一些“商學(xué)院計(jì)劃”和“海外計(jì)劃”，把一些有潛質(zhì)的中高級(jí)管理者送到國(guó)內(nèi)外的商學(xué)院深造。

2008年，傳化培訓(xùn)工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了營(yíng)建相應(yīng)的工作環(huán)境和機(jī)制以保證培訓(xùn)效果，并開(kāi)始考慮“向客戶延伸”，即將培訓(xùn)輸出、管理輸出、技能輸出作為對(duì)客戶服務(wù)的一種重要方式，以此提升傳化品牌并增加產(chǎn)品的附加價(jià)值。

優(yōu)化考核激勵(lì)體系

傳化深知，一個(gè)企業(yè)能夠發(fā)展并繼續(xù)更好地發(fā)展下去，一定得益于身處其中的每個(gè)員工的精心付出。對(duì)此，集團(tuán)董事長(zhǎng)徐冠巨動(dòng)情地說(shuō)：“企業(yè)與員工是利益共同體，更是命運(yùn)共同體和事業(yè)共同體，我們是一條船上同舟共濟(jì)的伙伴?！睘榱烁玫匚捅Ａ羧瞬牛瑐骰恢背珜?dǎo)“只有小家融融，大家(企業(yè))才會(huì)和和”，正是在這種思想的引導(dǎo)下，傳化逐步優(yōu)化著員工的激勵(lì)體系。

績(jī)效主抓過(guò)程結(jié)果重在應(yīng)用

2002年以前，傳化雖然建立了績(jī)效評(píng)價(jià)體系，但效果不甚理想，后來(lái)推行了“績(jī)效目標(biāo)管理體系”，采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的思路，每年年初給集團(tuán)和各企業(yè)設(shè)定績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)，然后再逐步推行到部門評(píng)價(jià)和員工評(píng)價(jià)。2004年，傳化在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中提出，堅(jiān)持“以財(cái)務(wù)為中心，以結(jié)果為導(dǎo)向”，圍繞財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)抓關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的計(jì)劃管理和過(guò)程控制，從此，傳化的績(jī)效管理向過(guò)程控制和結(jié)果應(yīng)用等縱深方向發(fā)展。

只有控制好過(guò)程，才能確保個(gè)人和組織順利達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。就此傳化主要采取了三項(xiàng)措施：

其一，從設(shè)定績(jī)效目標(biāo)后的工作入手，落實(shí)明確關(guān)鍵控制點(diǎn)和相應(yīng)責(zé)任人?！翱?jī)效管理是從目標(biāo)開(kāi)始的，績(jī)效目標(biāo)管理不單純是對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)，目標(biāo)設(shè)立得好，分解到位，可評(píng)價(jià)、可測(cè)量，整個(gè)過(guò)程能管理起來(lái)，績(jī)效管理工作就做好了一大半。”陳捷介紹說(shuō)。

其二，在各個(gè)部門建立了“周例會(huì)”制度，要求管理者每周都要找下屬員工開(kāi)會(huì)，了解員工的工作進(jìn)展、遇到的困難、是否需要協(xié)調(diào)和支持等細(xì)節(jié)信息?！翱?jī)效評(píng)價(jià)無(wú)非就是通過(guò)績(jī)效管理把工作做得更好，如果工作過(guò)程都

沒(méi)管理好，很難想象會(huì)有好的結(jié)果，因此我們通過(guò)周例會(huì)制度主抓工作過(guò)程?！?/p>

其三，建立項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，定期溝通項(xiàng)目進(jìn)展，并進(jìn)一步將工作分解到周例會(huì)中及時(shí)反饋。采訪當(dāng)日，陳捷和集團(tuán)人力資源部部長(zhǎng)潘中華等人就在研究如何更好地推進(jìn)“三位一體的激勵(lì)體系”項(xiàng)目。

如今，傳化的績(jī)效評(píng)估從制訂計(jì)劃，到審核、評(píng)估，甚至績(jī)效溝通都可以在集團(tuán)自主研發(fā)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行，人力資源部可以追蹤績(jī)效管理的全過(guò)程，并適時(shí)提供輔導(dǎo)或幫助。

至于績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用，傳化注重從人力資源管理的整體性上加以考慮，即將績(jī)效結(jié)果全面應(yīng)用在培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、分配體系等各個(gè)方面?！斑^(guò)去我們?cè)谧タ?jī)效結(jié)果的應(yīng)用上難免有點(diǎn)‘溫情脈脈，2008年明確提出‘嚴(yán)格考核、適度掛鉤，從組織和員工協(xié)同發(fā)展的角度，使大家深化對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)。”陳捷解釋道。此舉全面拉近了員工的個(gè)人績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，通過(guò)目標(biāo)設(shè)定和實(shí)現(xiàn)過(guò)程的管理將員工與企業(yè)捆綁在一起。

健全七大激勵(lì)體系

2000年以前，傳化非常強(qiáng)調(diào)“人力成本”，招聘人才時(shí)甚至?xí)敖锝镉?jì)較”；但隨著事業(yè)的發(fā)展，他們?nèi)找嬲J(rèn)識(shí)到，作為一個(gè)追求永續(xù)發(fā)展的企業(yè)，尤其在跨產(chǎn)業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，必須更多地從人力資本的角度辯證地看待人力資源方面的投入產(chǎn)出關(guān)系，從人力資源放大、增值的角度看待其所帶來(lái)的收益。于是，傳化一方面緊緊圍繞勞動(dòng)生產(chǎn)效率對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行大盤點(diǎn)、大分析，控制崗位設(shè)置和人員編制；另一方面也在企業(yè)飛速發(fā)展的同時(shí)，通過(guò)建立強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)與能力的分配體系，讓員工與企業(yè)共享發(fā)展成果，這五六年來(lái)員工工資的年平均增長(zhǎng)率高達(dá)15％左右。

為了將人力資本增值的理念切實(shí)落地，近年來(lái)傳化全方位地推進(jìn)了以下七大激勵(lì)體系的建設(shè)：

第一是文化理念激勵(lì)。用文化理念來(lái)吸引人、激勵(lì)人和凝聚人是企業(yè)人力資源管理的核心問(wèn)題。能夠以文化凝聚人心、以文化塑造隊(duì)伍，這就是企業(yè)最強(qiáng)大的生產(chǎn)力，是人力資源管理最高層面的工作。傳化非常重視員工價(jià)值觀、企業(yè)價(jià)值觀和社會(huì)主流價(jià)值觀的協(xié)調(diào)一致問(wèn)題，經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，與其說(shuō)管理者在做管理，不如說(shuō)是在做文化。傳化提出“建設(shè)陽(yáng)光企業(yè)、打造陽(yáng)光團(tuán)隊(duì)、做陽(yáng)光傳化人”，這既是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，也是在營(yíng)造人才發(fā)揮作用的良好生態(tài)環(huán)境。這讓大家都能在這種環(huán)境中充滿激情地工作，充分感受到自己在一個(gè)陽(yáng)光的團(tuán)隊(duì)從事著陽(yáng)光的事業(yè)。

第二是發(fā)展愿景激勵(lì)。只有事業(yè)有發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)，個(gè)人才可能有可見(jiàn)的愿景。要讓員工充分感受到事業(yè)愿景，各級(jí)管理者就要做到愿景和目標(biāo)的層層傳遞，防止“信息貪污”，要讓每個(gè)員工都能立足于企業(yè)整體事業(yè)發(fā)展的角度去認(rèn)識(shí)所在崗位工作的意義，而不是僅僅站在自己的職點(diǎn)上無(wú)從感受個(gè)人的職業(yè)價(jià)值。

第三是成就作為激勵(lì)。傳化提倡讓每一位員工在工作上都能夠有一種成就感，包括打掃衛(wèi)生的，老總都會(huì)經(jīng)常表?yè)P(yáng)他們，而這種表?yè)P(yáng)對(duì)他們來(lái)講就是一種成就感。傳化各企業(yè)評(píng)榮譽(yù)，不是簡(jiǎn)單地評(píng)一個(gè)籠統(tǒng)的“企業(yè)先進(jìn)工作者”，而是按不同的崗位類別評(píng)出優(yōu)秀出納員、優(yōu)秀倉(cāng)管員等，讓各職位系列都有成就與價(jià)值的標(biāo)桿，這大大激發(fā)了員工的事業(yè)榮譽(yù)感和工作成就感。

第四是工作氛圍激勵(lì)。如果員工要時(shí)時(shí)琢磨領(lǐng)導(dǎo)和同事的想法，說(shuō)話處處小心，做事謹(jǐn)小慎微，這樣的工作氛圍則非常糟糕，工作會(huì)感到很累。所以，傳化一直以來(lái)十分強(qiáng)調(diào)建設(shè)陽(yáng)光企業(yè)，培育健康組織，從上到下都要坦坦蕩蕩做人、踏踏實(shí)實(shí)做事，對(duì)事不對(duì)人。這樣的工作氛圍走出了關(guān)系誤區(qū)，擺脫了長(zhǎng)官意志，員工工作更開(kāi)心。這種工作氛圍，對(duì)員工來(lái)說(shuō)其實(shí)也是一種無(wú)形的報(bào)酬。

第五是企業(yè)形象激勵(lì)。良好的企業(yè)形象也是全面報(bào)酬的重要組成部分，企業(yè)有品牌會(huì)讓員工覺(jué)得有地位、有面子，能滿足員工內(nèi)在的社會(huì)尊重需要。傳化在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)中目前排名第84位，擁有2家上市公司，4家國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)，1個(gè)國(guó)家級(jí)技術(shù)中心，2個(gè)國(guó)家級(jí)博士后科研工作站，在2007年中國(guó)品牌高峰會(huì)上，以62.79億元的品牌價(jià)值被世界品牌權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)定為“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”排行榜第99位，進(jìn)入了中國(guó)主流品牌行列。良好的企業(yè)形象對(duì)于吸納人才、留住人才，產(chǎn)生了十分重要的作用。

第六是分配待遇激勵(lì)。傳化強(qiáng)調(diào)事業(yè)第一、責(zé)任第一，利益自然在其中，就是要讓大家一心一意謀發(fā)展，分配問(wèn)題自然有組織在為員工考慮。基于內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力的雙重考慮，傳化的待遇分配體系“三年一大動(dòng)，每年一完善”，并從物質(zhì)與精神、現(xiàn)金與非現(xiàn)金、固定與變動(dòng)、短期與長(zhǎng)期、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)等多角度系統(tǒng)安排好員工激勵(lì)問(wèn)題，充分體現(xiàn)激勵(lì)的動(dòng)態(tài)性和有效性。

最后是福利保障激勵(lì)。福利保障制度殘缺往往是影響員工滿意度的主要原因。目前，一些民企激勵(lì)手段單一，一說(shuō)到分配激勵(lì)就只想到現(xiàn)金，在福利保障上缺少制度設(shè)計(jì)，最后反倒得不償失。在傳化則不同，除了“五險(xiǎn)”、“兩金”(住房公積金和企業(yè)年金)，還給員工安排好了宿舍、交通、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所、文化活動(dòng)空間等，這既是在為員工的未來(lái)投資，也是在為企業(yè)持續(xù)發(fā)展投資。通過(guò)這些途徑，員工和企業(yè)就真正結(jié)成了利益共同體、事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體關(guān)系?！爸灰髽I(yè)關(guān)心好了員工，員工就會(huì)像愛(ài)家一樣愛(ài)自己的企業(yè)，共同建設(shè)美好家園。”陳捷說(shuō)道。

探索差異化的分配體系

隨著傳化跨產(chǎn)業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的不斷發(fā)展，傳化提出“在共性平臺(tái)上進(jìn)行個(gè)性化探索”。反映在激勵(lì)體系方面，即在上述七大共性的激勵(lì)政策之上，堅(jiān)持差異化的分配策略，建立基于行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)水平、崗位特征以及個(gè)人能力的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)的分配體系，適度體現(xiàn)行業(yè)間、企業(yè)間的差異。

“傳化最初只有計(jì)件制、傭金制和工時(shí)制等幾大分配機(jī)制，后來(lái)視需要逐漸剝離為幾十個(gè)?！标惤萁榻B說(shuō)。例如，當(dāng)集團(tuán)發(fā)現(xiàn)從事后勤保障的服務(wù)性人員應(yīng)該采取更加簡(jiǎn)單有效的管理時(shí)，便果斷地將后勤人員從舊有的分配機(jī)制中剝離出來(lái)。再以傳化近幾年涉及的物流行業(yè)為例，其客戶管理和傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)相比有很多不同，一個(gè)公路港物流平臺(tái)上同時(shí)有上千家客戶，對(duì)個(gè)性化服務(wù)的需求非常高。如果讓直接接觸客戶的水電維修工、停車場(chǎng)管理員等只拿固定工資，干多干少一個(gè)樣，就很難調(diào)動(dòng)員工的積極性，合理滿足客戶的差異化需求。于是，傳化將這些員工的薪酬和工作量、客戶滿意度、工作關(guān)鍵點(diǎn)等直接掛鉤，探索出適應(yīng)物流行業(yè)特點(diǎn)的個(gè)性化分配體系。

慢慢地，研發(fā)人員、市場(chǎng)服務(wù)人員、銷售人員、質(zhì)檢人員、工程技術(shù)人員等都有了自己的分配體系，這些多樣化的分配機(jī)制也為傳化靈活機(jī)動(dòng)地適應(yīng)市場(chǎng)需求和組織的良性發(fā)展發(fā)揮了積極作用。但當(dāng)分配體系眾多時(shí)，也不免帶來(lái)各體系平衡和協(xié)調(diào)的難題。于是，2008年，傳化提出，重新審視現(xiàn)有分配體系的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，從職業(yè)發(fā)展、績(jī)效管理和薪酬分配等三大領(lǐng)域，建立“基于任職資格的三位一體的激勵(lì)體系”，進(jìn)一步優(yōu)化員工的激勵(lì)

生態(tài)環(huán)境。這樣，通過(guò)相對(duì)成熟的分配激勵(lì)體系，傳化保留了大批愿與企業(yè)長(zhǎng)期合作、共同發(fā)展的員工。

全面投資人才生態(tài)環(huán)境

人才生態(tài)環(huán)境的投資有時(shí)要比直接的人工成本投入大得多，而這一點(diǎn)多是民營(yíng)企業(yè)比較忽視或回避的問(wèn)題，但傳化卻認(rèn)為人才生態(tài)環(huán)境的建設(shè)應(yīng)該是全方位的。

早在2001年，傳化就提出：“企業(yè)不僅僅是賺錢的工具，更是推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的重要載體?！逼渖鐣?huì)責(zé)任強(qiáng)調(diào)“三個(gè)統(tǒng)一”：?jiǎn)T工的價(jià)值觀同企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)的價(jià)值觀同社會(huì)主流價(jià)值觀相統(tǒng)一；個(gè)人目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)同社會(huì)發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一；員工利益、企業(yè)利益與社會(huì)利益相統(tǒng)一。

扛起非公黨建的旗幟

傳化是浙江最早建立黨組織的私營(yíng)企業(yè)之一，也是浙江第一個(gè)建立黨委的民營(yíng)企業(yè)，在中國(guó)非公黨建工作方面，做出了一些開(kāi)創(chuàng)性、探索性的工作，很多經(jīng)驗(yàn)在浙江、全國(guó)都得到了推廣。

“這些年，我們的黨建一直都圍繞著企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展來(lái)開(kāi)展工作?！标惤萁榻B說(shuō)，“這就首先要求黨群工作的負(fù)責(zé)人一定要在關(guān)心國(guó)內(nèi)外形勢(shì)和民生問(wèn)題的基礎(chǔ)上，維護(hù)企業(yè)中職工群眾的正當(dāng)權(quán)益。”

其次，傳化的黨群組織還非常重視和關(guān)注職工的思想動(dòng)態(tài)和冷暖。包括給過(guò)生日的員工送生日蛋糕，看望生病的員工，舉辦青年人的集體婚禮，走訪慰問(wèn)困難職工及退休職工，等等?！拔覀冞€建立了上百萬(wàn)的困難職工幫扶基金，讓那些需要幫助的人感受到組織的溫暖?！?/p>

最后，始終以經(jīng)濟(jì)建設(shè)和企業(yè)的核心工作為重點(diǎn)，注重將黨建工作結(jié)合到企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中。2008年，傳化黨群工作的重頭戲是職工的技能比武，從專業(yè)化和職業(yè)化兩個(gè)方面，配合人力資源部把提高職工的素養(yǎng)、建設(shè)學(xué)習(xí)型組織作為黨群組織建設(shè)的核心。

為此，傳化黨委決定將過(guò)去每年一次的職工運(yùn)動(dòng)會(huì)改變?yōu)橥毠ぜ寄鼙任浯筚惛裟杲惶媾e辦。本著“以比武促學(xué)習(xí)、以比武促提高、以比武促發(fā)展”的原則，在2008年項(xiàng)目設(shè)置上，力求貼近員工能力建設(shè)的需求，共分8大類45項(xiàng)，其中集團(tuán)層面要開(kāi)展的就達(dá)1 7項(xiàng)，時(shí)間從4月將一直持續(xù)到10月?！斑@種技能比武大賽不是出個(gè)題目考考試，現(xiàn)場(chǎng)比武就結(jié)束了的，而是事先要有學(xué)習(xí)、消化進(jìn)而持續(xù)全年的過(guò)程?！蓖ㄟ^(guò)此次技能比武在集團(tuán)內(nèi)營(yíng)造“比、學(xué)、趕、幫、超”的良好氛圍，充分展示員工的技能水平，提高員工的業(yè)務(wù)操作水平，促進(jìn)各企業(yè)員工之間的技能交流，持續(xù)加強(qiáng)隊(duì)伍專業(yè)化與職業(yè)化建設(shè)。

這樣，傳化充分利用黨組織特殊的影響力對(duì)員工心理和態(tài)度進(jìn)行有效管理，從精神屬性上引導(dǎo)和管理整個(gè)組織，把員工的想法和一切積極因素凝聚、調(diào)動(dòng)到事業(yè)發(fā)展上來(lái)。

廣泛深入的企業(yè)文化活動(dòng)

傳化一向非常注重廣泛而深入的企業(yè)文化建設(shè)。為豐富員工的業(yè)余文化生活，他們以主題的形式開(kāi)展了豐富多彩的企業(yè)文化活動(dòng)。2006年，開(kāi)展了以“20年不停息的腳步”為主題的系列活動(dòng)；2007年，圍繞著“工作著就是美麗的”年度主題，開(kāi)展了員工文化作品的征集、環(huán)境美化評(píng)比、職工運(yùn)動(dòng)會(huì)、“尋找身邊美麗的工作者”主題征文演講比賽等活動(dòng)。

據(jù)陳捷介紹，傳化剛剛結(jié)束了“三好”評(píng)比活動(dòng)，即在全集團(tuán)范圍內(nèi)評(píng)比“好上司、好同事、好下屬”。為此，他們轟轟烈烈地在網(wǎng)上進(jìn)行了答辯和評(píng)比，鼓勵(lì)大家共同探討什么樣的上司、同事、下屬才是傳化的模范和典型，3000多名職工的點(diǎn)擊率高達(dá)4萬(wàn)多次。同時(shí)，還開(kāi)展了主題論壇、辯論等活動(dòng)，在深入而廣泛的職工大討論中，很多員工自主地反思和評(píng)判自我的言行，紛紛以“三好”的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，極大地豐富了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最佳實(shí)踐。