區(qū)樂廷　王　丹

在許多資深HR眼里，與其說“人力資源管理”是一門科學，更不如說它是一種哲學與藝術(shù)的交融，而本期的主人公——法國國際檢驗局(Bureau veritas)中國人力資源副總裁姚劍波先生恰恰就是這樣一位從哲學與藝術(shù)里走出的HR。

在復旦大學哲學系浸淫七年，在上海音樂學院參加工作，在浦東開發(fā)的大潮中下海，在不同行業(yè)里弄潮，姚劍波的每一次改變、每一次成功，其實都始于此前處處細微的積淀，他對職業(yè)的體會、對管理的心得，值得我們細細咀嚼。

不甘清閑的哲學老師

“學哲學就是搞政治、搞政治就是當官!”1982年，帶著父親的期盼，姚劍波考上復旦大學哲學系。

雖然在父親眼里，學哲學當官那是光宗耀祖的通途，不過，就姚劍波自身來說，哲學其實也是他的心儀之選。早在中學的時候，他就已經(jīng)開始讀馬恩選集，這些對許多人而言枯燥無味的理論，在他眼里充滿了美感，深邃的哲學思想和精辟的哲學語言深深吸引著他。就這樣，姚劍波在復旦連續(xù)讀了七年的哲學。1989年碩士畢業(yè)，他并沒有步入仕途，而是匪夷所思地決定去上海音樂學院做一名哲學老師，對此他給出的解釋很簡單：“上海是一個充滿機會與夢想的城市，能留在上海，離你的夢想就近了?！?/p>

從嚴謹晦澀的哲學土壤，跳到一個浪漫自由的藝術(shù)空間，姚劍波感覺音樂學院的氛圍實在是太美妙了：院落優(yōu)美的環(huán)境、琴聲歌聲在空中飄逸，處處洋溢著藝術(shù)氛圍，在宿舍里躺著都能聽見悅耳的琴聲。不過，在這種浪漫閑適的空氣里，姚劍波也感覺到了些許寂寥一一畢竟他所教授的哲學和美學并不是音樂學院的核心課程一一他意識到，不能就這么待著，得給自己找點事做。

很快，姚劍波遇到了一個機會。當時學院外事辦公室恰好需要一個人從事對外文化交流方面的工作，憑借著良好的外語能力、文化藝術(shù)領(lǐng)域的學習與工作背景以及足夠的空余時間，姚劍波在授課之余協(xié)助處理外辦的各種對外聯(lián)絡協(xié)調(diào)工作，例如組織外國專家在中國的教學演出、安排中國音樂家到國外演出等等。

無心插柳柳成蔭。這段日子成為了姚劍波職業(yè)生涯的一個轉(zhuǎn)折，跳出這個故事來看，這段時光也正是上海，乃至整片華東、整個中國的一個轉(zhuǎn)折一一浦東的開放如同巨輪入海、波濤涌動，一時間許多西方企業(yè)都將目光投向這片寂寞了幾十年的土地，其中，就包括TNT。

下海TNT，初試HR

決心“下?！?/p>

1993年，在外辦工作中的一個偶然機會，姚劍波碰見了TNT的一名高管，他們聊起了人力資源管理的話題?；蛟S是一口流利的英文、或許是復旦出身的一流教育背景、又或許是行政工作的經(jīng)歷和能力，總之，姚劍波身上的某種特質(zhì)促使這位TNT高管說了一句非常重要的話——“你愿不愿意加入我們公司?”

“下?！笔钱敃r熱門的詞兒，但要拿出下海的勇氣卻不是件容易的事，更何況是要到一個自己非常陌生，一切都不確定，充滿挑戰(zhàn)和風險的外企公司去。但面對TNT的盛情邀請，豐厚薪酬的誘惑，而更為重要的是，一個全新的人力資源管理的平臺?，F(xiàn)實的考量加上理想的沖動，再三權(quán)衡之下，姚劍波終于邁出了職業(yè)生涯中關(guān)鍵性的一步：加入TNT，做一名職業(yè)經(jīng)理人。

摸著石頭過河

加入TNT，是一個全新的開始，姚劍波開始熟悉招聘、薪資福利、員工培訓及外籍員工的管理等工作，用他的話說，在這些事情面前他就像一個學生，只能是邊學邊做、摸著石頭過河。

慶幸的是，當時姚劍波的上司是一位澳大利亞的女士，她既是老板又是導師，在她的言傳身教之下，姚劍波慢慢上了路。老板給了他一本很厚的TNT澳大利亞總部的人力資源管理手冊，他如獲至寶，一口氣從頭啃到尾，花了一段時間，倒也像模像樣地編制了一本中國人力資源管理手冊。

此外，這位洋老板是社交上的能手，姚劍波跟著她不斷出入德國商會、英國商會等各種聚會和管理論壇，以及一些專業(yè)HR組織的交流活動。這些對外交流和溝通，無疑對他在HR領(lǐng)域的發(fā)展和拓寬視野起到了重要的作用。

在TNT，姚劍波印象最深的體會是HR在理解員工需求上應當發(fā)揮重要作用。最初，外方管理者并不是特別了解中國人的文化習慣和工作方式，此時作為本土的管理者，HR能否積極發(fā)揮作用，反映員工的真實想法和要求，能否提出建設性的意見，在業(yè)務起步階段及早營造和諧氛圍，直接關(guān)系到整個企業(yè)的長遠發(fā)展。對此，姚劍波和他的團隊做出了很大的努力，最終使管理層和員工在想法和訴求上實現(xiàn)了充分的交流，整個團隊關(guān)系非常融洽，這種難得的氛圍推動了公司初期業(yè)務的不斷發(fā)展，并為以后的快速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

此時再回首在音樂學院的日子，姚劍波的感覺已經(jīng)截然不同：當時在學校里，下課就回家，自由自在，清閑舒適：如今在公司里卻是全身心投入，早晨八點鐘出門，晚上八九點才到家，工作強度大，一邊做好工作，一邊還要不斷學習。盡管如此，姚劍波覺得這是他過得最充實最有價值的一段美好回憶。

BP磨練，從書生到熟手

“最好的英文e-mail”

很快，姚劍波這個名字進入了獵頭的視野。1997年，在獵頭的推薦下，姚劍波來到了BP。如果說從音樂學院到TNT還有很大的運氣成分，那么從TNT到BP的這一轉(zhuǎn)變，姚劍波已經(jīng)有了主動權(quán)。這是他個人自覺的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃所邁出的第一步。

加入BP的過程還有一段小插曲，而這也體現(xiàn)了姚劍波對事業(yè)的追求。在面試時，房間里坐的考官團隊堪稱高規(guī)格，包括三名副總裁外加東亞人力資源總監(jiān)等高層管理人員。面試一結(jié)束，姚劍波就聽到一個好消息：最后的候選名單里僅剩兩個人，其中一人就是他。但此時的他并沒有放松，而是比原來更加積極地爭取他連夜給后來成為他上級的這位東亞區(qū)人力資源總監(jiān)寫了一封篇幅極長的電子郵件，詳細闡述了自己的背景、經(jīng)歷、對人力資源管理的看法、自己的職業(yè)規(guī)劃和加入BP的強烈愿望。

很快，姚劍波收到了回復：他得到了這個職位。

后來在一個偶然的機會，這位來自英國的人力資源總監(jiān)和姚劍波談起了那封郵件，原來，這封關(guān)鍵性的長信打動他的地方不是洋洋灑灑的經(jīng)歷、理想、職業(yè)規(guī)劃，而是“這是我讀過的中國人寫得最好的英文e－mail”?；叵肫疬@段插曲，姚劍波總結(jié)了自己的兩條道理：第一，做任何事情必須首先對自己充滿信心；第二，一旦確立了目標，認準的事，就必須想方設法采取一切可行的行動去實現(xiàn)，哪怕只有一點希望。這種精神一直貫穿在他對事業(yè)、對生活的追求中。

HR成為業(yè)務合作伙伴

石油化工對姚劍波而言確實是一個充滿挑戰(zhàn)的全新領(lǐng)域。當時，BP上海和華東地區(qū)主要有三塊業(yè)務：石油液化氣、化學工業(yè)、潤滑油，姚劍波領(lǐng)導的HR團隊為這三塊業(yè)務提供全方位的人力資源管理。

人力資源的使命是什么，人力資源如何為業(yè)務部門提供增值服務等等成為HR必須面對的問題。HR團隊在

開始的時候只有幾個人，而服務的這三塊業(yè)務不但本身具有很強的專業(yè)性，而且各自之間差異也很大，從產(chǎn)品到市場、從人員結(jié)構(gòu)到內(nèi)部的領(lǐng)導關(guān)系，都大相徑庭。因此，姚劍波做的第一件事情便是試圖了解不同業(yè)務在人力資源方面的不同需求，在這方面整個團隊做了大量工作。在潤滑油業(yè)務上，市場、銷售工作是重中之重，相應地，人力資源服務的重點也就放在怎樣設計銷售人員的報酬體系，進而對他們進行有效的管理和激勵上來而化工業(yè)務當時相對而言比較小，主要的任務是尋求合作伙伴，建立BP中國的長期發(fā)展戰(zhàn)略，因而組織結(jié)構(gòu)的確定，各種類型人才的儲備與發(fā)展成為必須；對于石油液化氣業(yè)務而言，如何開發(fā)市場，加強與政府及相關(guān)部門的合作，成為業(yè)務的重點，HR就是要保證業(yè)務團隊的有效合作與溝通……總之，不同的業(yè)務、不同的戰(zhàn)略重點，人力資源必須有不同的響應方式，這是姚劍波開展工作的一個原則和前提。

揚帆飛利浦，從河湖到大海

選擇能“成長”的公司

2000年，姚劍波得到兩個新的機會，飛利浦和另一家開出更高“價碼”的公司，他選擇了前者，正如他自己所說的那樣，在職業(yè)發(fā)展的選擇中最應看中學習提升的機會。筆者本想用“充電”來總結(jié)概括他在TNT和BP的生涯，但在姚劍波自己看來，其實在飛利浦的這段日子才是他職業(yè)生涯里專業(yè)能力提升最快的時期。

選擇飛利浦，姚劍波的眼光獨到。飛利浦提供的機會讓他能夠快速提升，而這正是來自飛利浦完善的、一流的管理體系。談到這家荷蘭企業(yè)的人力資源管理，姚劍波不吝溢美之詞，在他看來，飛利浦從人力資源政策到內(nèi)部管理流程，從各種測評工具到人才培訓發(fā)展計劃，整套管理的完備程度是許多公司難望項背的，而也許更重要的是，飛利浦讓姚劍波能夠跳出招人、培訓等日常性人力資源事務，更多地投入到組織發(fā)展和人才管理工作上。無疑，這對一名HR的專業(yè)歷練大有裨益，而這正是他選擇工作時考慮的重點。

在學習中成為國際人才

這是一個嶄新的領(lǐng)域。在飛利浦的各個國家、各個區(qū)域中，公司根據(jù)設定的人才選拔標準，通過經(jīng)理提名評估等方式，挑選有發(fā)展前途的員工，進行人才儲備與管理。選拔出的人才分為三類頂級人才，高潛質(zhì)人才和年輕人才，其中項級人才由總部HR統(tǒng)一管理，而姚劍波則負責“盯著”亞太地區(qū)13個國家消費電子業(yè)務的高潛質(zhì)人才，對他們進行測評考核、向他們提供不同的培訓項目、為他們設計發(fā)展規(guī)劃，提供新的職位機會和培訓發(fā)展機會，等等；此外姚劍波還負責與管理層協(xié)調(diào)討論領(lǐng)導接班人計劃，以便跟蹤和規(guī)劃這類人才的發(fā)展路徑。顯然，這份工作會接觸到不同領(lǐng)域的優(yōu)秀人才，用他的話說，非常慶幸，在同這些人才的交往中以及在為他們的發(fā)展規(guī)劃，協(xié)調(diào)培訓發(fā)展，參加項目管理中學習到非常多的東西。而這也奠定了他個人后來一直倡導的學習發(fā)展理論。

有趣的是，從事人才管理工作的姚劍波本人就是一個例子：他加入飛利浦起初負責的是飛利浦中國區(qū)消費通訊部的人力資源管理，作為被挑選出的高潛質(zhì)人才，他被公司派往新加坡亞太地區(qū)總部，從事亞太區(qū)域的組織發(fā)展工作，進入了一個高度國際化的環(huán)境。在新加坡期間，除了在工作中從飛利浦內(nèi)部學習外，他還通過其他渠道來提升自己。他花了一年的業(yè)余時間拿到了新加坡管理學院頒發(fā)的薪酬福利專家文憑，還參加了三個和自己職業(yè)發(fā)展有關(guān)的社團：人力資源俱樂部、中國研究俱樂部、組織發(fā)展俱樂部，周末和假期都安排得滿滿當當。在飛利浦期間，姚劍波經(jīng)歷的一系列職業(yè)發(fā)展變化，從某種意義上說恰恰能給他從事的人才管理工作做一個注腳。

入法國檢驗局，做百年老店的新HR

將“珠子”串成“項鏈”

法國國際檢驗局(Bureau Veritas)——姚劍波目前任職的這家公司對許多人來說比較陌生。其實她成立于1828年，已經(jīng)擁有一百八十年的悠久歷史，是世界最著名的權(quán)威質(zhì)量檢測及認證機構(gòu)之一，在質(zhì)量、環(huán)境、健康與安全，以及社會責任等各方面，為客戶提供專業(yè)咨詢服務，提升客戶業(yè)務表現(xiàn)，在產(chǎn)品檢驗檢測及認證行業(yè)中擁有權(quán)威地位。法國國際檢驗局下屬四個事業(yè)部：法國船級社、工業(yè)與基礎(chǔ)設施部、消費品服務部、政府服務和國際貿(mào)易部，檢驗咨詢對象可以說包羅萬象，比如消費品服務主要可概括為各類型產(chǎn)品(紡織品、玩具、服裝、雜貨、電子電器、化學品等)，工業(yè)與基礎(chǔ)設施部項目包括如建筑、基礎(chǔ)設施、設備，石油液化氣項目等等，業(yè)務范圍很廣、專業(yè)性也非常強，承擔的社會責任更是不言而喻。在中國，包括三峽大壩在內(nèi)的許多重要工程都是由法國檢驗局提供咨詢認證服務的。

法國國際檢驗局在中國有8家公司、不同事業(yè)線中的人力資源管理處于相對獨立的狀態(tài)。同時，公司在中國的業(yè)務快速發(fā)展，在中國的雇員數(shù)量以每年凈增1000多人的速度增加。如何改變HR現(xiàn)狀，適應業(yè)務發(fā)展的需求與挑戰(zhàn)，使人力資源在公司發(fā)揮更大的作用，同時充分體現(xiàn)集團資源的優(yōu)勢呢?在總部的支持下，姚劍波進行了一系列的改革。他所做的第一件事就是整合人力資源的架構(gòu)，將在中國8個分散的人力資源部門整合為一個部門，所有的HR同事分別服務于兩大HR職能——人力資源共享服務中心(HR Shared Servioes Center)和HR業(yè)務合作伙伴(HR Business Partner)。

人力資源共享服務中心是將共同的HR職能整合在一起，在一個統(tǒng)一的平臺上提供集中運作與服務，包括人員招聘、薪資福利、HR信息化系統(tǒng)、學習與發(fā)展以及內(nèi)部溝通等。

HR業(yè)務合作伙伴則專注于支持業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略需求，擔當管理層和員工的顧問，推進學習型組織的建設，發(fā)掘、發(fā)展內(nèi)部人才，為業(yè)務的經(jīng)營發(fā)展提供更為直接有效的支持，真正地成為業(yè)務部門的合作伙伴。

通過這一系列的整合和改變，整個人力資源團隊將從原來的行政事務為主的模式逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性業(yè)務合作伙伴、專業(yè)的HR服務與支持，以及高效的行政管理相結(jié)合的模式。

對此，姚劍波深有體會地說，只有變化、創(chuàng)新才能有所突破，在更高的層面創(chuàng)造價值。他列舉跳高運動的發(fā)展作為佐證在過去人們使用的是跨越式的跳高姿勢，世界記錄一直停留在一米九幾的高度，人們認為這是人類已經(jīng)達到的極限。直到1968年美國運動員Dick Fosbury在奧運會上使用背躍式的跳高姿勢，跳高的世界記錄才被不斷地刷新。

HR的框框和局限不是一成不變的，關(guān)鍵在于敢于去嘗試和挑戰(zhàn)。通則不痛

細心的人會發(fā)現(xiàn)，在姚劍波的這套人力資源平臺中，內(nèi)部溝通被提升到了一個與招聘，薪資福利、學習與發(fā)展同等重要的地位，成為一套制度化的服務體系。姚劍波很喜歡中醫(yī)的一條理論“通則不痛，痛則不通”。他深信，自然與社會的法則都是相通的。許多組織中存在的痼疾很多來自于缺乏溝通，有一個經(jīng)典的說法：管理就是溝通。溝通不良必成病灶，這就是他特別強調(diào)內(nèi)部溝通的出發(fā)

點。

法國檢驗局目前在中國已經(jīng)有三十多個分支，員工遍布全國各地。公司面臨的風險是員工只是在悶頭從事自己的工作，對于公司缺乏整體了解，從而無法取得對公司的認同。內(nèi)部溝通的首要職能就是發(fā)揚公司的品牌和文化，建立員工對企業(yè)的歸屬感和認同感，讓員工真正感覺到自己是屬于這個大家庭的一員、是投身于組織愿景的一份子。因此，姚劍波和他的同事們首先為員工準備了一整套關(guān)于組織歷史沿革、全球業(yè)務和中國業(yè)務等的相關(guān)介紹，以及員工在日常工作中需要了解的公司規(guī)定和規(guī)范等，并安排主管經(jīng)理與新員工問答互動等，讓員工充分了解情況，快速掌握工作所需的知識和技能，并融入法國國際檢驗局大家庭，建立起對公司的歸屬感和認同感。

此外，內(nèi)部溝通的內(nèi)容必須及時準確，形式也必須隨之豐富化。例如，HR會通過內(nèi)部電子郵件向員工及時傳達集團、中國區(qū)各業(yè)務部門的新聞，并且考慮到是面向所有的員工，因此信息都是中英文雙語的；為了增強公司的統(tǒng)一品牌形象，提供一個分享的平臺，促進業(yè)務部門之間的互動，HR還會定期發(fā)布企業(yè)內(nèi)刊、策劃體育競賽、建立內(nèi)部互動網(wǎng)站和組建特色俱樂部(如英語俱樂部等)；再加上每年一次的年會，公開的員工意見箱等，林林總總的招式，目的只有一個一一確保組織內(nèi)的信息可以上傳下達并加強組織內(nèi)的橫向互動。這看似是管理中的小節(jié)，但在姚劍波的盤子里，溝通的的確確有著舉足輕重的分量，因為通則不痛。

“10C”留人之道

“留住優(yōu)秀員工”是每個企業(yè)所面臨的問題，對于法國檢驗局來說也不例外。尤其是在一個國際公司人員素質(zhì)、資歷普遍較高的情況下。公司怎樣留住人才?學哲學出身的他，從馬斯洛需求層次理論中得到了啟示，提出了“10C”留人策略。

馬斯洛需求層次理論中闡述的人的五種不同需要，從較低層次的生理、物質(zhì)生活的滿足，到安全的需要，社交與認可、得到尊重，再到個人的自我實現(xiàn)的需要。在一個企業(yè)中，由于每個人的背景，所處的狀況、地位等方面的差別，人們的需要各不相同。從企業(yè)的角度，只有最大限度地滿足人們的需要，才能讓他們“安居樂業(yè)”。姚劍波應用10個英文以C開頭的單詞來闡述他的留人之道，這包括薪酬福利(C0mpens ation)，工作的改變(Change)，溝通(Communication)，良好的環(huán)境(Conducive Environment)，文化(Culture)，認可(Congratulations)，輔導(Coaching)，持續(xù)學習(C0ntinuousLea rning)；職業(yè)發(fā)展(Ca ree rDeveIopment)，挑戰(zhàn)性的工作(ChalIenging Work)，等等，這些項目的實施，正對應馬斯洛需求層次理論中闡述的人的五種不同需要。對此，他和HR團隊已經(jīng)制定并落實了具體的行動方案，他希望在今后的實踐中不斷地檢驗這一理論。

談HR業(yè)務，處處有心得

說到在人力資源管理業(yè)務方面的心得，除了前面所講的內(nèi)容外，姚劍波還有很多其他經(jīng)驗值得分享。

薪酬：準確定位，簡化操作

薪酬福利是人力資源管理中技術(shù)性和專業(yè)性最強的一塊工作，它的基本原則是：以職位、能力、業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，要有競爭力，機制要透明，操作要簡單，要有能力支付，授權(quán)執(zhí)行。

薪酬福利是一個非常有效的指揮棒，可以有效運用它來激發(fā)員工的積極性。提高業(yè)績；可以有效運用它來引導企業(yè)文化和行為；通過它來反映員工的貢獻大小，等等。而企業(yè)的業(yè)務類型和經(jīng)營狀況，員工的層次、類型，所處的業(yè)務領(lǐng)域和地域，薪酬在市場的戰(zhàn)略定位是薪酬戰(zhàn)略所考量的前提和出發(fā)點。

學習與發(fā)展：目的明確，形式多樣

關(guān)于培訓工作，姚劍波強調(diào)自己不喜歡用“培訓”這個說法，而更認同“學習與發(fā)展”的概念一一培訓只能說是學習與發(fā)展這棵大樹上的一個干支，是學習的一種工具。做培訓的HR同事不能把眼光局限在傳統(tǒng)意義上的培訓，而應當著眼于廣義的學習。有效的學習有不同的方式，諸如知識分享、建立伙伴學習關(guān)系、成立讀書小組、領(lǐng)導者輔導制、在做項目中學習、輪崗、一帶一、老帶新，等等，都是經(jīng)濟而有效的學習方式。

在姚劍波看來，推進組織的學習與發(fā)展，是基于三個目標：第一，提升員工工作能力，從而提高工作效率和工作業(yè)績；第二，提升管理團隊的領(lǐng)導力，從而有效地引導組織發(fā)展；第三，發(fā)展有潛力的人才，從而進行有效的人才發(fā)展儲備，進而確保組織內(nèi)的成員順利平穩(wěn)地接班過渡?；谝陨先齻€目的，姚劍波提出了針對不同員工的學習與發(fā)展戰(zhàn)略：對于普通員工，更多強調(diào)在工作中學習，與工作相關(guān)的專業(yè)技能培訓，知識、經(jīng)驗分享，以老帶新，新員工導師制等等；而對于公司從事管理的員工以及選拔出的技術(shù)骨干和有潛力的人才，公司將額外提供領(lǐng)導和管理培訓，輪崗、換崗鍛煉，領(lǐng)導導師輔導，海外培訓等等。同時，姚劍波和他的同事們相應建立了三大類型的學習發(fā)展項目：業(yè)務基本技能、領(lǐng)導和管理以及組織和文化發(fā)展。

招聘：專業(yè)技能，職業(yè)精神

在姚劍波眼里，招聘是人力資源管理中最為重要的一個環(huán)節(jié)。招聘到合適的員工，會給公司帶來很多正面的直接作用和間接影響，相反，如果招到不合適的員工，將會給公司帶來很多負面的直接作用和間接影響，一正一負，產(chǎn)生的影響和作用將是二倍之差。因此招聘、選拔人才的專業(yè)技能就顯得十分重要。

針對這一情況，姚劍波對法國國際檢驗局下屬的多個公司的中層管理團隊都進行了“有效的招聘藝術(shù)”的培訓，和大家分享了有效招聘的重要性、招聘的流程、面試的技巧和可用的方法等等，并拿出具體的案例進行了現(xiàn)場的模擬互動演練。同時，他一直強調(diào)，在招聘中，每個人都是企業(yè)的形象大使，都有意識無意識地在向應聘者傳達關(guān)于企業(yè)、關(guān)于品牌、關(guān)于管理層的信息，一舉一動都會向前來應聘的人產(chǎn)生影響。所以，專業(yè)的面試技能和良好的職業(yè)精神，是每位招聘者必須具備的。