孫　鵬　李洪濤

物流企業(yè)的銷售人員分為不同其次，每個層次員工的分工和作用都不一樣，因此，薪酬結(jié)構(gòu)也不盡相同，必須采取分層分類的方法來設(shè)計整個銷售團(tuán)隊的薪酬體系。

中國如今的物流行業(yè)，已明顯形成國際巨頭、大型國有企業(yè)和中小民營企業(yè)三足鼎立的競爭格局。三股勢力各有自己的優(yōu)勢和細(xì)分市場，競爭形勢異常激烈。除去依托于資源限制的操作模式和操作水平，越來越多的大型物流企業(yè)開始采用集團(tuán)“大兵團(tuán)”式的項目客戶銷售與分公司“螞蟻雄兵”式區(qū)域社會客戶銷售相結(jié)合的銷售模式，銷售團(tuán)隊動輒數(shù)百上千人，銷售范圍覆蓋全國各省、市、自治區(qū)，銷售深度由中心城市、二級城市直到縣城。在如此巨大的規(guī)模和跨度之下，每一個銷售人員、每一個銷售團(tuán)隊所面臨的市場環(huán)境千差萬別，不同區(qū)域的市場容量、渠道特點也各有不同。在存在諸多變量的前提下，如何設(shè)計科學(xué)、合理的薪酬體系，抵消地區(qū)差異，實現(xiàn)點面平衡，有效驅(qū)動銷售人員，保證業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，是許多物流企業(yè)一直在思考和摸索的問題。在此筆者提供一個案例，以資借鑒。

銷售人員特點決定松散管理模式

研究物流銷售人員的薪酬，首先要研究物流銷售人員的特點。銷售人員作為企業(yè)員工中相對獨立的一個群體，有幾個明顯的特點：1、工作時間自由，單獨行動的機(jī)會多；2、工作績效可以用具體成果顯示出來；3、工作業(yè)績具有不穩(wěn)定性；4、對工作的安定性需求不大，經(jīng)常想到跳槽改變自己的工作境遇，以找到最適合自己的工作，從而規(guī)劃個人的職業(yè)生涯；5、專業(yè)性比較強(qiáng)，物流企業(yè)的銷售人員必須熟悉空運、海運、倉儲、配送、快遞等專業(yè)領(lǐng)域的運作流程。

針對銷售人員的特點，對他們的管理具有松散管理的特性，他們希望工作制度富于彈性，能夠給其較多的自由，并得到獨立行事的機(jī)會以證明自己。銷售人員日常工作行為必須用科學(xué)有效的業(yè)績考核制度來約束才能得到規(guī)范。由于銷售人員獨立開展銷售工作，管理人員無法全面監(jiān)督其行為，銷售人員的工作績效在很大程度上取決于他們愿意怎樣付出勞動和鉆研銷售業(yè)務(wù)，很難用公式化的硬性規(guī)定來約束他們的行為，只有用科學(xué)有效的績效考核制度和薪酬福利制度作為其從事銷售活動的指揮棒，才能真正規(guī)范他們的行為，使他們?nèi)硇牡赝度氲戒N售工作中，提高工作效率。

不同類別員工，薪酬結(jié)構(gòu)不同

總的來說，×公司銷售團(tuán)隊的薪酬設(shè)計采用分層分類的指導(dǎo)思想。首先將整個銷售團(tuán)隊分成集團(tuán)／大區(qū)銷售、分公司銷售兩個層面；集團(tuán)／大區(qū)層面分為銷售總監(jiān)和大客戶項目銷售人員兩個類別；分公司層面又分為總經(jīng)理、操作及支持輔助人員、銷售經(jīng)理及一線社會客戶銷售人員三個類別。各層面人員的薪酬各不相同，具體見表1。集團(tuán)／大區(qū)銷售總監(jiān)：年度總收入=基本工資+獎金+利潤分享

集團(tuán)／大區(qū)銷售總監(jiān)是公司的高層管理者，在設(shè)計薪酬時應(yīng)注重對其職位價值和能力的認(rèn)可以及其對公司的整體貢獻(xiàn)，而不是過分強(qiáng)調(diào)其所管轄地區(qū)的銷售業(yè)績。因此，×公司設(shè)計的集團(tuán)／大區(qū)銷售總監(jiān)的薪酬結(jié)構(gòu)為：年度總收入=基本工資+獎金+利潤分享

其中，獎金=獎金基數(shù)×個人績效系數(shù)，基本工資與獎金基數(shù)之比為6：4；利潤分享則根據(jù)公司整體經(jīng)營業(yè)績而定。

在上述結(jié)構(gòu)中，固定薪酬即基本工資占有較大的比重，這體現(xiàn)了對集團(tuán)／大區(qū)銷售總監(jiān)職位價值和能力的認(rèn)可；同時，在收入結(jié)構(gòu)中引入利潤分享，則在于強(qiáng)調(diào)集團(tuán)／大區(qū)銷售總監(jiān)對公司的整體和長遠(yuǎn)的貢獻(xiàn)。

在獎金基數(shù)確定的前提下，集團(tuán)／大區(qū)銷售總監(jiān)實際得到的獎金數(shù)額由個人績效考核結(jié)果即績效系數(shù)決定。在績效考核方面，考核指標(biāo)如表2所示。

由表2可見，集團(tuán)／大區(qū)銷售總監(jiān)的績效考核指標(biāo)由三部分構(gòu)成：

1.企業(yè)指標(biāo)：反映集團(tuán)／大區(qū)銷售總監(jiān)對企業(yè)整體業(yè)績達(dá)成所承擔(dān)的責(zé)任；

2.管理指標(biāo)：反映集團(tuán)／大區(qū)銷售總監(jiān)對所轄區(qū)域下屬單位的管理責(zé)任；

3.經(jīng)營指標(biāo)：反映集團(tuán)／大區(qū)銷售總監(jiān)在承擔(dān)企業(yè)高端管理工作、促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方面的責(zé)任。

三類指標(biāo)的結(jié)合，對集團(tuán)／大區(qū)銷售總監(jiān)的績效進(jìn)行了全面、立體、科學(xué)的描述。

集團(tuán)／大區(qū)銷售人員：年度總收入=基本工資+項目獎金

A公司的大客戶銷售主要通過集團(tuán)／大區(qū)銷售團(tuán)隊按項目制的管理辦法進(jìn)行拓展銷售。因此，集團(tuán)／大區(qū)銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)為：年度總收入=基本工資+項目獎金

其中，基本工資根據(jù)公司工資制度確定，基本工資與獎金基數(shù)之比為7：3；獎金=團(tuán)隊季度銷售獎金基數(shù)×個人分配系數(shù)

團(tuán)隊季度項目銷售獎金基數(shù)=當(dāng)期團(tuán)隊項目銷售收入×1％×KPI考核得分

當(dāng)期超額完成項目銷售指標(biāo)的，超出部分再按2％計提獎金；未完成銷售指標(biāo)70％的團(tuán)隊，取消當(dāng)期的KPI獎金。

KPI考核得分=當(dāng)期收入達(dá)成得分+毛利率得分+費用控制得分+超期應(yīng)收賬款控制得分

關(guān)于KPI指標(biāo)的定義及標(biāo)準(zhǔn)示例參見表3。

個人獎金分配系數(shù)：項目經(jīng)理占30％；客戶經(jīng)理占20％；銷售團(tuán)隊其他人員占50％，根據(jù)項目貢獻(xiàn)確定個人系數(shù)。

此外，跨地區(qū)、跨業(yè)務(wù)項目開發(fā)并成功簽約的，業(yè)績歸屬公司應(yīng)給予項目開發(fā)團(tuán)隊一次性獎金(項目合約的1％－5％)，由當(dāng)?shù)胤止究偨?jīng)理核定后，上報集團(tuán)銷售中心審批。

分公司的獎金計提：“瓜分制”

分公司的獎金年度分配，采取“瓜分制”模式，即先確定分公司全體人員的獎金總額，然后根據(jù)某種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配。分公司的獎金計提主要用于分公司總經(jīng)理和銷售支持及公司其他職能部門人員。

獎金總額的確定是分公司獎金分配的第一步，依據(jù)的原則是：

1.分公司獎金總額必須與分公司銷售業(yè)績掛鉤，以達(dá)到分公司以銷售業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵效果；

2.分公司除了承擔(dān)銷售業(yè)績?nèi)蝿?wù)之外，還應(yīng)對其它組織目標(biāo)負(fù)責(zé)；

3.各地市場容量不同，各分公司的銷售業(yè)績差異存在客觀原因，必須采取某種機(jī)制調(diào)節(jié)各分公司獎金分配的相對平衡。

基于上述原則，分公司獎金總額的確定方法為：

分公司獎金總額=公司銷售業(yè)績×公司計提系數(shù)×公司績效考核系數(shù)

各分公司在銷售業(yè)績獎勵上遵循統(tǒng)一的方法和標(biāo)準(zhǔn)，但是不同的分公司有不同的公司計提系數(shù)。公司計提系數(shù)根據(jù)市場狀況、公司投入、人均產(chǎn)能等指標(biāo)而確定，旨在調(diào)節(jié)不同分公司之間的銷售業(yè)績差異，公司計提系數(shù)示例見表4。

分公司的績效系數(shù)由總部對分公司的考核結(jié)果確定，分公司績效系數(shù)一分公司績效考核得分÷100?？己说捻椖堪ǎ河媱澾_(dá)成、增長、渠道、市場、信用管理，等等?？傊止惊劷鹂傤~的計算綜合考慮了銷售業(yè)績、組織目標(biāo)和地區(qū)差異，體現(xiàn)了業(yè)務(wù)主導(dǎo)、點面平衡的原則。分公司總經(jīng)理：年度總收入=基本工資+獎金+利潤分享

對于分公司總經(jīng)理的薪酬設(shè)計，主要考慮以下幾個

問題：

1.分公司總經(jīng)理是直接的業(yè)務(wù)管理者，因此，必須強(qiáng)化業(yè)務(wù)結(jié)果與其收入的關(guān)聯(lián)性，以提高其積極性；

2.分公司總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)承擔(dān)管理職責(zé)，對分公司的組織目標(biāo)負(fù)責(zé)；

3.分公司總經(jīng)理是公司的中堅力量，在其薪酬設(shè)計中應(yīng)考慮其對公司的整體貢獻(xiàn)。

基于上述原則，分公司總經(jīng)理的收入結(jié)構(gòu)為：年度總收入=基本工資+獎金+利潤分享

按照歷史數(shù)據(jù)測算，基本工資與獎金的比例是5：5，可變薪酬(獎金)的比重與固定薪酬(基本工資)相同，以突出績效導(dǎo)向原則。

其中：獎金=獎金基數(shù)(等同于個人年度基本工資總額)×個人績效系數(shù)

分公司總經(jīng)理的獎金來源于公司獎金總額，獎金基數(shù)從分公司獎金總額中扣除。分公司總經(jīng)理個人績效系數(shù)由績效考核結(jié)果確定，考核指標(biāo)包括所在分公司的整體績效和個人的管理指標(biāo)兩大部分。個人績效系數(shù)=個人績效考核得分÷100

利潤分享=分公司年度超額利潤×10％

利潤分享部分在于承認(rèn)分公司總經(jīng)理對公司的超額利潤貢獻(xiàn)，全公司統(tǒng)一按超額利潤10％的比例提取。

總之，分公司總經(jīng)理的薪酬既體現(xiàn)了業(yè)績導(dǎo)向，又體現(xiàn)了管理責(zé)任以及與企業(yè)的成就分享。

分公司操作及輔助支持類員工：年度總收入=基本工資+年度獎金

分公司獎金總額扣除分公司總經(jīng)理的獎金，剩下的就是分公司操作及輔助支持類員工的可分配獎金總額。

操作及支持輔助類員工獎金的分配公式為：員工獎金=所在類別可分配獎金總額÷所在類別崗位人數(shù)×個人考核系數(shù)

其中，所在類別可分配獎金總額=可分配獎金總額×所在類別可分配獎金比例

支持輔助類員工所在類別可分配獎金比例，依據(jù)各崗位對公司整體業(yè)績的貢獻(xiàn)和人員數(shù)量進(jìn)行測算后確定。

操作類業(yè)務(wù)人員與支持人員的考核指標(biāo)體系是完全不同的：操作類業(yè)務(wù)人員的考核指標(biāo)中，操作缺失率指標(biāo)達(dá)成率占80％，其他管理指標(biāo)占20％；支持人員的考核指標(biāo)中，所提供的支持服務(wù)及時準(zhǔn)確性的達(dá)成率占60％，其他管理指標(biāo)或任務(wù)目標(biāo)完成占40％。這樣就可以平衡業(yè)務(wù)與支持人員的薪酬待遇。

分公司銷售人員：年度總收入==基本工資+銷售業(yè)績提成

×公司在全國范圍內(nèi)有800多人的一線銷售人員隊伍，分布在各地的分公司區(qū)域市場。一線銷售人員是×公司業(yè)務(wù)來源的核心，在銷售體系中的重要性不言而喻?；诖?，有必要對他們的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行一個詳細(xì)的說明。

在X公司，一線銷售人員的薪酬=基本工資+銷售業(yè)績提成

其中，基本工資根據(jù)一線銷售人員所在崗位級別(見表6)以及當(dāng)?shù)氐纳钏酱_定；銷售業(yè)績提成的比例根據(jù)當(dāng)?shù)厣钏?、×公司在?dāng)?shù)氐氖袌鐾度牒蛯σ痪€銷售人員的期望產(chǎn)能確定。

考慮地區(qū)間經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、物價水平等的差異，為了保證公司內(nèi)部的整體公平性，銷售人員的基本工資需要通過地區(qū)系數(shù)進(jìn)行調(diào)整。

銷售業(yè)績的提成辦法：業(yè)績提成=(當(dāng)月自有業(yè)務(wù)銷售收入×提成比例+當(dāng)月外包業(yè)務(wù)銷售收入×提成比例)一本月超期應(yīng)收賬款利息

其中，銷售員的提成比例見表8，銷售部經(jīng)理的提成比例見表9。

此外，在一線銷售人員薪酬管理方面，×公司比較成功的經(jīng)驗還包括：

1.實行一線銷售人員分級管理制度，根據(jù)一線銷售人員的職齡、績效表現(xiàn)、培養(yǎng)價值等分為三個等級，分別給予不同的基本工資級別，這一做法對于保持一線銷售人員隊伍的穩(wěn)定性有積極的作用；

2.銷售人員提成的公式非常簡明，易于各公司銷售人員和財務(wù)人員的統(tǒng)計計算，大家樂于接受并簡化操作流程；

3.根據(jù)公司業(yè)務(wù)分為自有操作業(yè)務(wù)和外包操作業(yè)務(wù)，根據(jù)不同的毛利率和操作難度，給予銷售員不同的提成比例。

從以上案例可以看到，“分層分類、點面平衡”的基本指導(dǎo)思想始終貫穿在×物流公司銷售團(tuán)隊的薪酬體系設(shè)計，尤其是獎金體系的設(shè)計中。同時可以看出，物流企業(yè)銷售團(tuán)隊的薪酬管理不是一個孤立的系統(tǒng)，它對企業(yè)管理的相關(guān)方面提出了較高的要求——只有建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，具備完善的管控體系、考核體系、信息系統(tǒng)，薪酬管理才有即時、客觀的依據(jù)。從這種意義上說，薪酬管理只是管理體系中的一個模塊，有賴于整個系統(tǒng)協(xié)調(diào)運作的支持。