完美的談判結(jié)局是“雙贏的解決方案”，如果談判的雙方在離開談判桌的時(shí)候都感覺到自己是贏家，這就是一種極富創(chuàng)造力的結(jié)果。

前美國(guó)總統(tǒng)克林頓曾這樣評(píng)價(jià)他的一個(gè)搭檔：“他是我合作過的最有才華的伙伴 他的那些中肯建議，對(duì)我來說是不可或缺的重要力量。不可否認(rèn)，在談判方面他總是鎮(zhèn)定自如，與對(duì)手交鋒時(shí)總是有條不紊、冷靜并且適可而止，連對(duì)手也敬佩他的智慧!”這個(gè)人就是克林頓的首席談判顧問羅杰道森。

羅杰道森坦言，其實(shí)他更喜歡商務(wù)談判訓(xùn)練師的角色。在他看來，白宮從來不缺乏卓越的談判高手，相反很多企業(yè)因難覓談判專家而問題不斷：擁有優(yōu)秀產(chǎn)品卻賣不出好價(jià)格，提供悉心的服務(wù)卻難與消費(fèi)者達(dá)成一致。并且企業(yè)對(duì)談判專家的需求還在與日俱增。

羅杰道森把談判比喻為下棋，因?yàn)閮烧叨夹枰惶滓?guī)則才能進(jìn)行，在彼此的反復(fù)膠著和據(jù)理力爭(zhēng)中完成從布局到造勢(shì)到最后結(jié)束的全過程。但兩者不同的是，談判中對(duì)手并不需要知道規(guī)則，對(duì)方會(huì)因?yàn)槟愕男袆?dòng)作出可預(yù)料的反應(yīng)。并且完美的談判結(jié)局是“雙贏的解決方案”，如果談判的雙方在離開談判桌的時(shí)候都感覺到自己是贏家，這就是一種極富創(chuàng)造力的結(jié)果。

雙贏談判的四項(xiàng)原則

《銷售與管理》：談判是為了取得雙贏，一方的收獲意味著另外一方的付出，您如何定義雙贏談判?

羅杰·道森：不要企圖控制對(duì)方或者誘使他們做本來不愿意做的事情，任何時(shí)候都應(yīng)該保持積極的態(tài)度，雙方共同努力，解決好雙方的問題，最終找出一種雙贏的解決方案，這是談判的最終目的。這里說的“雙贏”是什么呢?雙方失去相等的部分以示公平嗎?顯然不是。我們對(duì)雙贏的理解是談判雙方都認(rèn)為自己獲得勝利，而對(duì)方輸?shù)粽勁?。假設(shè)你在銷售某個(gè)商品時(shí)想到“如果對(duì)方是個(gè)非常優(yōu)秀的談判高手，我可能必須把價(jià)格降得更低才能成交，這樣才算我贏?！倍鴮?duì)方也感到內(nèi)心愉悅，認(rèn)為假如你足夠高明，他可能就不能獲得這樣優(yōu)惠的折扣。雙方都有這樣的感受并且能保持長(zhǎng)久，那么我認(rèn)為這就是雙贏。所以說，談判過程中應(yīng)該運(yùn)用各種方法使對(duì)方意識(shí)到他們才是贏家。

《銷售與管理》：如何在談判中實(shí)現(xiàn)雙贏，如何才能讓對(duì)方感受到自己獲勝?

羅杰‘道森：獲勝是一種感覺，經(jīng)常提供對(duì)方將要獲勝的感覺，就能使他們相信，即使沒有作出讓步，他們同樣贏得了談判。具體來說，要想談判實(shí)現(xiàn)雙贏，則要重點(diǎn)把握以下四個(gè)主要原則：

原則一：不要把談判窄化到一個(gè)問題上。舉例來說，如果你解決了所有問題，最后聚焦在價(jià)格這一點(diǎn)，那么最終結(jié)果一定是一方獲勝一方失敗。相反，如果留下更多問題，就可以努力做到物物交換，這樣對(duì)方就不會(huì)把精力完全集中在價(jià)格上的讓步了。另外，如果談判中雙方因?yàn)橐粋€(gè)問題陷入僵局時(shí)，應(yīng)該主動(dòng)嘗試增加一些其他的問題一起談判。雙贏談判的技巧就在于把這些元素拼湊起來。

原則二：站在對(duì)方的立場(chǎng)上思考，努力發(fā)掘?qū)Ψ较胍臇|西。我們都有一種強(qiáng)烈的傾向，認(rèn)為別人需要我們想要的東西，由此相信自己看重的事物對(duì)別人來說應(yīng)該一樣重要。如果雙方要求相同，談判就比較難得到雙贏的結(jié)果，因?yàn)橐环降玫揭馕吨硗庖环绞?。但事?shí)并非如此，在大多數(shù)情況下，雙方要求是不一樣的，必須努力發(fā)掘?qū)Ψ较胍臇|西。價(jià)值要求不同，我們就容易得到更好的雙贏結(jié)果。如果順應(yīng)常規(guī)的傾向，我們會(huì)很容易進(jìn)一步作出假設(shè)，為了幫助對(duì)方得到想要的東西，隨后在談判退讓的程序和考慮過程都會(huì)有意無意損害己方利益。所以說在談判過程中我們應(yīng)該保持的想法不是“我們能從對(duì)方那得到什么”，而是“我能給他們什么而不放棄我們的主張”。

原則三：不能太貪婪。不要試圖卷走談判桌上的最后一分錢。有個(gè)案例，買方和賣方進(jìn)行著艱難的談判，幾乎把賣方逼到了挫敗的邊緣，談到最后一個(gè)條件時(shí)，買方提出“在公司改變頭銜前，應(yīng)該給門外那輛輕型貨車換上新輪胎”。這件事情引發(fā)了賣方積聚已久的不滿而導(dǎo)致談判破裂，最終公司擁有人非常憤怒拒絕出售給買方。所以說，不要妄圖得到所有的東西，在談判中留下一些問題和妥協(xié)，讓對(duì)方也能心情愉悅。

原則四：談判結(jié)束時(shí)應(yīng)該把某些條件延續(xù)下去。做一些超出談判過程中的許諾，比如提供額外的服務(wù)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些細(xì)微到根本進(jìn)不了談判內(nèi)容的額外服務(wù)，給他們的感受會(huì)比談判確定的每件事情更有意義。

風(fēng)格差異

《銷售與管理》：越來越多的中國(guó)企業(yè)把產(chǎn)品銷售到美國(guó)。但是中國(guó)商人與美國(guó)人的談判很多難以溝通，不易取得成果。中美的談判風(fēng)格有什么差異?

羅杰·道森：當(dāng)中國(guó)企業(yè)融入全球化競(jìng)爭(zhēng)以后，談判的需求和運(yùn)用將日益重要。東西差異在很多時(shí)候成為影響談判順利完成的阻礙。在我看來，差異主要集中在五個(gè)方面：第，美國(guó)人很不喜歡承認(rèn)他們不知道，提到特別尖銳的問題會(huì)造成緊張氣氛并容易導(dǎo)致談判進(jìn)入僵局；第二，美國(guó)人不能忍受沉默，談判過程中的沉默會(huì)給他們帶來很大壓力；第三，美國(guó)人更多地把焦點(diǎn)關(guān)注在最終談判能否成交，而中國(guó)人很多時(shí)候似乎非常關(guān)注彼此間的關(guān)系；第四，美國(guó)人習(xí)慣開場(chǎng)直接切入主題，中國(guó)人習(xí)慣互相寒暄；第五，美國(guó)人習(xí)慣單兵作戰(zhàn)，中國(guó)人則喜歡團(tuán)隊(duì)進(jìn)行談判。

《銷售與管理》：企業(yè)與政府關(guān)系在經(jīng)營(yíng)過程中也是非常重要的，在諸如政府招標(biāo)、采購(gòu)等商務(wù)談判過程中，企業(yè)應(yīng)該保持什么樣的態(tài)度和風(fēng)格?

羅杰·道森：由于體制等多方面的問題，中國(guó)政府和美國(guó)政府非常不同。所以在這個(gè)問題上我沒有太多適合中國(guó)企業(yè)的建議和經(jīng)驗(yàn)。不過就招標(biāo)這個(gè)小話題來說，我想企業(yè)應(yīng)該在政府機(jī)構(gòu)計(jì)劃標(biāo)書的時(shí)候就積極參與。以專家的身份去建議決策者，朝著對(duì)自己有利的方向影響標(biāo)書的內(nèi)容，諸如規(guī)則的增補(bǔ)等。這樣在正式開始招標(biāo)的時(shí)候，企業(yè)就能掌握主動(dòng)。

談判之外的決策考驗(yàn)

《銷售與管理》：伴隨著中國(guó)企業(yè)的發(fā)展壯大，通過資本市場(chǎng)進(jìn)行放大成為一個(gè)趨勢(shì)，另外各個(gè)公司互相合作參股的現(xiàn)象也層出不窮。創(chuàng)辦人和股東間因?yàn)楹芏嗬鎲栴}發(fā)生意見，能否通過談判來實(shí)現(xiàn)雙贏，企業(yè)家應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變以適應(yīng)新角色的要求?

羅杰·道森：我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)家的成功似乎都有類似的經(jīng)歷——這一分鐘還處于顛峰，下一分鐘可能要為生存而奮斗，比如美國(guó)房產(chǎn)大亨唐納川普。環(huán)境的變化是問題的關(guān)鍵：他們必須被投資人或者銀行家證明他們行為的正確，必須在投資人嚴(yán)格的限制內(nèi)工作，工作的環(huán)境變得充滿焦慮。最終導(dǎo)致四種結(jié)果：

第一，企業(yè)家對(duì)權(quán)利的迷戀致使公司倒閉。亞當(dāng)奧斯本是第一批寫計(jì)算機(jī)書籍的作者之一，他創(chuàng)立了出版公司隨后以400萬美元出售，接著開辦了行銷第一臺(tái)低價(jià)個(gè)人計(jì)算機(jī)的奧斯本計(jì)算機(jī)公司。第一年他自己經(jīng)營(yíng)，營(yíng)業(yè)額高達(dá)1.5億，但是他沒有意識(shí)到這已經(jīng)超出自己的管理能力，沒有引進(jìn)一流的職業(yè)經(jīng)理人，緊緊抓住權(quán)力不放，最后導(dǎo)致公司倒閉。

第二種結(jié)果就是企業(yè)家學(xué)習(xí)并掌握管理公司需要的技巧。微軟的比爾·蓋茨就是一個(gè)好例子。

第三可能是被股東趕出公司。蘋果計(jì)算機(jī)的創(chuàng)辦人史蒂芬喬布斯最終被他從百事可樂挖來的約翰史考利取代。

第四就是企業(yè)家聰明到足以知道自己的極限，聘請(qǐng)專業(yè)的經(jīng)理人幫助他們經(jīng)營(yíng)公司。

我想企業(yè)家考慮更多的，不是如何通過談判來解決矛盾，而是企業(yè)家本人能否從自身出發(fā)，果斷地決策，揚(yáng)其所長(zhǎng)，避其所短。談判協(xié)調(diào)只能維持一時(shí)，持久進(jìn)步才能基業(yè)長(zhǎng)青，實(shí)現(xiàn)真正意義上的雙贏。這將極大考驗(yàn)企業(yè)家的氣度和決策力。