在很多加盟商看來(lái)，加盟只是花錢(qián)買(mǎi)一個(gè)牌子，這就造成了盟主的管控困難。

是賺快錢(qián)，還是注重長(zhǎng)遠(yuǎn)，連鎖企業(yè)正處在一個(gè)十字路口……

難以管控加盟商 盟主思變

“難以管控！”靠特許經(jīng)營(yíng)發(fā)展起來(lái)的企業(yè)感嘆道，他們?nèi)找嬉庾R(shí)到對(duì)加盟商管控的難度，于是，直營(yíng)化漸漸成為特許經(jīng)營(yíng)的一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

今年6月12日，小肥羊在香港掛牌上市，一個(gè)靠特許經(jīng)營(yíng)起家的餐飲企業(yè)能成功地進(jìn)入資本市場(chǎng)，與其四年前收縮加盟戰(zhàn)線的直營(yíng)化戰(zhàn)略密不可分。近兩年間，許多特許經(jīng)營(yíng)的熱門(mén)行業(yè)在直營(yíng)和加盟的選擇上悄然發(fā)生著變化。

在服裝和餐飲行業(yè)，多家知名企業(yè)開(kāi)始了從加盟體系向直營(yíng)體系的轉(zhuǎn)型，包括雅戈?duì)枴⑿》恃?、全聚德、狗不理等等?/p>

雅戈?duì)柺侵袊?guó)知名的男裝品牌，也是比較早開(kāi)始特許經(jīng)營(yíng)的服裝企業(yè)。2000年時(shí)，雅戈?duì)枌?zhuān)賣(mài)店曾超過(guò)3000多家，大部分是加盟店。而作為盟主的雅戈?duì)柶放圃?jīng)經(jīng)受了巨大的考驗(yàn)，原因是龐大的加盟體系使得總部與終端信息不暢。管理成本上升，而收入利潤(rùn)卻并不理想。

這種龐大的加盟體系在風(fēng)險(xiǎn)投資者看來(lái)，是一種“虛胖”，是加盟體系不健康的表現(xiàn)。雅戈?duì)柕摹笆萆磉\(yùn)動(dòng)”方式是將原“總公司——地區(qū)市場(chǎng)主管——地區(qū)分公司”的三級(jí)管理體系壓縮為兩級(jí)，成立四個(gè)大區(qū)，各區(qū)域中心直接歸總公司管理，下設(shè)物流部門(mén)和區(qū)域配送中心，并去除了地級(jí)市配送點(diǎn)，由區(qū)域中心統(tǒng)一配貨。其次，最大限度地削減那些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的加盟店，只將200家績(jī)效好的加盟店保留下來(lái)，將終端店的總數(shù)壓縮到2000家以下。同時(shí)加大直營(yíng)店的比例，這樣一來(lái)，直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店數(shù)量近400家，商場(chǎng)專(zhuān)柜有1000多節(jié)。在銷(xiāo)售額上，直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店占到了銷(xiāo)售額的45％。

在餐飲行業(yè)里，開(kāi)始直營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)行業(yè)影響最大的要數(shù)小肥羊，當(dāng)時(shí)擁有700多家店的小肥羊?qū)用松痰墓芾砝щy重重，加盟商參差不齊的經(jīng)營(yíng)能力也給小肥羊品牌造成了很大影響。這時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)投資的資本注入使得小肥羊有足夠的資金對(duì)原有的加盟店進(jìn)行收購(gòu)。在短短的一年時(shí)間里，小肥羊?qū)τ谄煜碌募用说赀M(jìn)行了重新整合。小肥羊成了一個(gè)標(biāo)桿，使得許多企業(yè)開(kāi)始思考直營(yíng)和加盟之間的抉擇。

除了小肥羊，全聚德也曾公開(kāi)表示，將增開(kāi)30家直營(yíng)店，而天津狗不理更是表示要不惜重金提前收回全國(guó)70多家店中大多數(shù)加盟店的經(jīng)營(yíng)許可權(quán)，也不再吸納新的加盟商，老加盟商合同到期也不再續(xù)簽，明確了直營(yíng)化的戰(zhàn)略。

加盟向直營(yíng)演變

讓特許體系良性發(fā)展

特許經(jīng)營(yíng)雖然能使品牌持有者賺到快錢(qián)，但對(duì)于特許人的控制以及財(cái)務(wù)的核算方式，往往是資本最為顧忌的問(wèn)題。

特許經(jīng)營(yíng)實(shí)際上帶有準(zhǔn)金融的性質(zhì)，對(duì)加盟商品牌使用費(fèi)、權(quán)益金、加盟費(fèi)的收取使得盟主在開(kāi)新店的過(guò)程中就能獲取收益。而且特許經(jīng)營(yíng)可以最大限度地利用社會(huì)資源來(lái)拓展品牌，成為盟主一種低成本的擴(kuò)張方式。然而，隨著加盟店數(shù)量的激增，這種加盟模式所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理難題日益突出。

譚魚(yú)頭的老板譚長(zhǎng)安曾說(shuō)：“如果不是及時(shí)停止加盟，譚魚(yú)頭這個(gè)品牌恐怕早就不存在了。”由于中國(guó)的加盟體系不健全，在很多加盟商看來(lái)，所謂加盟只是花錢(qián)買(mǎi)一個(gè)牌子，至于經(jīng)營(yíng)管理，一些素質(zhì)不高的加盟商總喜歡采取更有利于提高自己利潤(rùn)而不惜降低產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)。于是，加盟店與盟主的直營(yíng)店就有了很大差別，比如盟主的品牌本來(lái)是火鍋品牌，加盟商卻在店里賣(mài)起了炒菜。本來(lái)一些原料需要從盟主那統(tǒng)一進(jìn)貨，加盟商為了省錢(qián)從批發(fā)市場(chǎng)里進(jìn)貨。于是，盟主建立起來(lái)的品牌在加盟商手里一點(diǎn)點(diǎn)變了樣。

服裝行業(yè)的加盟商變化更多，很多加盟服裝經(jīng)營(yíng)的加盟商在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中忠誠(chéng)度不夠，一旦看到其他品牌利潤(rùn)更好、更賺錢(qián)，馬上會(huì)轉(zhuǎn)做其他的店，動(dòng)蕩性很大。

專(zhuān)家看法：

劉文獻(xiàn)（北師大特許經(jīng)營(yíng)管理學(xué)院院長(zhǎng)）：加盟轉(zhuǎn)直營(yíng)的問(wèn)題，只是特許經(jīng)營(yíng)在中國(guó)螺旋式發(fā)展的一個(gè)階段。目前盟主確實(shí)存在直營(yíng)化的趨勢(shì)，但這并不能說(shuō)明加盟和直營(yíng)模式孰優(yōu)孰劣。目前很多盟主開(kāi)始了融資上市的計(jì)劃，在其直營(yíng)化的戰(zhàn)略里很大程度上是為了合并財(cái)務(wù)報(bào)表，增大盟主的資產(chǎn)規(guī)模。

湯進(jìn)祥（在臺(tái)灣曾幫助多家企業(yè)進(jìn)行加盟體系整頓）：如果僅僅是為了財(cái)務(wù)報(bào)表好看而直營(yíng)化是有問(wèn)題的。在盟主對(duì)于加盟店的直營(yíng)滲透過(guò)程中，加盟商心態(tài)往往比較復(fù)雜，一些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好的加盟店并不一定希望被盟主收購(gòu)，而一些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差的加盟店可能為了獲取上市后的股權(quán)收益而愿意被收購(gòu)。在這種情況下，盟主需要挑出那些經(jīng)營(yíng)思路和文化理念跟盟主同步并且會(huì)賺錢(qián)的加盟商，因?yàn)樘卦S經(jīng)營(yíng)體系是否能夠良性發(fā)展，加盟商與盟主的理念文化統(tǒng)一是相當(dāng)重要的。

湯進(jìn)祥將盟主分為三類(lèi)，第一類(lèi)是以商品為紐帶的加盟體系，加盟體系有著很強(qiáng)的分銷(xiāo)特征，比如服裝連鎖店、超市等。第二類(lèi)是不僅僅以商品還以技術(shù)和服務(wù)為紐帶的加盟體系，比如餐飲業(yè)。第三類(lèi)是以技術(shù)或者服務(wù)為主的加盟體系，比如美發(fā)行業(yè)、幼兒教育，完全靠人的服務(wù)為主。這三類(lèi)體系中，第一類(lèi)企業(yè)轉(zhuǎn)直營(yíng)比較容易。第二類(lèi)相對(duì)困難，最難的是第三類(lèi)。對(duì)于盟主來(lái)說(shuō)，對(duì)加盟店轉(zhuǎn)直營(yíng)并不僅僅是控股就能解決，還要將盟主的標(biāo)準(zhǔn)化流程對(duì)加盟店全盤(pán)滲透，這是對(duì)加盟店管理的革命。這樣一來(lái)，第一類(lèi)分銷(xiāo)型加盟商只需要更換店長(zhǎng)或者加派督導(dǎo)就能解決。但是對(duì)于第二類(lèi)店和第三類(lèi)店，由于服務(wù)環(huán)節(jié)很多，從每個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化管理上下工夫就需要強(qiáng)大的后續(xù)支持。