“養(yǎng)敵”的商業(yè)價(jià)值

有這樣一個(gè)有趣的現(xiàn)象：世界上強(qiáng)大的企業(yè)往往是成雙成對(duì)出現(xiàn)的，比方說可口可樂和百事可樂、肯德基和麥當(dāng)勞、家樂福和沃爾瑪、諾基亞和摩托羅拉……

以可口可樂與百事可樂為例，兩者競爭激烈，為爭奪市場份額打了近百年。到了20世紀(jì)90年代末，可口可樂在公關(guān)戰(zhàn)略上首次提出“有對(duì)手才有自己”，之后再進(jìn)行的針對(duì)百事可樂的攻擊，就可以看出新的高度，品出新的味道了。

美國人發(fā)明了一個(gè)新詞：Coopetition（競合），就是Coopteration(合作)和Competition(競爭)的合成詞。它提出了一個(gè)新的思維：一方面競爭，一方面合作；在競爭中合作，在合作中競爭。

而今是信息時(shí)代，商業(yè)社會(huì)的生物鏈決定了任何一個(gè)商家不可能通吃天下，只有在合理的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)細(xì)分的前提下進(jìn)行生物鏈?zhǔn)降暮献鳌?/p>

無論做哪個(gè)行業(yè)，無論做什么企業(yè)，競爭對(duì)手是誰也甩不掉的影子。競爭對(duì)手就是企業(yè)的孿生兄弟。

從最樸素的愿望來看，競爭的最高境界就是沒有競爭。消滅所有競爭對(duì)手似乎是一個(gè)理想的狀態(tài)，但是事實(shí)上，競爭的最高境界應(yīng)是選擇與培育自己的競爭對(duì)手。

在一個(gè)成熟的行業(yè)，如果沒有了競爭者，可能這個(gè)行業(yè)也將是即將滅亡的行業(yè)。

而企業(yè)處于不同的發(fā)展時(shí)期，可以采取不同的競合策略。

初期的被敵養(yǎng)策略

行業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，不能相互廝殺，這時(shí)需要互相攙扶，一同做大。

曾經(jīng)有個(gè)叫“旭日升”的牌子，想出“茶飲料”這個(gè)概念，強(qiáng)行從飲料市場中切割出一塊市場。但是接下來旭日升將“紅茶”兩個(gè)字申請(qǐng)了專利，搞得后來的康師傅和統(tǒng)一用“紅茶”兩個(gè)字差點(diǎn)吃了官司。結(jié)果后來者們無奈之下只好在前面加了個(gè)“冰”字，即現(xiàn)在流行的“冰紅茶”。但是旭日升的紅茶沒能再創(chuàng)佳績，后來旭日升還垮掉了。如果當(dāng)初旭日升聯(lián)合康師傅、統(tǒng)一一起推廣，可能紅茶的概念品牌早就出名了，旭日升也就不會(huì)狼狽退場了。

企業(yè)創(chuàng)建初期，除了不要和敵人硬碰外，還不妨采用攀龍附鳳的“被敵養(yǎng)”的競合策略：一是將本企業(yè)產(chǎn)品作為大企業(yè)的配件或者是大企業(yè)的配套產(chǎn)品進(jìn)行整體出售；二是將本企業(yè)的產(chǎn)品貼上同行知名企業(yè)的品牌進(jìn)行銷售；三是將本企業(yè)的營銷渠道與同行業(yè)的知名企業(yè)進(jìn)行共用；四是將本企業(yè)的專賣店改為同行知名企業(yè)的連鎖專賣店；五是引進(jìn)同行的知名企業(yè)對(duì)本企業(yè)參股、控股、兼并、收購、托管等進(jìn)行資本與資產(chǎn)的運(yùn)營。

發(fā)展期的互養(yǎng)策略

企業(yè)已經(jīng)發(fā)展壯大了，但是還沒有資格一統(tǒng)“江湖”。此時(shí)的企業(yè)經(jīng)營應(yīng)該采取與實(shí)力相當(dāng)?shù)耐衅髽I(yè)進(jìn)行“互養(yǎng)”的競合策略：

一是市場共享策略，就是互養(yǎng)的雙方共同開拓市場，然后分享市場利益。

二是產(chǎn)品共享策略，就是互養(yǎng)的雙方拿各自的最好產(chǎn)品來共同開拓市場。

三是技術(shù)共享策略，就是互養(yǎng)的雙方在研究技術(shù)上也可采取不同層次間既競爭又合作的關(guān)系。如采取“基礎(chǔ)合作，應(yīng)用競爭”的模式，許多大廠合作開發(fā)某項(xiàng)技術(shù)，再站在共同的基礎(chǔ)上相互競逐產(chǎn)品的研發(fā)速率及成績。

四是渠道共享策略，就是互養(yǎng)的雙方是可以自建渠道，也可以使用現(xiàn)有共同的渠道。在商品性能、檔次、目標(biāo)市場等一致或大體一致的條件下，合作雙方可以采用對(duì)方現(xiàn)有的渠道分銷商品。

五是促銷共享策略，就是互養(yǎng)的雙方采用促銷分享策略，這樣既可以分?jǐn)偞黉N成本，又可以擴(kuò)大銷售。

六是商業(yè)模式共享策略，就是特許者將自己特有的經(jīng)營模式，以特許經(jīng)營合同的形式授予對(duì)方以及對(duì)方的經(jīng)銷商使用。特許經(jīng)營以特許權(quán)向市場輻射，對(duì)加盟總部來講，企業(yè)無須投入大量人力和資金，可以借助他人力量，將已成熟的規(guī)范化的經(jīng)營模式和獨(dú)具特色的經(jīng)營技術(shù)，通過轉(zhuǎn)讓和受讓占領(lǐng)市場。此舉有較強(qiáng)的市場倍增力，是一種安全而迅速地?cái)U(kuò)大知名度、拓展市場的經(jīng)營方式；對(duì)于加盟店而言，業(yè)主無須擁有一定的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，只要支付一定的加盟費(fèi)就可以直接套用他人成功的經(jīng)驗(yàn)和管理技術(shù)，得到加盟總部的長期服務(wù)，“借他人之梯，登自己發(fā)展之樓”，從而省去探索時(shí)間，降低了投資風(fēng)險(xiǎn)。

七是品牌共享策略，就是互養(yǎng)的雙方允許對(duì)方使用自己的品牌，這也是一個(gè)有效、快捷、互贏式的擴(kuò)張方式和捷徑。耐克、阿迪達(dá)斯公司實(shí)質(zhì)就是一個(gè)品牌公司，通過輸出品牌占領(lǐng)國際市場，獲得源源不斷的利潤。

八是消費(fèi)者共享策略，就是互養(yǎng)的雙方將各自的消費(fèi)者資源拿出來供對(duì)方銷售其產(chǎn)品。

惠普“靈動(dòng)辦公”業(yè)務(wù)拓展模式就是競合養(yǎng)敵策略的最佳佐證。對(duì)于一個(gè)廠商來講，一款產(chǎn)品或是一整套產(chǎn)品方案不可能為企業(yè)用戶解決全部問題，所以惠普特意與Intel和Cisco-Linksys“化敵為友”，共同合作。

通過合作，使惠普自有品牌的無線解決方案更加完善，同時(shí)也拓展了自身的業(yè)務(wù)范圍；Intel的無線芯片可以直接流入惠普，完善了其筆記本的無線功能；而Cisco-Linksys的無線AP和無線路由也可以直接配套在解決方案中，避免了運(yùn)輸貨物過程中不必要的折返，并且實(shí)現(xiàn)了渠道的扁平化，并能借助惠普來銷售網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品。

在共同利益驅(qū)動(dòng)下，雪球會(huì)越滾越大——用戶的認(rèn)可會(huì)帶來更廣泛的購買力，而三方的客戶資源在共享的情況下使用戶數(shù)量倍增；購買力的上漲會(huì)刺激渠道商的營銷熱情，渠道商高漲的熱情將直接影響到三方對(duì)市場的投入；市場繁榮必然會(huì)督促廠商對(duì)產(chǎn)品升級(jí)換代的速度加快，新產(chǎn)品再次上市，新一輪的競合又將開始；而各方利益突現(xiàn)的事實(shí)會(huì)吸引更多的廠商加入其中；如此往復(fù)，形成良性循環(huán)。

成熟期的居高臨下策略

企業(yè)成熟期的養(yǎng)敵，可以養(yǎng)一個(gè)，也可以養(yǎng)無數(shù)個(gè)小的競爭對(duì)手；養(yǎng)敵可以用來對(duì)付與自己實(shí)力相當(dāng)?shù)母偁帉?duì)手，也可以用來對(duì)付未來的新的競爭對(duì)手。

這個(gè)時(shí)候的企業(yè)已經(jīng)很強(qiáng)大了，處于行業(yè)中的前幾位了，可以采取居高臨下的競合策略，通過資本運(yùn)作、收購、兼并、品牌輸出等方式進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張。

一是松散型的“養(yǎng)敵”策略。以行業(yè)協(xié)會(huì)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等松散型的方式，將一批小的同行企業(yè)緊緊地收攏在自己的身邊。

二是半緊密型的“養(yǎng)敵”策略。以向競爭對(duì)手供應(yīng)原材料、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)工藝、關(guān)鍵設(shè)備，以采購競爭對(duì)手的零配件、半成品、配套輔助性產(chǎn)品，以向競爭對(duì)手輸出生產(chǎn)、技術(shù)、營銷、管理人才，品牌的虛擬輸出、渠道的虛擬聯(lián)營等多種形式收編競爭對(duì)手。

三是緊密型的養(yǎng)敵策略。在此策略下，養(yǎng)敵者可以通過兼并、收購、控股、參股、托管等方式進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張，將更多的競爭對(duì)手收編在自己的旗下，建成真正的航空母艦。

如果搜狗足夠強(qiáng)大能夠?qū)Π俣犬a(chǎn)生沖擊，那么谷歌現(xiàn)在就不會(huì)這么難受了——在中國培養(yǎng)一個(gè)競爭對(duì)手去挑戰(zhàn)百度比自己正面接受百度的沖擊要舒服得多。而這些舉措，其實(shí)對(duì)于谷歌和搜狗而言都是雙贏的局面，如果谷歌有足夠的自信可以掌控局面的話。

Ebay中國當(dāng)年一樣面對(duì)窘?jīng)r，完全可以避開淘寶氣勢(shì)洶洶的進(jìn)攻，再培育一個(gè)C2C去跟淘寶死磕。

千萬不要想著要去消滅競爭對(duì)手，最好的辦法，就是培育新的競爭對(duì)手去死纏爛打，讓競爭對(duì)手保持在一個(gè)較低的區(qū)隔空間中。

在企業(yè)的發(fā)展過程中，“殺敵”不是競爭的主旋律，它只是在行業(yè)發(fā)展的初始階段和快速成長階段的一種主要競爭手段。隨著行業(yè)的成熟，“養(yǎng)敵”才是市場競爭發(fā)展的必然。

編 輯唐 婷

E－mail: tangt@caistv.biz