中國國企正如中國本身一樣，也是多樣化的。與一些私企對手相比，許多國企能夠成為跨國企業(yè)更好的合作伙伴。關鍵在于開放性，而非所有權歸屬

多年來，西方一直對中國國有企業(yè)抱有非此即彼的極端看法。一種觀點以疑神疑鬼的眼光將它們視為滲透者。例如，中國鋁業(yè)最近斥數(shù)十億美元收購力拓礦業(yè)（Rio Tinto）的部分股權，已經(jīng)引發(fā)了對中國獲取澳大利亞資源意圖的恐懼。另一種觀點則視中國國有企業(yè)為四肢發(fā)達、頭腦簡單的呆子：缺乏私營企業(yè)的精明，卻有著龐大的資源。按照這種觀點，中國的國有企業(yè)控制著自然資源、公用事業(yè)以及許多其他命脈產(chǎn)業(yè)，支配著國民經(jīng)濟，但卻是失敗的經(jīng)濟試驗的殘余。它們的權力及影響力，特別是與執(zhí)政黨及政府的關系，往往使合作伙伴和競爭對手望而卻步。

但這兩種觀點都未能認識到，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，如今對中國國有企業(yè)進行硬性歸類已非易事，或者說已不合時宜。國企與私企的界線早就變得相當模糊。未來5年里，隨著經(jīng)濟和商業(yè)環(huán)境繼續(xù)變遷，國有企業(yè)所有權結構的重要性將遠低于其在業(yè)務活動和管理中表現(xiàn)出的開放度，即企業(yè)的透明度以及對新理念的接受程度。

對國有企業(yè)的過時觀點導致了對中國競爭環(huán)境的曲解，也掩蓋了跨國公司所面臨的機遇和挑戰(zhàn)。一種與時俱進的觀點要求跨國公司以更積極的態(tài)度去考量中國國企可能給全球性合作伙伴關系帶來的價值。注重現(xiàn)實的跨國公司還必須認識到，中國國有企業(yè)將越來越能吸引頂尖人才，也很有可能越來越富有創(chuàng)新能力。這兩方面的發(fā)展都將使競爭進一步加劇。

今日中國的國有企業(yè)

很多觀察家所理解的中國國有企業(yè)，就是中央政府直屬的150家左右的央企。成千上萬的其他國企則被歸入到灰色地帶，包括150家央企的子公司、省市各級政府所有的企業(yè)以及有私人參股、但國家占有大部分股權的企業(yè)。例如，中國海洋石油總公司（CNOOC）和中國公用事業(yè)企業(yè)國家電網(wǎng)公司（SGCC）很明顯屬于中央直屬國企，電腦生產(chǎn)商聯(lián)想集團和家電巨頭海爾集團雖由國家持有大部分股權，卻不能那么明確地歸類。而汽車制造商奇瑞公司的大部分股權則由蕪湖市政府持有。

各類國企一直在逐漸失去因與國家的特殊關系而擁有的某些優(yōu)勢。從1980年代起，中國政府就開始推行“政企分開”政策，將政府職能與企業(yè)經(jīng)營分離。為了令國內企業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展壯大，以做好應對全球自由競爭的準備，政府循序漸進地推行這一政策，先是在消費品行業(yè)，然后是在高科技行業(yè)和重工業(yè)，最近又行之于銀行業(yè)。

結果是，政府對國企的偏袒正在逐步減弱。高層領導已經(jīng)開始讓國有企業(yè)為自身經(jīng)營的成敗擔負更多責任，它們以低于市價的成本獲取資本的渠道已嚴格受限。根據(jù)官方統(tǒng)計，1994—2005年，共有3658家國企破產(chǎn)。今后，可能還會有更多國企破產(chǎn)。

很多國企仍然受到歷史包袱的羈絆，包括過時的設備和技術以及醫(yī)療保險和員工養(yǎng)老等廣泛的社會責任等。但中國已著手解決這些問題。隨著政府逐漸建立全方位的社會保障體系，提供醫(yī)療保險和養(yǎng)老的負擔正在從企業(yè)轉移到國家身上。對不構成企業(yè)核心業(yè)務的所屬醫(yī)院和學校等有形資產(chǎn)可以在市場上出售獲利。實際上，中國政府全面介入社會生活使得中國國企可以比發(fā)達國家的同行更加自由地應對這些問題：由于工人和管理層都接受共產(chǎn)黨的領導，在其他國家出現(xiàn)的阻礙公共部門改革的公開矛盾也就消失了。過去10年里，數(shù)千萬工人因為國有企業(yè)精簡而下崗。

由于國企與私企的界線已變得模糊，因此二者所面臨的挑戰(zhàn)正日益趨同。中國企業(yè)，無論是國企還是私企，都必須經(jīng)政府批準后才能開展跨國并購和其他全球化活動。即使是中央直屬的一級國企，它們在“走出去”的過程中也同樣要應對私企所面臨的諸多問題。具體而言，它們需應對的最棘手問題是整合新收購的企業(yè)及其員工。由于規(guī)模大到能進行全球擴張的中國企業(yè)大多與政府有著某種關系，由政府扮演融資方、客戶或稅收機關的角色，因此，它們在進行備受關注的國際投資時面臨著相似的政治障礙。例如，當聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務時，美國政界人士提出了疑慮，使得這家中國企業(yè)不得不接受某些限制條件。

以開放度作為評判依據(jù)

鑒于中國企業(yè)所經(jīng)歷的這些變革，一個企業(yè)的所有權結構已不再是判斷其價值的真實合理的標準。例如，雖然聯(lián)想和中國化工集團公司的子公司中國藍星集團都由國家持有大量股份，但它們都精通管理，不失為供應商和客戶的高價值合作伙伴。在中國就像在其他任何地區(qū)一樣，私有權并非成功的保證。

要評判中國國企和私企，一種更好的方法是考察其組織開放度。發(fā)達市場和發(fā)展中市場的經(jīng)驗都表明，不論是公共部門還是私有部門，開放的企業(yè)都更有望生意興隆。開放企業(yè)的制度、架構使得其更善于理解自身業(yè)務環(huán)境，能促使企業(yè)對變化作出必要的及時反應。

衡量企業(yè)開放度的一個重要指標是其對待人才的方式：開放的企業(yè)愿意引進外部管理人員，包括根據(jù)需要引進外籍管理人員。其他開放度指標包括企業(yè)在擴大投資者群體、采用最佳治理體系以及“不問出處”地采納新理念、新創(chuàng)意等方面所做出的努力。開放的企業(yè)也更透明，更具有風險意識，尤其是在海外擴張過程中，因為它們會與利益相關方開展更廣泛的對話，并且更愿意挑戰(zhàn)內部的條條框框?？傊?，開放的企業(yè)更有可能理解并適應不同的環(huán)境，而封閉型企業(yè)的靈活性則遜色得多。

因政府改革而釋放的市場力量正在推動國有企業(yè)變得更加開放，進一步模糊著中國國企和私企的傳統(tǒng)差異。對資本的需求以及開拓國外市場的渴望是重要因素。海外 IPO，即便只占總股本的很小一部分，也會對公司報告的透明度提出更高要求。同樣，供應鏈管理、與業(yè)務合作伙伴及被收購企業(yè)的溝通、整合規(guī)模擴大后的員工群體等因素，都促使進入全球市場的國有企業(yè)更加開放，否則它們將舉步維艱。例如，幾年前，消費電子產(chǎn)品制造商長虹集團試圖打入美國市場卻最終失利，很大程度上是因為它過度依賴一家小型中國分銷商，沒能將注意力集中到了解那些至關重要的大型零售商身上。其他國企正在關注和吸取這類的教訓。而與此同時，一些私營企業(yè)尤其是家族式企業(yè)卻毫無疑問地保留了封閉式的管理風格。

根據(jù)開放度而非所有權來評估中國企業(yè)，遠不止是一個學術研究問題。中國的國有企業(yè)可能是開放的，私營企業(yè)也可能是封閉的；無論是競爭對手還是合作伙伴，通過接受這種觀點，就都能更加準確地評估進入全球市場的中國國企所帶來的挑戰(zhàn)和機遇，并應對以精明的策略，而非保守的策略。對跨國公司來說，有四個方面相當重要。

合作伙伴關系

外國企業(yè)應更多地將開放的中國國有企業(yè)視為全球市場的合作伙伴，而不僅僅是借以進入中國市場的渠道。這些國企擁有全球擴張的雄心，并且比私營企業(yè)更易獲得資本；它們將推波助瀾，使中國掀起一場比當前規(guī)模更大、持續(xù)時間更長的跨國收購浪潮。這些國企應被視為有能力使世界各地的合資項目增值的同行和可靠的資產(chǎn)買家。

一些跨國公司已經(jīng)以這種新的眼光來看待中國國企。例如，自2002年以來，通用汽車與國有的上海汽車工業(yè)（集團）總公司建立了合作伙伴關系，促成上汽集團參與在韓國的通用大宇（GM Daewoo）項目，通用大宇主要生產(chǎn)汽車并向美國通用銷售汽車零部件。美國的一家發(fā)電和配電企業(yè)正與中國多家國有電力設備制造商積極洽談建立全球聯(lián)盟的事宜。2006年，法國特殊化學品生產(chǎn)商羅地亞公司（Rhodia）緊步眾多其他跨國公司后塵，在中國國有企業(yè)中尋覓有意且可靠的買家，將旗下有機硅業(yè)務部門出售給了中國藍星集團。

人才

開放的國有和私有企業(yè)引領著中國企業(yè)界的發(fā)展，人才爭奪戰(zhàn)將日益白熱化。在中國開展業(yè)務的跨國公司必須從根本上優(yōu)化它們的人才戰(zhàn)略定位，才能夠與成功而開放的中國國企競爭，因為這些國有企業(yè)能夠為高績效員工提供“報效祖國”并從快速發(fā)展的業(yè)務中獲取豐厚薪酬回報的雙重機會。國際化的挑戰(zhàn)和豐厚的薪資，同樣也會吸引外國人才。

精英人才不再為跨國公司所獨占，開放的本土企業(yè)已經(jīng)能夠為他們提供不遜于跨國公司的環(huán)境。為了應對這種形勢，跨國公司必須為在華工作的中國人才提供進一步晉升的機會。如果在華經(jīng)營情況對公司全球運營造成直接影響，跨國公司必須創(chuàng)建能培養(yǎng)且能留住中國人才擔任高管的組織，這往往意味著將企業(yè)全球架構中的更多部門轉移到中國。為了在這一挑戰(zhàn)日益嚴峻的人才市場上參與角逐并取勝，跨國公司必須在管理層的組成和地域分布上進一步中國化。

采購

在采購方面主要依靠中國私有企業(yè)的跨國公司必須監(jiān)控其供應鏈，及時發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)問題的跡象，并為建立更廣泛的網(wǎng)絡做好準備。例如，依靠一家封閉的家族式供應商很可能比與一家開放的國有企業(yè)合作風險更大。其原因在于，對于很多封閉企業(yè)來說，不管其所有權情況如何，成本攀升、利潤攤薄以及與日俱增的增值壓力都有可能使它們不堪重負。歷史經(jīng)驗表明，封閉式企業(yè)往往缺乏足夠的靈活性去應對快速變化的環(huán)境。

正在與封閉式供應商合作的跨國公司有必要比較以下兩種做法的成本：一是幫助現(xiàn)有封閉式供應商應對挑戰(zhàn)；二是轉向更開放的國有或私有供應商。改善現(xiàn)有供應鏈可能需要大量投資，例如，幫助供應商優(yōu)化自身的供應網(wǎng)絡，改善它們的工廠運營，以及提高它們的訂單預測能力。由于現(xiàn)有供應商了解客戶產(chǎn)品而且已經(jīng)與客戶建立了關系，因此，幫助它們應對挑戰(zhàn)可能是更好的選擇。否則，跨國公司就應毫不猶豫地考慮在國有或私有部門中選擇更開放的供應商。

創(chuàng)新

較易獲取資本的開放型國有企業(yè)可能在研發(fā)方面增加投資，因此，來自中國的突破性創(chuàng)新很快就會出現(xiàn)。中國過去幾年的研發(fā)投入增長迅速：據(jù)經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD）測算，中國2006年的研發(fā)投入就已經(jīng)超過日本，僅次于美國。在 OECD 對受聘研究人員數(shù)量的排名中，中國也以擁有92.6萬名研究人員而位居第二（美國以擁有130萬名而名列榜首）。那些心懷猜忌的跨國公司可能會發(fā)現(xiàn)，真正的威脅是產(chǎn)品過時，而非盜版。

中國電信設備企業(yè)華為公司的研發(fā)投入占企業(yè)營收的10%左右，它向我們顯示了當開放的企業(yè)打開局面后可能會發(fā)生什么情況：該公司目前已是全球十大電信設備供應商之一；它去年贏得的第三代移動電話技術UMTS 2電話通訊設備新合約比其他任何企業(yè)都多，國際專利申請數(shù)量位居全世界第4。因此，跨國公司應該重新審視眾多已經(jīng)成形的現(xiàn)行思路，如用技術（往往是過時的技術）換取中國市場準入的能力以及將研發(fā)機構設在中國的好處等。

全球領軍企業(yè)們必須認識到，更加細致地琢磨中國國企已變得非常重要。近距離審視可以發(fā)現(xiàn)，許多中國國企與西方人心中原有的陳舊形象很不一樣。當中國國企在全球施展抱負時，能夠正視這一現(xiàn)實的跨國公司將在競爭中領先一步。

發(fā)達國家的政策制定者如果能詳細了解相關情況，也將受益匪淺。他們不應一刀切地去阻止所有中國企業(yè)投資，而應考慮吸引經(jīng)營良好的開放型中國企業(yè)能帶來什么好處。其目標應該是：吸引高質量的全球投資，無論企業(yè)來自何方或所有權情況如何。開放的企業(yè)會選擇環(huán)境更加友善的地區(qū)投資，因此，專斷立法設置的障礙和經(jīng)濟壁壘只會導致錯失良機。

本文作者華強森（Jonathan Woetzel），是麥肯錫上海分公司資深董事。