2007年，一個由“85后”組成的5人研發(fā)小組遠赴日本。這5名剛剛畢業(yè)的年輕人幫助數(shù)碼影像巨頭尼康進行一個上億元人民幣的控制系統(tǒng)開發(fā)。接手這個項目之前，他們拿著幾十萬的高薪接受了長達半年的全職培訓。

“賺多少錢在其次，這么年輕就有接觸到最先進的技術(shù)和管理非常難得?！痹诒本┑臇|方標準人才服務有限公司總裁吳雷時刻關(guān)注著他們的工作情況，這5個人正是東方標準今年在日本設(shè)立分公司后，輸送的第一批經(jīng)過他們專業(yè)培訓的技術(shù)人員中的代表。

2006年11月，新東方旗下專注做IT培訓的“職業(yè)教育中心”引入美國著名風險投資機構(gòu)DCM以及DT Capital千萬美元的投資，新東方的股份稀釋到20%。職業(yè)教育中心也從新東方教育科技集團拆分出來，形成獨立運營的東方標準。

距離2008年還有兩天的時候，東方標準離開新東方教育集團的辦公大樓，搬入旁邊100米遠的中鋼國際廣場。對這家快速發(fā)展中的人才培訓服務公司來說，新東方大廈的辦公空間太擁擠。更重要的是，東方標準以搬家這種更具形式感的方式提醒人們，此東方已非彼東方了。

“盡管我們?nèi)砸栽聳|方職業(yè)教育中心來解釋出身，但經(jīng)過獨立后一年的發(fā)展，東方標準的業(yè)務模式與新東方漸行漸遠?！眳抢渍f，“東方標準在新東方專注于語言培訓的品牌之外，找到了另一條更專注、更被投資者看好的商業(yè)模式?！?/p>

東方標準的兩個新股東此前投資的前程無憂、中芯國際、中星微電子、百度、貓撲等公司，都已經(jīng)成為IT行業(yè)不同領(lǐng)域的領(lǐng)軍者，因為這些“同門師兄”的成績，東方標準從一開始就引起了資本市場的極大關(guān)注。

僅僅是IT培訓吸引了風險投資者嗎？事實上，讓吳雷引以為豪的“5人小組”早已超出了原有“職業(yè)教育培訓中心”的業(yè)務范疇。在每年遠赴日本的1000多名技術(shù)人員中，經(jīng)由東方標準輸送的已經(jīng)有幾百人。東方標準成為中日之間最有力的IT人才輸送管道。

2002年底吳雷加入新東方負責當時的電腦培訓部時，這只是新東方創(chuàng)始人俞敏洪為在語言之外給年輕人更多的培訓而設(shè)立的一個小部門。其后更名為職業(yè)教育中心，專注于IT行業(yè)培訓的特點并未改變。但這一語言之外唯一的“職業(yè)培訓”，始終與新東方在國內(nèi)建立起來的“應試語言培訓”品牌有些游離。

“新東方的品牌99.9%都是來自語言，這個品牌太強，對IT培訓業(yè)務很難在這個品牌中找準自己的空間?！眳抢自陀崦艉樘接懩芊癜选靶聳|方”改造成一個包容不同教育產(chǎn)品的“大教育”品牌。但這種嘗試因“新東方”三個字在中國深入人心的“應試教育”烙印，注定不了了之。到2006年新東方籌劃在納斯達克上市，為給投資者一個更清晰的品牌定位，俞決定把與主營業(yè)務不兼容的IT培訓業(yè)務拆分出去?！氨M管當時聽到集團這個想法有點意外，但現(xiàn)在看來確實是一個正確的決策。”吳雷評價說。

事實上，分拆前半年，“職業(yè)教育中心”已經(jīng)向人才服務領(lǐng)域滲透，開始開展包括人才測評、招聘外包等業(yè)務。這種變化持續(xù)了半年后，吳雷發(fā)現(xiàn)自己找到了一條新的業(yè)務模式。

新模式源自培訓行業(yè)近兩年正發(fā)生的一個重大轉(zhuǎn)折。吳雷把培訓企業(yè)看作高校學歷教育和企業(yè)需求之間的銜接環(huán)節(jié)。“高校因為系統(tǒng)的復雜，對市場的反應慢。這給我們帶來了機會。”吳雷說，培訓公司的功能，就是把大部分剛從學校畢業(yè)的“半成品”經(jīng)過市場化需求的培訓，成為企業(yè)用得上的人才。

但現(xiàn)在情況發(fā)生了變化。高校也開始越來越多地扮演人才直接輸送方的角色，同時企業(yè)也更多地直接找到大學。作為“中轉(zhuǎn)站”的人才培訓市場不可避免受到了擠壓。

在吳雷看來，整個培訓行業(yè)實際上是以就業(yè)為最終導向，培訓不過是完成人才就業(yè)鏈條上的一個環(huán)節(jié)，現(xiàn)在東方標準要做的是向產(chǎn)業(yè)鏈條中后期布局。

“我們發(fā)現(xiàn)自己實際上獲得了一個沒有被開墾的處女地。”吳雷分析，由于中國的IT人才培養(yǎng)分散在全國各地的高校和培訓市場，加上人才需求趨于復雜化，對人才的二次培訓也是用工企業(yè)力不能及的。吳雷從中看到了打通一個行業(yè)的人才上下游產(chǎn)業(yè)鏈中蘊藏著巨大的商業(yè)機會。

“世界500強的業(yè)務，在中國還是處女地的基本已經(jīng)沒有了，人才服務就是唯一的一個?！眳抢渍f，從人才服務領(lǐng)域的規(guī)律看，就業(yè)前有兩個最重要的階段，就是招聘媒體和人才服務。國內(nèi)招聘媒體的火暴由來已久，在人才服務方面卻少有人做。

與國外人才服務巨頭專注服務不同，由于中國人口多和人才質(zhì)量不高的現(xiàn)實，需要做人才服務的機構(gòu)同時也要具備很強的培訓能力。東方標準此前經(jīng)過7年的發(fā)展在IT培訓領(lǐng)域積累足夠多的經(jīng)驗，向中下游延伸可謂是水到渠成。

獨立之后的東方標準業(yè)務戰(zhàn)略非常清晰，就是朝專業(yè)化的IT人才服務方向深入。今年6月份，東方標準與華南師范大學聯(lián)合推出中國第一個專門針對IT行業(yè)心理研究的《中國IT從業(yè)人員心理特征研究報告》，并于同月拿出了該研究誕生的兩個成果，一是東方標準第一個專業(yè)的測評工具；二是作為中國第一個針對IT從業(yè)群體的心理素描，以公開論文的方式發(fā)表在《中國心理學年鑒》上。

在此基礎(chǔ)上推出的IT從業(yè)人員心理特征在線測試系統(tǒng)——一個旨在吸引人氣的副產(chǎn)品，短短兩周時間就吸引了1萬多名IT從業(yè)者一試身手。

“整個研究取樣接近1萬人，每一個數(shù)據(jù)的背后都是大量的金錢和精力?！敝匀绱撕馁M來做一個研究報告，吳雷解釋說，之前市場的測評工具普遍不適用，對IT行業(yè)的針對性不夠，更重要的是跟績效的關(guān)聯(lián)不強。在吳雷看來，這個報告顯示了東方標準在IT人才服務領(lǐng)域深厚的人脈和經(jīng)驗優(yōu)勢。

現(xiàn)在，人才測評以及測評與其他服務的捆綁，是成為東方標準的當家產(chǎn)品。加上其原本成熟的IT綜合技能培訓、快速成長的人才服務、人才派遣和IT項目外包等，搭建出了一個完整的IT人才通道?，F(xiàn)在經(jīng)過東方標準培訓的人才中，有50%多通過其輸送體系進入到國內(nèi)外的知名IT企業(yè)。

在產(chǎn)品線框架搭建完成的同時，東方標準對組織架構(gòu)進行了大調(diào)整，一年之內(nèi)，剝離出北京分公司，又在上海、廣州、成都、西安成立4家國內(nèi)分公司，在日本獨資成立1家株式會社，公司總?cè)藬?shù)由剛獨立時的100多人猛增至240多人。這幾家分公司都處在IT產(chǎn)業(yè)相對活躍的地區(qū)，在東方標準的人才服務鏈條上，其功能是直接對口人才需求企業(yè)，提供符合企業(yè)需要的IT人才以及復合人才服務。這些公司的成立意味著東方標準所設(shè)想的一手連接人才培訓，一手連接企業(yè)人才需求市場，向人才鏈條的中下游滲透的戰(zhàn)略，獲得了渠道支撐。

在分公司的上游，是東方標準人才的供給方，遍布全國重點區(qū)域的19個培訓中心和70多個合作大學。這些培訓中心和大學成為東方標準分布在全國的人才“水泵”，源源不斷從大學中篩選半成品，經(jīng)過專業(yè)培訓后輸送到國內(nèi)外的企業(yè)手中。

東方標準在從新東方拆分出來之前就已經(jīng)實現(xiàn)贏利，風險投資進入后，大擴張之下很快實現(xiàn)了營業(yè)收入翻倍的增長。東方標準提供的人才服務客戶名單中，已經(jīng)有NTT、百度、中軟集團等IT旗艦企業(yè)。

吳雷所駕馭的這匹從新東方殺出的黑馬儼然已經(jīng)有了開拓一個全新藍海的架勢。“不久后，只要是IT企業(yè)，在人才方面的事情就完全可以分包給我們。”對于東方標準的未來，吳雷毫不掩飾自己的野心。