有人認(rèn)為克羅克是最具有美國(guó)精神的企業(yè)家，他身上的光環(huán)實(shí)在太亮了?？肆_克在其苦心經(jīng)營(yíng)的一生始終堅(jiān)持的哲學(xué)是：“一個(gè)人應(yīng)該充分利用每一個(gè)落在頭上的機(jī)會(huì)。每一個(gè)人都要自己創(chuàng)造幸福，自己解決難題。”克羅克的成功神話，已成為今天創(chuàng)業(yè)者效法的榜樣。今天的麥當(dāng)勞更成為美國(guó)文化的一種象征。

提起麥當(dāng)勞，可是家喻戶曉。那個(gè)金黃色的“Ｍ”遍布在城市里的各個(gè)角落，已經(jīng)成為一個(gè)醒目的標(biāo)志。但是說(shuō)到克羅克，知道的人可能就不多了。然而如果沒(méi)有克羅克，麥當(dāng)勞也許至今還是一家默默無(wú)聞的快餐公司，而不是麥當(dāng)勞王國(guó)了。

麥當(dāng)勞兄弟創(chuàng)造了麥當(dāng)勞，而真正創(chuàng)建麥當(dāng)勞快餐王國(guó)的卻是雷蒙·克羅克。任何一個(gè)世界品牌的路程都不是簡(jiǎn)單的，而克羅克打造麥當(dāng)勞品牌的過(guò)程尤其艱辛。

少小休學(xué)

1901年，在美國(guó)密蘇里河畔的伊利諾斯州的奧克布洛市，雷蒙·克羅克出生了。他家是個(gè)中等收入的家庭?？肆_克自幼聰明好學(xué)，遇事愛(ài)刨根問(wèn)底，一定要把它搞清楚。但由于家境困難，高中只上了一年克羅克就休學(xué)了。

之后，他在幾個(gè)旅行樂(lè)隊(duì)里彈過(guò)鋼琴，又在芝加哥廣播電臺(tái)擔(dān)任音樂(lè)節(jié)目的編導(dǎo)。從1929年起，在隨后的25年中，克羅克一直從事推銷工作，先在佛羅里達(dá)幫人推銷過(guò)房地產(chǎn)，后到美國(guó)中西部賣(mài)過(guò)紙杯。

作為推銷員，他品嘗過(guò)太多失敗的苦澀。“在佛羅里達(dá)推銷房地產(chǎn)失敗之后，我徹底破產(chǎn)，身無(wú)分文。那時(shí)，我沒(méi)有大衣，沒(méi)有風(fēng)雨衣，甚至連一雙手套都沒(méi)有。我開(kāi)車(chē)進(jìn)入芝加哥穿過(guò)寒冷的街道回到家時(shí)，簡(jiǎn)直要凍僵了。”克羅克后來(lái)曾這樣回憶那一段刻骨銘心的日子。

改弦易轍

1937年，克羅克當(dāng)上一家經(jīng)銷混乳機(jī)的小公司的老板?；烊闄C(jī)是一種能同時(shí)混合攪拌5種麥乳的機(jī)器。他經(jīng)受了第二次世界大戰(zhàn)的沖擊，慘淡經(jīng)營(yíng)，僅能勉強(qiáng)維持下去。到了上世紀(jì)50年代，已達(dá)天命之年的克羅克，依舊是個(gè)小老板，眼看就要默默無(wú)聞地了卻一生。

但是，成功的機(jī)會(huì)對(duì)任何人都是均等的，關(guān)鍵在于你是否善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，并一抓到底。成功的機(jī)會(huì)可以從一筆買(mǎi)賣(mài)、一場(chǎng)交易、一項(xiàng)工作，甚至從一頓飯中獲得。1954年，51歲的克羅克正是在一次偶然的機(jī)會(huì)中抓住了他發(fā)跡的契機(jī)。

也就在克羅克當(dāng)上小老板的1937年，有一對(duì)猶太人兄弟——麥克·麥當(dāng)勞和迪克·麥當(dāng)勞，因受經(jīng)濟(jì)蕭條的影響，高中畢業(yè)后就不得不離家外出，從美國(guó)東海岸來(lái)到加利福尼亞，以尋找新的就業(yè)機(jī)會(huì)。他們開(kāi)設(shè)過(guò)一家小電影院，最終卻選擇了經(jīng)營(yíng)汽車(chē)餐廳。1943年，通過(guò)對(duì)過(guò)去3年的餐廳收入的研究，他們發(fā)現(xiàn)，有80％的收入來(lái)自漢堡包，而非排骨。這一不經(jīng)意的發(fā)現(xiàn)竟推動(dòng)了食品服務(wù)業(yè)的一場(chǎng)革命。

于是，麥?zhǔn)闲值荛_(kāi)始主要銷售這種每只15美分的漢堡包，并對(duì)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行了重大改革，采用自助式用餐，使用紙餐具，提供快速的服務(wù)。這種獨(dú)一無(wú)二的漢堡包小餐廳經(jīng)營(yíng)方式大獲成功。1952年7月，美國(guó)餐廳雜志以封面故事形式介紹了麥當(dāng)勞新觀念帶來(lái)的驚人成就。接著，麥當(dāng)勞兄弟開(kāi)始建立了連鎖店，并親自設(shè)計(jì)了金色雙拱門(mén)的招牌。到1954年，擁有10家連鎖店的麥當(dāng)勞漢堡包餐廳，全年?duì)I業(yè)額竟達(dá)20萬(wàn)美元。盡管如此，目光短淺的麥當(dāng)勞兄弟并未意識(shí)到自己的發(fā)明具有極大的潛力。

正在這時(shí)，克羅克這個(gè)傳奇人物走進(jìn)了圣伯丁諾城的麥當(dāng)勞餐廳，他一眼就認(rèn)定麥當(dāng)勞具有無(wú)限廣闊的前景，從而使麥當(dāng)勞發(fā)生了歷史性的變化。

那時(shí)，克羅克已五十又三了。按中國(guó)三十而立，四十而不惑，五十而知天命的說(shuō)法，他應(yīng)該準(zhǔn)備退休了，可他旺盛的精力和對(duì)事業(yè)一往無(wú)前的精神，卻使他像青年人一樣去冒風(fēng)險(xiǎn)，闖天下。1954年的一天，克羅克作為經(jīng)銷混乳機(jī)的老板，發(fā)現(xiàn)麥?zhǔn)闲值茉谑ゲ≈Z市開(kāi)的這家餐館一次就定購(gòu)了8臺(tái)混乳機(jī)。這么大的購(gòu)貨量讓克羅克震驚，他為弄清楚這里面的緣由，特地趕到了圣伯丁諾。

這家麥當(dāng)勞餐廳，與當(dāng)時(shí)無(wú)數(shù)的漢堡包店相比，外表上似乎無(wú)太大的區(qū)別。但是，克羅克卻受到了強(qiáng)烈震撼。其時(shí)正是中午，小小的停車(chē)場(chǎng)里擠滿了人，足有150人之多，在麥當(dāng)勞餐廳前排起了長(zhǎng)隊(duì)。麥當(dāng)勞的服務(wù)員快速作業(yè)，竟然可以在15秒之內(nèi)交出客人所點(diǎn)的食品——這種經(jīng)營(yíng)方式，克羅克可從未見(jiàn)過(guò)。

克羅克馬上察覺(jué)到麥?zhǔn)闲值芤呀?jīng)踏進(jìn)了一座“金礦”。他立刻進(jìn)店找到這兩個(gè)猶太人，問(wèn)他們生意這么好，為何不多開(kāi)幾家餐廳？當(dāng)時(shí)，他心里盤(pán)算的還只是混乳機(jī)，如果每家麥當(dāng)勞餐廳都買(mǎi)他8臺(tái)機(jī)器的話，他就會(huì)發(fā)財(cái)了。但是，迪克·麥當(dāng)勞卻搖了搖頭，指著附近的山坡說(shuō)：“你看到上面那棟房子了嗎？那就是我們的家。我喜歡那塊地方，要是連鎖餐館開(kāi)得太多了，我們就忙得甭想回家了?！?/p>

很顯然，麥?zhǔn)闲值苌碓凇敖鸬V”不識(shí)“金”。

克羅克憑著多年的經(jīng)驗(yàn)，意識(shí)到機(jī)會(huì)來(lái)了。他看準(zhǔn)了麥當(dāng)勞，決心開(kāi)辦連鎖餐館。第二天，他就與麥?zhǔn)闲值苓M(jìn)行洽談。麥當(dāng)勞兄弟很快就答應(yīng)給他在全國(guó)各地開(kāi)連鎖分店的經(jīng)銷權(quán)，但開(kāi)出的條件卻頗為苛刻，規(guī)定克羅克只能抽取連鎖店?duì)I業(yè)額的1.9％來(lái)作為服務(wù)費(fèi)，而其中只有1.4％是屬于克羅克的，0.5％則歸麥當(dāng)勞兄弟。雄心勃勃的克羅克，毫不猶豫地接受了這個(gè)條件。

買(mǎi)斷麥當(dāng)勞

1955年3月，克羅克的麥當(dāng)勞連鎖公司正式成立。公司所屬的第一家麥當(dāng)勞餐館同年4月在得西普魯斯城開(kāi)張。9月，在加州的弗列斯諾市，第二家餐館也開(kāi)業(yè)了。三個(gè)月之后，第三家餐館在加州雷薩得市成立。推銷員出身的克羅克，以他的推銷天才使得開(kāi)設(shè)分店的速度越來(lái)越快。到1960年，克羅克已經(jīng)擁有228家麥當(dāng)勞餐館，其營(yíng)業(yè)額達(dá)3780萬(wàn)美元，麥?zhǔn)闲值苣萌?.5％，即18.9萬(wàn)美元的利金，而麥當(dāng)勞連鎖系統(tǒng)這一年一共只賺到7.7萬(wàn)美元。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，麥?zhǔn)闲值艹槿サ睦饘⒏?，而且，根?jù)當(dāng)年合約的規(guī)定，克羅克不得對(duì)麥當(dāng)勞兄弟設(shè)立的快速服務(wù)系統(tǒng)做任何修改，但事實(shí)上克羅克在經(jīng)營(yíng)中至少做了幾百次細(xì)小的改良。麥?zhǔn)峡量痰囊?guī)定，嚴(yán)重阻礙了麥當(dāng)勞事業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

一定要買(mǎi)斷麥當(dāng)勞——克羅克下了這樣的決心。

1961年年初，經(jīng)過(guò)談判，麥?zhǔn)闲值艽饝?yīng)出讓麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)權(quán)。但麥?zhǔn)闲值艹鰞r(jià)驚人：非270萬(wàn)美元不賣(mài)，而且還一定要現(xiàn)金!克羅克感到怒不可遏，他放下電話強(qiáng)迫自己冷靜下來(lái)。他們明知他拿不出這么多錢(qián)，而把價(jià)碼定得這么高，其用心是很明顯的，就是不想讓克羅克擁有控制權(quán)。

克羅克經(jīng)過(guò)再三考慮，最終答應(yīng)了麥?zhǔn)闲值艿目量虠l件。克羅克和他的天才財(cái)務(wù)長(zhǎng)桑那本使出渾身解數(shù)，幾經(jīng)周轉(zhuǎn)，借貸到270萬(wàn)美元，買(mǎi)下了麥當(dāng)勞餐館的名號(hào)、商標(biāo)、版權(quán)以及烹飪配方。至此，美國(guó)的全部麥當(dāng)勞快餐店都?xì)w于克羅克名下，雖然公司的名號(hào)仍叫麥當(dāng)勞，卻與麥當(dāng)勞兄弟不再有任何關(guān)系了。

麥?zhǔn)蟽尚值苁躯湲?dāng)勞公司的創(chuàng)業(yè)者，但顯然不是做大生意的人?？肆_克事后說(shuō)：“他們比我年輕，可他們都歇手不干了。而我可不能拋錨?！?/p>

巧妙經(jīng)營(yíng)

擺脫了束縛，克羅克終于可以自由發(fā)揮了，他把自己的那一套做法發(fā)揮得淋漓盡致。

麥當(dāng)勞公司需要具有強(qiáng)烈進(jìn)取精神的人才。克羅克說(shuō)：“我要的是全力以赴獻(xiàn)身事業(yè)的人。如果誰(shuí)只想掙錢(qián)養(yǎng)家過(guò)安逸的日子，誰(shuí)就別到麥當(dāng)勞來(lái)干?！?/p>

到麥當(dāng)勞求職的人十分踴躍。他們要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的考核，大部分人被淘汰，只有那些最有潛力獲得成功的人才被錄用。麥當(dāng)勞各分店的經(jīng)理平均年齡35歲，他們大都在其他行業(yè)上表現(xiàn)出色，并且銀行賬戶上的數(shù)字很可觀?？肆_克的招聘指導(dǎo)思想是：為了阻止那些不稱職或才能平庸的人進(jìn)入，公司將最初的現(xiàn)金投資額定得很高。

取得一家麥當(dāng)勞分店的經(jīng)銷權(quán)要花11萬(wàn)到12.5萬(wàn)美元，其中必須自備一半現(xiàn)金，另一半可以向銀行申請(qǐng)貸款。資金到位后，由克羅克派人選擇地點(diǎn)并建造餐館。當(dāng)新的分店開(kāi)張后，分店經(jīng)理要將每月?tīng)I(yíng)業(yè)額的11.5％付給公司，其中3％作為管理費(fèi)，8.5％是租金。從表面上看，這些條件似乎苛刻了些，但實(shí)際上分店經(jīng)理還是能賺不少錢(qián)。一家經(jīng)營(yíng)良好的餐館，在3年到5年內(nèi)就能賺回原來(lái)的投資額?？肆_克對(duì)優(yōu)秀分店經(jīng)理的最大獎(jiǎng)賞，就是盡最大可能讓他們買(mǎi)到更多的經(jīng)銷權(quán)。有些經(jīng)理?yè)碛?家、6家甚至8家餐館，所賺的錢(qián)就頗為可觀了。在麥當(dāng)勞公司，許多分店經(jīng)理成了百萬(wàn)富翁。

在人才培養(yǎng)上，最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特色的地方是克羅克一手創(chuàng)辦的“漢堡包大學(xué)”?？肆_克規(guī)定他的經(jīng)理人員必須接受“漢堡包大學(xué)”的專門(mén)訓(xùn)練。在麥當(dāng)勞，只承認(rèn)漢堡包大學(xué)培養(yǎng)出的漢堡包學(xué)士，其他學(xué)歷都不予承認(rèn)。

克羅克成功的另一個(gè)秘訣，是他經(jīng)營(yíng)有方，創(chuàng)造性地提出了經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞快餐店的3項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：“Q．S．C”，即Quality，Service，Cleanness，意思是“品質(zhì)上乘，服務(wù)周到，地方清潔”。這成了麥當(dāng)勞區(qū)別于其他快餐業(yè)的標(biāo)志之一。

在品質(zhì)上，克羅克從一開(kāi)始就十分注重食品質(zhì)量。他從麥?zhǔn)闲值苁掷镔I(mǎi)下第一個(gè)漢堡包銷售店時(shí)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)出售的炸土豆條是從冷藏柜里拿出來(lái)的，有點(diǎn)像“隔夜油條”，而且色澤暗淡，吃起來(lái)毫無(wú)香酥松脆之感。他認(rèn)為這樣的食品是不會(huì)引起顧客的食欲的，店里的生意也會(huì)因此而不景氣。于是，他聘請(qǐng)專家著手改進(jìn)炸土豆條的質(zhì)量。首先要選用特別種植的土豆，切條后制成香酥松脆的炸土豆條。其次要不經(jīng)冷藏，現(xiàn)炸現(xiàn)吃。這種新的炸土豆條出現(xiàn)在顧客面前時(shí)，果然備受青睞，銷售量馬上翻了幾番。

公司還制定了一整套嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如要求牛肉原料必須是精瘦肉，脂肪含量不得超過(guò)19％。牛肉絞碎后一律按規(guī)定做成直徑為98.5毫米，厚為5.65毫米，重47.32克的肉餅。在保證質(zhì)量的同時(shí)，還必須強(qiáng)調(diào)一個(gè)“快”字：要在50秒內(nèi)制出一塊牛肉餅、一盤(pán)炸土豆條以及一杯飲料。為保證食品新鮮，還明文規(guī)定漢堡包出爐后10分鐘或法式土豆條炸好后7分鐘內(nèi)賣(mài)不掉的話，就必須扔掉。由于有了這一套嚴(yán)格的質(zhì)量措施，每一位來(lái)到麥當(dāng)勞餐館的顧客，都能夠在50秒鐘內(nèi)吃到熱氣騰騰、味道可口的漢堡包和其他食品。這么一來(lái)，怎么會(huì)不受顧客的歡迎呢？

為了保持地方清潔，克羅克規(guī)定他的員工必須做到：男人每天要刮胡子，修指甲，隨時(shí)保持口腔清潔，經(jīng)常洗澡，不留長(zhǎng)發(fā)。婦女不準(zhǔn)涂指甲油，不可化妝過(guò)度，頭上要戴發(fā)網(wǎng)。顧客一走，服務(wù)人員便要清理桌面，凡是丟落在地面的紙片，馬上要撿起來(lái)。餐館內(nèi)還不許出售香煙和報(bào)紙。在這一系列規(guī)定的保證下，麥當(dāng)勞餐廳的店面總是保持窗明、地潔、桌面凈。由此，麥當(dāng)勞便以清潔聞名全美國(guó)。

克羅克的經(jīng)營(yíng)之術(shù)，給公司帶來(lái)極大的效益。公司的形象也因經(jīng)營(yíng)有方樹(shù)立起來(lái)。隨之而來(lái)的，就是源源不斷的財(cái)富。

注重廣告宣傳，也是克羅克大獲成功的一個(gè)因素。麥當(dāng)勞每年花在廣告宣傳上的費(fèi)用高達(dá)幾個(gè)億。1963年，公司還創(chuàng)造了“麥當(dāng)勞叔叔”這個(gè)令人難以忘懷的形象來(lái)做廣告?！胞湲?dāng)勞叔叔”頭上頂著一只裝有漢堡包、麥乳精和土豆條的托盤(pán)，鼻子上裝有一對(duì)麥當(dāng)勞杯子，腳上的鞋子像兩塊大面包，其形象相當(dāng)商業(yè)化。這個(gè)小丑般的形象，給顧客留下可親可愛(ài)的感覺(jué)，特別受到孩子們的歡迎?！胞湲?dāng)勞叔叔”成了全美電視廣告上為麥當(dāng)勞作宣傳的代言人。

打造快餐王國(guó)

任何一個(gè)企業(yè)成功之后，都不免將它的事業(yè)從國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)到國(guó)外，麥當(dāng)勞也不例外。

1970年，克羅克決定向海外市場(chǎng)發(fā)展。當(dāng)時(shí)，美國(guó)服務(wù)業(yè)到海外投資的先例并不多，范圍也僅局限于美洲?？肆_克欲開(kāi)發(fā)其事業(yè)的國(guó)家都沒(méi)有快餐廳。這些國(guó)家的中產(chǎn)階級(jí)，覺(jué)得到外面去吃飯是件大事，需要的是華麗、整潔的衣冠，白布桌，以及一道道的大菜。因此，麥當(dāng)勞準(zhǔn)備輸出的不僅是漢堡包一類的食品，而且是一種飲食文化，其難度勢(shì)如登天。

麥當(dāng)勞最初在加勒比地區(qū)以及加拿大、荷蘭等國(guó)嘗試發(fā)展連鎖店時(shí)，都遭到失敗，但后來(lái)在日本取得了巨大的成功。

日本麥當(dāng)勞總裁藤田針對(duì)日本的國(guó)情采取了相應(yīng)的對(duì)策。他認(rèn)為，“日本人既有一種自卑感，又有排外情緒。”由此他得出結(jié)論是，在日本的麥當(dāng)勞公司，從老板到員工，必須百分之百的日本化，使顧客從外表看不出麥當(dāng)勞產(chǎn)品是進(jìn)口的美國(guó)貨。倘若堅(jiān)持這是美國(guó)貨，顧客會(huì)因?yàn)椴幌矚g美國(guó)而不買(mǎi)此食品。

1971年，克羅克同意了藤田的方案，與他簽訂了合作協(xié)議，美日雙方各出資一半。藤田以富有戲劇性的行銷手段，展開(kāi)宣傳攻勢(shì)，使麥當(dāng)勞在一夜之間便名揚(yáng)全日本。當(dāng)年，東京銀座區(qū)麥當(dāng)勞餐廳如期開(kāi)業(yè)，第一天營(yíng)業(yè)額高達(dá)6000美元，打破麥當(dāng)勞一天營(yíng)業(yè)額的世界紀(jì)錄。接著，第二家、第三家麥當(dāng)勞餐廳陸續(xù)開(kāi)張。在短短18個(gè)月，藤田在日本神速地開(kāi)辦了19家麥當(dāng)勞餐廳。麥當(dāng)勞在日本一舉成功，成為日本最大的連鎖餐廳，年?duì)I業(yè)額達(dá)6億美元。

在認(rèn)真總結(jié)了日本的成功經(jīng)驗(yàn)后，克羅克便以一個(gè)與日本相同的模式在全球開(kāi)發(fā)市場(chǎng)：找一個(gè)合伙人，給予他相當(dāng)股份和自主權(quán)，讓他自由發(fā)揮。

就這樣，一座座麥當(dāng)勞餐廳如雨后春筍般在世界各國(guó)安家落戶了。它們?cè)诟髯圆煌膰?guó)家，針對(duì)不同的市場(chǎng)文化，采用了不同的促銷手段，卻使用著同一套標(biāo)準(zhǔn)的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)。到了上世紀(jì)80年代初，麥當(dāng)勞已在世界33個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了6000多家分店。僅1985年一年就發(fā)展海外分店597家，平均15個(gè)小時(shí)就開(kāi)一個(gè)店的速度使得它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及。

1984年1月14日，遍布美國(guó)50個(gè)州和世界32個(gè)國(guó)家和地區(qū)的“麥當(dāng)勞帝國(guó)”的臣民們沉浸在無(wú)盡的哀痛之中：他們的“國(guó)王”克羅克因心臟病復(fù)發(fā)，搶救無(wú)效而逝世。整個(gè)“帝國(guó)“跨越四大洋、七大洲的8400多家麥當(dāng)勞快餐店為其敬愛(ài)的“國(guó)王”下半旗志哀。在克羅克的出生地、麥當(dāng)勞總部所在地——美國(guó)伊利諾斯州的奧克布洛市，數(shù)以萬(wàn)計(jì)的民眾為他舉行了隆重的追悼?jī)x式。

克羅克先生雖然離開(kāi)了人們，但是他所創(chuàng)立的“麥當(dāng)勞王國(guó)”卻未停下矯健的腳步，還在迅猛地發(fā)展著。今天，麥當(dāng)勞是世界上最大的快餐連鎖店，在全世界六大洲121個(gè)國(guó)家中擁有超過(guò)3萬(wàn)家門(mén)市中心，每天有4600萬(wàn)名顧客消費(fèi)，其全球營(yíng)業(yè)額約406.3億美元，每年收入都以12%至15%的速度增長(zhǎng)。

至今，在麥當(dāng)勞公司總部的辦公室里，還懸掛著克羅克生前喜愛(ài)的座右銘：

世上任何東西都不能代替恒心。

“才華”不能：才華橫溢卻一事無(wú)成的人并不少見(jiàn)。

“天才”不能：是天才卻得不到賞識(shí)者屢見(jiàn)不鮮。

“教育”不能：受過(guò)教育而沒(méi)有飯碗的人并不難找。

只有恒心加上決心才是萬(wàn)能的。

也許，這就是克羅克贏得事業(yè)巨大成功的訣竅之一。（編輯/若鄰）