在過去，思科的快速發(fā)展讓人驚訝。從1991年開始，思科的銷售額開始以平均每年47%的速度迅速增長(zhǎng)，一直發(fā)展到2003年的189億美元。利潤(rùn)也以平均每年40%的速度，增長(zhǎng)到了2003年的40億美元。與1990年首次IPO相比，思科在2000年年初的股價(jià)上漲了750倍，創(chuàng)下了業(yè)界最高紀(jì)錄。

此后，“快魚”思科似乎變得緩慢起來(lái)。2006年，思科CEO錢伯斯在公司年度客戶大會(huì)上稱，思科公司正在從一家簡(jiǎn)單供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的公司轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)提供商：向公司、電信運(yùn)營(yíng)商或消費(fèi)者提供一種彼此通訊和連接的平臺(tái)。對(duì)現(xiàn)在的思科而言，“統(tǒng)一通信”正成為思科藍(lán)海戰(zhàn)略的進(jìn)攻武器，以基于IP技術(shù)的通信應(yīng)用實(shí)現(xiàn)“任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、任何方式”的“四重奏業(yè)務(wù)”（Quad-play）通信方式。在“統(tǒng)一通信”的大旗下，思科希望謀求在電信和金融以外的突破。

2005年以來(lái)，思科開始頻繁使用其“并購(gòu)武器”。思科中國(guó)總裁林正剛把這種并購(gòu)策略解讀為技術(shù)創(chuàng)新的方法：“思科是一個(gè)以技術(shù)創(chuàng)新為主導(dǎo)的公司。”思科在創(chuàng)新上有三種不同的做法，有時(shí)候，這三種不同的做法是并行的。第一種做法是開始的時(shí)候思科通過自己的研發(fā)投資進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。第二個(gè)方法是，除了自主研發(fā)之外，思科通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新。除了這兩個(gè)方法思科還有第三個(gè)：合作。比如，思科和諾基亞的合作，沒有什么研發(fā)的投資，卻有新的東西出來(lái)，對(duì)客戶來(lái)講是一個(gè)創(chuàng)新解決方案?！拔覀冋麄€(gè)創(chuàng)新戰(zhàn)略有三點(diǎn)：自主研發(fā)、并購(gòu)、合作。并購(gòu)主要是為了拼起來(lái)一個(gè)大的智能網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。我們技術(shù)藍(lán)圖的架構(gòu)，不能每一樣?xùn)|西都自己開發(fā)，這樣速度太慢，有些需要并購(gòu)，有些不一定并購(gòu)，可以投資進(jìn)去，可以采取很多種方法。”

在IT業(yè)，并購(gòu)也有所謂的“二八定律”：有20%的并購(gòu)是成功的，有80%的并購(gòu)則并沒有發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值。思科也是IT業(yè)少數(shù)幾個(gè)把并購(gòu)當(dāng)做戰(zhàn)略武器的企業(yè)，思科有什么并購(gòu)武器呢？

思科一位負(fù)責(zé)合作和并購(gòu)戰(zhàn)略的高級(jí)副總裁DanScheinman在思科有十幾年的工作經(jīng)歷，主持過多次重大的并購(gòu)事件，可以說是思科的“并購(gòu)大師”。

“并購(gòu)是一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)，重要的并不是考慮回報(bào)本身，最重要的是有一個(gè)有效的流程，持續(xù)地進(jìn)行管理。”DanScheinman把思科的并購(gòu)戰(zhàn)略總結(jié)為五個(gè)基本點(diǎn)：

首先，是短期的雙贏，短期內(nèi)有一個(gè)共同的愿景。

第二，是一個(gè)長(zhǎng)期的雙贏，雙方都明確并購(gòu)會(huì)使雙方更好地把握市場(chǎng)機(jī)遇。

第三，很重要的是，雙方要有共同的信念，未來(lái)的價(jià)值觀應(yīng)該相同，比如，思科更愿意尋找有遠(yuǎn)大抱負(fù)的并購(gòu)對(duì)象。

第四，是一種“化學(xué)反應(yīng)”，你們能否和諧地共處，就像婚姻一樣。

第五，地理位置上的考慮，這也是思科團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)論的焦點(diǎn)之一，并不是所有的并購(gòu)對(duì)象都要離你很近，但是，太遠(yuǎn)了會(huì)帶來(lái)一些風(fēng)險(xiǎn)和困擾，不利于問題的解決。

通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)“1+1=3”的增長(zhǎng)并非思科的專利，另一家IT公司EMC也深諳此道，在過去幾年中，EMC斥資40多億美元收購(gòu)新公司，僅2005年一年就花了近7億美元。通過這種對(duì)比分析，我們更能發(fā)現(xiàn)并購(gòu)于快速成長(zhǎng)的秘密。

我曾和EMC負(fù)責(zé)并購(gòu)的執(zhí)行副總裁HowardElias詳細(xì)談?wù)撨^EMC的并購(gòu)策略。事實(shí)上，在一些并購(gòu)的戰(zhàn)略上，EMC和思科有類似之處，比如，“我們?cè)谶x擇并購(gòu)對(duì)象的時(shí)候，首先要保證并購(gòu)對(duì)象符合我們的戰(zhàn)略需要。這次并購(gòu)一定要對(duì)我們公司的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、服務(wù)客戶的能力等方面有所改進(jìn)。第二，也是非常重要的一點(diǎn)，在做出并購(gòu)決策前，要做調(diào)研，看這個(gè)公司的技術(shù)能力、人員、財(cái)務(wù)情況、法律情況、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等。另外，我們會(huì)事先考慮到管理、文化等問題。我們?cè)敢膺x擇那些文化跟我們非常相像的公司。如果只有好的產(chǎn)品和技術(shù)，沒有很好的管理層和企業(yè)文化，EMC也不會(huì)收購(gòu)它。第三，我們會(huì)把并購(gòu)對(duì)象的管理層問題放到我們整個(gè)的并購(gòu)策略中。”

EMC的經(jīng)驗(yàn)也是對(duì)思科快魚模式的一個(gè)補(bǔ)充證明，即成功的并購(gòu)戰(zhàn)略要考慮兩大因素：一是戰(zhàn)略的互補(bǔ)性，二是融合的難度。

對(duì)思科而言，最需要考慮把握的是，如何去平衡風(fēng)險(xiǎn)性和確定性。DanScheinman稱：“很難的是做一個(gè)決定，比如，我做一項(xiàng)投資，如果順利就好，如果不順利的時(shí)候，怎么樣撤出來(lái)，尋找新的機(jī)會(huì)，也就是在并購(gòu)的舍棄方面，思科要做的更好才行。”

另一個(gè)并購(gòu)難題是，如何解決并購(gòu)后的人才動(dòng)蕩。對(duì)并購(gòu)而言，一個(gè)是員工問題，一個(gè)是如何使對(duì)方的產(chǎn)品、技術(shù)和思科更好地集成。思科解決這一問題的策略是尋找真正的‘愛情’，“我們需要找到一個(gè)擁有共同夢(mèng)想的人，著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，而不是只著眼于個(gè)人財(cái)富的積累，有了這種“真愛”，就可以解決并購(gòu)中的一些波折。人才動(dòng)蕩肯定有，但關(guān)鍵是要有共同夢(mèng)想?！?/p>

這些技巧都是虛的，最關(guān)鍵的是，思科有一個(gè)獲得極大利益的案例。1990年，思科以9500萬(wàn)美元來(lái)收購(gòu)一家名為格里森多的公司。7年后，主要?dú)w功于對(duì)格里森多的收購(gòu)，思科的交換機(jī)業(yè)務(wù)的價(jià)值已經(jīng)達(dá)到100億美元，幾乎是思科那一年全年收入的一半。好戲還在后頭，2000年，格里森多的交換機(jī)產(chǎn)品所創(chuàng)造的收入幾乎占思科全年收入的一半。按照思科在2000年夏季資本市場(chǎng)的40%來(lái)計(jì)算，思科交換機(jī)業(yè)務(wù)的價(jià)值高達(dá)2000億美元，而錢伯斯只花了9500萬(wàn)美元。

這一并購(gòu)案例的極大成功，使得一直行為節(jié)儉的思科，在商業(yè)策略上采取了一種更加積極的收購(gòu)策略，去收購(gòu)那些尚未見有遠(yuǎn)大贏利前景的公司，并依靠思科的股票來(lái)支付這些收購(gòu)費(fèi)用。事實(shí)上，對(duì)格里森多的收購(gòu)還確定了馬里奧規(guī)則，成功地解決了對(duì)收購(gòu)公司人員的管理，思科的并購(gòu)行為也由此被籠罩上了諸多光環(huán)，而錢伯斯也自稱找到了一把啟動(dòng)“快魚”的鑰匙。(編輯/雨馬)