他永遠(yuǎn)戴著墨鏡，以超“酷”形象示人；他曾是長跑運(yùn)動員，卻能以1000美元起家締造了百億美元的體育王國，并一手將耐克變成了美國文化的符號以及體育營銷的代名詞；他的公司是著名的廣告先鋒，但他卻直言“我不相信廣告”；他身處商界前沿，卻熱愛研修日本禪文化，常常陷入沉思冥想；他性格內(nèi)向，不善言談，卻擅于凝聚人心，使耐克就像一個(gè)快樂的運(yùn)動員俱樂部；他曾經(jīng)三次試圖退隱，但又三次炒掉親手提拔的接班人。

天才、幻想家、古怪神秘、離經(jīng)叛道…… 30多年過去了，菲爾·耐特成了世界財(cái)富500強(qiáng)公司最古怪的領(lǐng)導(dǎo)人之一。但他留給大眾的最初印象沒有變，他的領(lǐng)導(dǎo)之道沒有變，耐克是他一個(gè)人的戰(zhàn)場的狀況也沒有變。

第三次地震

2006年新年伊始，菲爾·耐特又一次曝光在媒體面前，引發(fā)無數(shù)猜測。與一年前宣布退休不同，這次，68歲的他快刀斬亂麻地炒掉了親手挑選的接班人威廉·佩雷斯，距后者擔(dān)任公司CEO的職務(wù)僅僅13個(gè)月。

自從2004年12月28日，耐特任命美國莊臣公司前CEO佩雷斯接替自己成為耐克公司CEO后，兩人都會在每個(gè)星期一早上9時(shí)開會溝通。

2006年1月9日的這次例行會議，開始似乎與往常無異，然而耐特墨鏡后的眼睛里卻隱藏著一顆沒有爆炸的“炸彈”。在討論了一些普通提案之后，耐特突然宣布佩雷斯這一年沒能和耐克的團(tuán)隊(duì)融合，并表示是他離開的時(shí)候了。佩雷斯蒙了，耐特完全讓他措手不及。他向耐特請求一段時(shí)間來消化這個(gè)變故，好讓剛從威斯康星州遷至俄勒岡州的家人對突變情況作準(zhǔn)備。他還向董事會請求給他一個(gè)申訴的機(jī)會，并且獲得同意在1月18日進(jìn)行會談。然而到了1月20日，董事會就站到了公司最大的股東耐特這一邊，并任命耐克品牌聯(lián)合總裁馬克·帕克為CEO，另一位聯(lián)合總裁查理·丹森出任耐克品牌總裁。很快這則爆炸性新聞就被耐特在媒體公布，他在電話會議上以雙方文化磨合不暢為由解釋了這次人事變動。

這件事不管對耐克公司還是佩雷斯的職業(yè)生涯，都無疑是一個(gè)非常糟糕的篇章。這意味著耐特為耐克管理層增添新鮮血液，從而扭轉(zhuǎn)人們對耐克公司排外、封閉的管理系統(tǒng)指責(zé)的努力失敗了。

兩次選人失誤

之前，耐特也有兩次選人不當(dāng)?shù)氖д`。第一次是1983年春，他到中國長時(shí)間旅行，把耐克交給了老員工鮑伯·伍德爾管理。然而沒過幾個(gè)月，慢跑熱退潮，有氧運(yùn)動興起。伍德爾無視這一潮流，繼續(xù)把重點(diǎn)放在跑步和籃球上。行業(yè)新秀銳步后來居上，耐克營業(yè)額下降了6%。1984年秋耐特回到公司重整旗鼓，伍德爾等元老離開了公司。之后耐克在耐特領(lǐng)導(dǎo)下成功挖掘了喬丹等明星代言，此后一飛沖天。

1997年，耐克已經(jīng)成為行業(yè)巨頭，控制了美國鞋類市場的40%，耐特認(rèn)為是放手的時(shí)候了，他希望出席更多體育賽事，任命長期從事產(chǎn)品開發(fā)的湯姆·克拉克當(dāng)CEO。然而不久耐克又觸礁了。它沒注意到美國消費(fèi)者對一百多美元跑鞋的需求下降，而人們又紛紛指責(zé)公司在亞洲的血汗工廠。1994~1997年，耐克的銷售額增長了一倍多，達(dá)到92億美元，但此后便停滯不前，至2000年下滑到90億美元。

1999年，耐特又回來了，翌年他炒掉了克拉克，親自領(lǐng)導(dǎo)公司新的商業(yè)冒險(xiǎn)。他重建新的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，擢升在耐克有二十多年經(jīng)驗(yàn)的馬克·帕克和查理·丹森為耐克品牌聯(lián)合CEO，并從外面廣納人才。同時(shí)強(qiáng)化供給鏈系統(tǒng)并且通過收購增加新品牌，公司煥然一新，重新走向雙位數(shù)增長。

不過退休的想法一直縈繞在他的心頭。2001年耐特就開始委托獵頭公司從外部為自己挑選接班人。其實(shí)當(dāng)時(shí)帕克和丹森分別在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場推廣方面戰(zhàn)功赫赫，被公認(rèn)為耐特接班人的兩大競爭人選，不過耐特還是希望用一個(gè)更穩(wěn)妥的方式來交出權(quán)杖。

選擇接班人的問題在2004年5月變成一件迫在眉睫的事情，耐特在慈善機(jī)構(gòu)里工作的長子馬修因潛水意外去世，這對接近古稀之年的耐特來說是一個(gè)沉重打擊，據(jù)耐特身邊人透露：“這件事讓他認(rèn)識到，歲月流逝，人生難料。”耐特尋找接班人的步調(diào)加快了。9月，他再次與2月份見過一次面的佩雷斯會晤，并敲定其為接班人。

無奈的空降兵

佩雷斯1996年開始在生產(chǎn)Glade牌空氣清新劑和雷達(dá)牌殺蟲劑的美國莊臣公司任CEO，以理性分析和人性化管理著稱。盡管兩個(gè)公司的文化差別巨大，佩雷斯也沒有體育產(chǎn)品營銷經(jīng)驗(yàn)，但他的履歷無疑是當(dāng)時(shí)所有候選人中最理想的。

然而，人們并不看好這次聯(lián)姻，但卻沒想到蜜月還未結(jié)束，耐特已失去耐心。 問題主要在溝通和文化差異上。

作為空降兵，佩雷斯夾在董事長耐特以及資深管理者馬克·帕克之間，角色本就尷尬，而佩雷斯和耐特又都屬于內(nèi)向、不善表達(dá)的人，溝通很不順暢。同時(shí)，佩雷斯一些常規(guī)的管理方法也完全水土不服，成為引發(fā)員工不滿的導(dǎo)火索。另外佩雷斯自己也承認(rèn)對耐克一些著名的創(chuàng)意廣告感到困惑，不知道是否可以傳達(dá)相關(guān)產(chǎn)品的信息。這讓耐克一些普通市場推廣人員也很不滿：“他對如何塑造耐克品牌完全沒有直覺。他過分依賴電子數(shù)據(jù)和分析報(bào)表，缺乏良好的創(chuàng)造性的市場觸覺?！弊詈?，耐特說他不能再忍受這樣的摩擦了，他迅速作決定，以700萬美元的補(bǔ)償打發(fā)了佩雷斯。

這件事對耐克的負(fù)面影響也不小，有獵頭公司認(rèn)為，短期內(nèi)耐克公司很難再請到外部有競爭力的人加盟，因?yàn)椋骸跋Ｍ麖耐獠刻氲竭@家公司就像是求死愿望一樣?！?/p>

不過對于耐特這樣具有獨(dú)特個(gè)人魅力，并在獨(dú)自創(chuàng)業(yè)期間已經(jīng)將公司帶向無人可企及的高度的創(chuàng)始人來說，挑選合適繼任者的難度更大。因?yàn)樗呀?jīng)成為公司的靈魂和精神領(lǐng)袖，人們習(xí)慣了聽他耳提面命，哪怕是一句不置可否的回答，一個(gè)模棱兩可的手勢。（編輯/紅梅）