摘要：廠內(nèi)物流貫穿于企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)過程，是精益生產(chǎn)的有機(jī)組成部分，并且廠內(nèi)物流在生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過程中處于戰(zhàn)略的高度。本文結(jié)合我公司推進(jìn)精益生產(chǎn)4年來的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，通過對LC公司廠內(nèi)物流現(xiàn)狀分析和改善的實(shí)例，希望能給國內(nèi)的企業(yè)推進(jìn)TPS，改善物流，節(jié)約生產(chǎn)成本提供一些好的思路和方法。

關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)；物流

我公司（以下簡稱LC企業(yè)）是安徽江淮汽車集團(tuán)核心企業(yè)之一，具有30多年的汽車變速器生產(chǎn)歷史，是一個(gè)典型的多品種、小批量的生產(chǎn)制造企業(yè)。隨著企業(yè)的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部物流與國際先進(jìn)企業(yè)的水平差距很大，為進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本，提升企業(yè)競爭力，我們引入了精益生產(chǎn)方式，通過精益生產(chǎn)工具和方法的運(yùn)用，提升企業(yè)廠內(nèi)物流水平。

圖１表示我公司的物流和信息流程圖，其中藍(lán)色點(diǎn)劃線方框內(nèi)表示的廠內(nèi)部分，虛線表示信息流，實(shí)線表示物流。

這樣的物流現(xiàn)狀給我公司帶來了很多問題。第一是在制品積壓非常嚴(yán)重，在月產(chǎn)僅有6000臺(tái)變速器總成的時(shí)候，公司在制品資金占用達(dá)到1000萬左右；第二是裝配線因缺料停線的現(xiàn)象幾乎每周都有發(fā)生，常出現(xiàn)上工序已有的產(chǎn)品品種非下工序所需的產(chǎn)品品種，而所需的產(chǎn)品上工序沒有的情況；第三是同一總成型號(hào)所需組裝的各類零部件之間的在制品數(shù)量不均衡；第四是產(chǎn)品生產(chǎn)周期為7天，遠(yuǎn)大于先進(jìn)企業(yè)。

我們對本公司物流上存在的問題按照豐田公司精益生產(chǎn)的思想進(jìn)行分析，得出問題主要由以下幾個(gè)主要方面原因造成：

1生產(chǎn)的批量過大導(dǎo)致冗長的周期。

生產(chǎn)周期=加工時(shí)間（H）+批量周期（D），假設(shè)M產(chǎn)品加工時(shí)間為8小時(shí)，存放等待時(shí)間為10天，最后生產(chǎn)的產(chǎn)品將在10天零8小時(shí)后才使用，那么也就存在10天后才能對后道工序銷售情況的變化作出反應(yīng)。

如果我們減小加工批量，將時(shí)間\"D\"大大縮短為1天，那么最后生產(chǎn)的產(chǎn)品使用時(shí)間也就大大提前，對后工序銷售情況的變化反應(yīng)也就提前。

車間內(nèi)物流程序復(fù)雜，像個(gè)大迷宮。按售出情況從事生產(chǎn)的概念比較薄弱。比如M產(chǎn)品，銷售需求是100件/天，而加工M產(chǎn)品的某工序加工設(shè)備或人的能力是400件/天，而我們一般都會(huì)選擇按設(shè)備和人的能力進(jìn)行投產(chǎn)，這樣導(dǎo)致生產(chǎn)過剩，出現(xiàn)停滯現(xiàn)象。

各車間實(shí)施推動(dòng)式生產(chǎn)，即前工序車間按照計(jì)劃加工出產(chǎn)品送給后工序車間加工，后工序車間的需求信息難以及時(shí)傳遞，即前道工序不見后道工序的情況，造成信息泛濫，無視售出情況。

對應(yīng)以上四點(diǎn)，我們采取了以下改善措施：

第一步，按產(chǎn)品差異的大小，將產(chǎn)品分為輕卡、重型和乘用車三個(gè)系列，各系列分開加工和裝配，同時(shí)為縮短產(chǎn)品搬運(yùn)距離，按照\"一筆化工廠\"的思路，將原有的裝配車間并入車間C，進(jìn)而再將車間C分成三個(gè)車間：C1、C2、C3，分別生產(chǎn)輕卡、重型和乘用車變速器。

物流圖如圖3所示：

生產(chǎn)信息流如圖4所示：

第二步，各車間之間實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)。

各車間之間實(shí)現(xiàn)后工序車間領(lǐng)取，前工序生產(chǎn)。無需生產(chǎn)間接人員（調(diào)度、統(tǒng)計(jì)、管理），通過簡單明了的看板方法等，使得信息披露更多、更及時(shí)，現(xiàn)場的工人、班組長在生產(chǎn)指令的制定、生產(chǎn)的開始與停止等方面有更多的、更大的自主權(quán)力。

第三步，各車間內(nèi)物流整合，以實(shí)現(xiàn)一個(gè)流為目標(biāo)，布局U型加工線體。車間內(nèi)物流變?yōu)槿鐖D5所示：

拉動(dòng)的生產(chǎn)方式使信息自后向前傳遞，前工序（車間）只需按本車間出料區(qū)的產(chǎn)品存儲(chǔ)量進(jìn)行生產(chǎn)，整過生產(chǎn)如同拉動(dòng)一根繩子，只要均勻向前，中間便不會(huì)堆積纏繞。

通過對流程改進(jìn)，目前公司產(chǎn)能已經(jīng)提升到月產(chǎn)2萬臺(tái)，而我們在制品的占用資金實(shí)現(xiàn)了20.7%。質(zhì)量損失率也下降了30%。

流程改善必須在結(jié)合本企業(yè)廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)和人員，以及企業(yè)體制、企業(yè)文化等各個(gè)方面，LC公司本次所作的物流改善離豐田公司的物流差距還有非常之大，本人選此作為畢業(yè)論文，希望能得到各位專家更多的指導(dǎo)，以便能將改善進(jìn)一步深入。

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