朱　然

這是一個在華為內部流傳很廣的故事：1992年前后，華為因貨款回收太慢，現金鏈出現嚴重問題，全體員工連續(xù)幾個月沒有發(fā)工資，士氣低落，部分員工甚至打起了退堂鼓。天無絕人之路，此時華為突然收到了一筆貨款。于是，公司高層聚在一起研究這筆款子怎么用，總裁任正非也實在拿不準究竟該怎么辦才好。

最終。一個剛進入公司不久的女員工站了出來，幫任正非做了決定——先發(fā)放員工的工資再說!于是。等待多月的員工們領到了拖欠已久的工資，干勁兒馬上提了起來。

此前公司內部出現的各種問題一下子迎刃而解，新產品也很快被研制出來。華為終于走出了困境。

這個臨危之時挺身而出的頗具決斷力的女人就是孫亞芳——在華為中被稱為“左非右芳”的二當家。

孫亞芳畢業(yè)于成都電子科技大學，進華為之前在政府部門從事通信工作，1992年進入華為，后升任市場和人力資源常務副總裁，1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。

出現在公眾場合的孫亞芳留給人們的最深印象便是舉止優(yōu)雅，說話“和風細雨”。不少人認為，孫亞芳的口才和風度俱佳，正是她被任命為董事長的關鍵原因。華為體系奠基人

由于專業(yè)上的特點，華為在一定程度上可以說是一個“男性社會”，但孫亞芳這個弱勢女子卻成為了這個“男性社會”的董事長，不能不說自有其過人之處。

華為董事長一職是在1998年華為遇到了一些風波的情況下設立的，由于孫亞芳在對外協(xié)調方面的出色能力，任正非提議由孫亞芳出任董事長，負責外部的協(xié)調，自己則專心做內部管理。

當初任正非宣布孫亞芳任董事長時說，他認為孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。而這套市場營銷體系，對企業(yè)的發(fā)展起到了強有力的支撐作用，并因此領先于其他通信設備制造企業(yè)。

有華為內部人士評價說，在華為的所有部門中，市場、研發(fā)和人力資源3個部門是對華為貢獻最大的。但華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴密的市場體系。而不完全是靠技術優(yōu)勢。與對手在技術上差不多的情況下，華為總能通過市場獲得更大的優(yōu)勢。而孫亞芳在華為大部分時間主管人力資源和市場。華為嚴密的市場組織體系，充分體現了孫亞芳嚴謹細致的工作作風。

有位華為的員工講述了這樣一個故事：1998年，華為制訂職能工資體系，其中的一個關鍵工作是把全公司的職位評出“職位等級”。

在一次全公司確認“職位等級”的會議上，由于我的領導有事缺席，市場部派我參加，會上我把市場部的“職位等級”表拿給孫亞芳看，她看了一眼后問我：“你們部長看過了嗎?”我一怔說：“應該看過吧?！睂O亞芳非常堅定嚴肅地說：“不能是‘應該，有就是有，沒有就是沒有!”

此后，每次我在使用“應該”時。都在掂量其中的分量?！耙欢ㄒ压ぷ髯龅轿弧?，是那次與孫總談話后我一直謹記的。

孫亞芳職業(yè)生涯的另一大成就是對華為人力資源體系的建立。華為從1996年開始了風起云涌的人力資源體系的建設，可以說這項舉措對華為起到了非常重要的作用。像華為這樣的高科技企業(yè)，如果沒有了人才，它就和一個倉庫沒什么區(qū)別。正是科學的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設上取得了相對于競爭對手的明顯優(yōu)勢，同時也奠定了華為在1996年后迅速成為中國通信制造業(yè)龍頭老大的地位。

通信專業(yè)出身的孫亞芳對行業(yè)的發(fā)展始終保持著清醒的認識。她早早就提出，要使通信制造業(yè)走向繁榮，“只有運營商贏得利潤，贏得生存能力，設備供應商才能生存。因此，昔日的競爭對手可以成為合作伙伴?！?/p>

也就是說，通信制造商不僅要同運營商合作，而且要在競爭的同時加強彼，此問的合作?；谶@種理念，華為不斷與業(yè)界同行合作，例如3COM、西門子、NEC、松下、摩托羅拉等企業(yè)，都是華為的合作伙伴。

接過任正非的權杖

華為的企業(yè)文化是“土狼”文化：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。在這種文化中，引進的高層領導者很難融入這種強勢文化中，華為內部通過奮斗成長起來的創(chuàng)業(yè)者也很難接納外界坐享其成的經理人。因此，華為未來的接班人只能產生于公司內部，這幾乎成了不爭的事實。

在任正非的高管梯隊中，孫亞芳給外界的印象較為深刻。1996年1月。每年一度的市場總主管整訓活動中。孫亞芳發(fā)動了一次震驚企業(yè)界的群眾運動——帶領市場部所有正職干部集體辭職。由此引發(fā)了“員工怎樣跟隨公司發(fā)展”、“干部能上能下”的大討論。最后，孫亞芳還因此得到了公司的金牌獎項——把名字刻在純金的牌上，這也是華為的最高獎勵形式。

孫亞芳在華為主持過市場營銷、人力資源、海外開拓、高層培訓等工作。讀過哈佛EMBA。與雷厲風行的任正非不同，孫亞芳的管理風格是和風細雨式，細膩中講求平衡。

1998年，孫亞芳曾給任正非提交過一份報告，里面提出了三個觀點：一、知識經濟時代，社會財富的創(chuàng)造方式發(fā)生了變化，主要由知識、管理創(chuàng)造，因此要體制創(chuàng)新；二、讓有個人成就欲望者成為英雄。讓有社會責任的人成為管理者；三、一個企業(yè)長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，并具有自我批判能力。孫亞芳的這三個觀點實際上都是關于華為接班人的，雖然《華為基本法》中并沒有體現這些觀點。但它們得到了任正非的充分認同，后來還被他引用在自己的文章中。

孫亞芳日益引人注目，不僅僅因為她是華為的董事長，還因為她被視為是任正非的接班人之一。這個相貌秀氣、文雅的女性曾多次在貸款方面拯救華為。而她對任正非思想的影響和理解，在華為恐怕無無人能比。

智色女舵手的明天

對于任正非這樣一位個性極強又極具操作力的強勢領導人，在華為公司，聰慧、干練的孫亞芳是他最給面子又最能聽得講話的人。

有一次，市場部的高層們正討論市場策略以及人力資源的相關事宜。孫亞芳也在座。各位副總裁們正在討論之中，突然任正非從外面走進來，剛一站定就開始發(fā)表觀點：“你們市場部選拔干部應該選擇那些有狼性的干部，比如說×××(當時為辦事處主任)，我認為這樣的干部就不能晉升?！?/p>

任正非話音剛落，孫亞芳就接著說：“老板，他并不是你說的那樣，你對他不了解，不能用這種眼光來看他?！比握蔷挂粫r語塞，好像只是來串門一樣，轉身就往外走，同時喃喃地說：“你們接著討論吧。”后來，這位辦事處主任于2002年升任華為的高級副總裁。

可見，孫亞芳不僅有柔的一面，更有剛的一面，或者更準確地說是“外柔內剛”。這樣一位兼具了女性細膩與男性剛韌的人物，無怪乎能擔起華為董事長的重任。

不僅如此，孫亞芳還在更多的場合起著助手、參謀、政委的作用，尤其是任正非不愿出面或不便出面的場合，由她充當特使的角色，反而會比任正非的強勢、剛烈更有助于問題的解決及工作的推進。

2000年春節(jié)后上班的第一天，任正非給公司全體高級副總裁來了個突然襲擊——“托?！笔娇荚?，考題為“無為而治”，談談自己對治理公司的認識，兩小時內現場交卷。一些干部不知所措，孫亞芳卻寫出了“不要挽狂瀾于既倒的英雄”的主題文章，深合任正非心意。

的確，孫亞芳不是英雄。與其他副總相比，她似乎并沒有更多出眾的能力和驕人的業(yè)績。然而，她卻在潛移默化地影響并帶動著華為，駛向更美好的明天。

由英國人胡潤編寫的“2003中國大陸IT富豪50強”中，共有三位巾幗英雄，其中華為技術有限公司孫亞芳名列第33位。這是孫亞芳首次在類似的富豪榜上出現。

進入2004年以后，孫亞芳更是越來越多地被人們所提及。在2004年度中國信息產業(yè)十大經濟人物的評選上，孫亞芳被列為候選人。在某媒體評選的中國1D0女性權力榜中，孫亞芳被排在第47位。

今天的華為，已經成為中國通信業(yè)的一面旗幟，同時也是4"國際化的公司。對于孫亞芳來說，展示的舞臺將越來越大。