劉　威

危機(jī)是預(yù)料之外的事，否則也就不稱其為危機(jī)了。隨著危機(jī)的發(fā)生對企業(yè)造成的影響越來越大，越來越多的企業(yè)已經(jīng)總結(jié)出一套危機(jī)發(fā)生時的應(yīng)對策略。各種成功應(yīng)對危機(jī)的案例證明企業(yè)能夠在危機(jī)發(fā)生時有條不紊地去面對公眾、客戶、媒體及政府相關(guān)部門。但是，很多企業(yè)在對外部應(yīng)對做足準(zhǔn)備的同時，卻往往對內(nèi)部應(yīng)對掉以輕心，讓最柔軟的地方反而缺乏保護(hù)。外傷易治，內(nèi)傷難防，堡壘一旦從內(nèi)部被攻破，對企業(yè)來說，往往也就失去了挽回的余地。

危機(jī)無處不在，應(yīng)對事關(guān)存亡

市場環(huán)境變幻莫測，競爭日益激勵，眾多的企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)穩(wěn)定成長的溫床已經(jīng)不復(fù)存在，或大或小的危機(jī)隨時可能在企業(yè)前行的過程中出現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部管理和溝通不善會導(dǎo)致混亂或紛爭事件，如聯(lián)想“裁員風(fēng)波”；企業(yè)產(chǎn)品被發(fā)現(xiàn)存在缺陷會引發(fā)召回事件，如索尼“彩電召回”事件；企業(yè)核心經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的集體出走會導(dǎo)致企業(yè)傷筋動骨、大傷元?dú)猓鐒?chuàng)維陸強(qiáng)華團(tuán)隊(duì)的集體出走；企業(yè)廣告宣傳不當(dāng)和文化沖突會引發(fā)公眾危機(jī)事件，如豐田“霸道廣告”事件；企業(yè)違法操作會引發(fā)觸犯法律事件，如健力寶老板“張海被拘事件”。種種危機(jī)事件在社會上掀起軒然大波，給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大的負(fù)面影響，甚至有的企業(yè)在飛速發(fā)展的過程中由于出現(xiàn)重大危機(jī)而使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)戛然而止。

據(jù)美國公關(guān)專家對部分著名公司的調(diào)查，80%的企業(yè)管理者認(rèn)為，企業(yè)發(fā)生危機(jī)如同死亡、稅收一樣不可避免；有14%的企業(yè)承認(rèn)，曾經(jīng)經(jīng)受重大的危機(jī)。換言之，危機(jī)對于企業(yè)來講，絕不是偶然的不幸遭遇，而是一種普遍存在的緊急狀態(tài)。

殘酷的現(xiàn)實(shí)讓企業(yè)越來越認(rèn)真地去思考，如何進(jìn)行危機(jī)管理，如何預(yù)防和應(yīng)對危機(jī)的發(fā)生。過去，在危機(jī)的苗頭已經(jīng)出現(xiàn)時，很多企業(yè)選擇遮掩和逃避，而在如今這個網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)、信息極度暢通的年代，“蝴蝶效應(yīng)”越發(fā)明顯，任何一個地區(qū)發(fā)生的任何一個事件都存在以即時性的速度被別的地區(qū)所知曉和掌握的可能性。加上輿論的強(qiáng)大挖掘力和引導(dǎo)力，對一個企業(yè)而言，哪怕一個如浪花般微小的事件，如果處理不當(dāng)都可能引起驚濤駭浪，而其持續(xù)性、爆發(fā)性、危害性更愈發(fā)嚴(yán)重。如果應(yīng)對不當(dāng)，輕則企業(yè)形象受損、銷售業(yè)績下滑，重則釀成滅頂之災(zāi)，使企業(yè)多年的苦心經(jīng)營和心血積累毀于一旦。基于這些現(xiàn)實(shí)，何如應(yīng)對危機(jī)，對一個企業(yè)來說，就可能是事關(guān)生死存亡的事情了。

應(yīng)對切忌偏頗，攘外必先安內(nèi)

關(guān)于危機(jī)應(yīng)對，通常認(rèn)為要從以下幾個方面去做重點(diǎn)處理：媒體、政府相關(guān)部門及行業(yè)協(xié)會、客戶、公眾、企業(yè)內(nèi)部。其中，前四個方面的重要性已經(jīng)得到了充分的認(rèn)識，并且企業(yè)和學(xué)者在這些方面已經(jīng)有了較多的研究，也提出了大量的可行性策略。但是，對于危機(jī)發(fā)生時如何處理好企業(yè)內(nèi)部的問題，主要是危機(jī)應(yīng)對過程中如何處理好企業(yè)與員工的關(guān)系，以及如何保證員工的行為對企業(yè)危機(jī)應(yīng)對產(chǎn)生正面效應(yīng)等問題，關(guān)注的程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。當(dāng)危機(jī)發(fā)生時，企業(yè)總是更多關(guān)注于來自外部的威脅，更多傾向于應(yīng)付外來的壓力，而往往忽視了內(nèi)部可能存在的破壞力。雖然這種破壞力往往不是主觀產(chǎn)生，并且以企業(yè)為破壞目標(biāo)的，但其一旦在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上爆發(fā)，或者積聚了足夠的能量，就必然會讓處在危機(jī)中的企業(yè)雪上加霜，并很可能在企業(yè)缺乏防備時成為壓垮駱駝的最后一根稻草。

造成企業(yè)危機(jī)時刻其堡壘從內(nèi)部被攻破的主要原因，往往就是企業(yè)在忙于應(yīng)付外部各方力量時，忽視了對員工的關(guān)注，造成員工的不安與茫然。在缺乏安撫和引導(dǎo)的情況下，往往做出損害企業(yè)利益的事情，比如員工對外透露容易引發(fā)誤解的敏感信息，或者公開對外表示內(nèi)部的動蕩，這都會使得企業(yè)針對外部的危機(jī)應(yīng)對的努力付諸東流。因此，危機(jī)已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生時，如何從內(nèi)部加強(qiáng)企業(yè)的抵抗力，讓企業(yè)能在無內(nèi)憂的情況下安心應(yīng)對外患，是企業(yè)危機(jī)應(yīng)對的首要任務(wù)，是成功渡過危機(jī)的前提。

危機(jī)內(nèi)部應(yīng)對，重在三個方面

針對企業(yè)員工的危機(jī)內(nèi)部應(yīng)對，最基本的原則就是以人為本。充分考慮危機(jī)事件可能對員工造成的傷害，并根據(jù)他們面對這種傷害預(yù)期時可能做出的反應(yīng)制定應(yīng)對措施。具體來說，應(yīng)該著重做好以下三個方面：

確保員工的知情權(quán)，控制猜忌和謠言

危機(jī)一旦發(fā)生，恐慌的最先是企業(yè)的員工，而不是社會公眾。員工此時就是一個有著無數(shù)信息輸出通道的信息源，如果這個信息源無法得到真實(shí)的信息，很可能就會造成猜忌和恐慌，進(jìn)而產(chǎn)生四散的謠言，使得企業(yè)失去在面對危機(jī)時最需要的堅強(qiáng)后盾，對企業(yè)危機(jī)應(yīng)對帶來負(fù)面影響。

因此，企業(yè)一定要在第一時間迅速啟動危機(jī)應(yīng)對程序，把危機(jī)的事實(shí)真相、可能給企業(yè)帶來的影響、準(zhǔn)備采用的處理方法等，充分與員工溝通，給他們以信心與信任，獲得他們的諒解與支持，同心同德，共赴患難。從而使危機(jī)不至于在企業(yè)內(nèi)部造成人心惶惶、進(jìn)退失據(jù)的場面，也可以有效避免謠言在不明真相的員工中流傳。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)發(fā)生危機(jī)后，由于企業(yè)缺乏健全的公關(guān)機(jī)制，往往臨時抱佛腳，顧頭不顧尾，忽視了與員工的溝通與協(xié)調(diào)。資料統(tǒng)計，70%的危機(jī)真相傳播出自企業(yè)自己員工之口。自古以來的諸多戰(zhàn)爭中，經(jīng)常出現(xiàn)兩方大軍剛剛發(fā)生接觸，其中一方就如洪水決堤般潰敗。而這種潰敗往往不是由于戰(zhàn)斗力的原因，僅僅是后方的部隊(duì)對前方情況不明，開始紛紛猜測前方情況。這時候，只要前方不利的謠言形成的強(qiáng)大心理暗示壓垮了個別脆弱士兵的心理防線，他們就會不顧一切地臨陣脫逃，并進(jìn)而引發(fā)雪崩般的全面潰敗。而實(shí)際上，可能前線的戰(zhàn)士正在奮力交鋒中占據(jù)上風(fēng)呢。

要讓溝通實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，就必須保證溝通的真誠。與員工溝通不是為了隱瞞危機(jī)真相，而是企業(yè)為了求得員工的幫助，并愿意承擔(dān)明確的責(zé)任，和企業(yè)一起共渡危機(jī)而采取的行動。這不僅要求企業(yè)必須在員工處于焦躁和疑懼的情況下，以冷對熱，以靜制動，鎮(zhèn)定自若，減輕他們的心理壓力，更是對企業(yè)日常的管理水平和反應(yīng)能力，以及溝通水平的考驗(yàn)。

另外，需要統(tǒng)一對外的溝通渠道和溝通口徑。企業(yè)應(yīng)該指定危機(jī)公關(guān)小組中的負(fù)責(zé)人作為惟一的新聞發(fā)言人，來負(fù)責(zé)回答媒介和輿論的各種疑問。而雖然不可能令員工完全保持緘默，但至少應(yīng)通過內(nèi)部溝通做到兩點(diǎn)：一是不能私自接受來自媒體的采訪；二是在面臨身邊的一般性詢問時，如家人朋友的關(guān)心時，要保證正面、客觀，以及口徑統(tǒng)一，最大限度避免傳遞給外界的信息出現(xiàn)混亂和模糊。

盡最大努力保證員工利益不受損害

在企業(yè)危機(jī)發(fā)生時，員工的第一反應(yīng)必然是因自身利益可能受損而導(dǎo)致的擔(dān)憂和不安。特別對于處于弱勢地位的員工而言，這種擔(dān)憂更是直接源于危機(jī)可能對其和其家庭基本生存帶來現(xiàn)實(shí)的困境。而這種不安如果沒有及時得到安撫，企業(yè)難免遭遇后院起火的尷尬，一旦這種對自身利益受損的擔(dān)心轉(zhuǎn)化為了現(xiàn)實(shí)，則企業(yè)可能面臨更難收拾的殘局。

因此，企業(yè)必須在危機(jī)發(fā)生時，首先堅持一個原則，即最大限度保證員工的利益，特別是普通員工的利益。要關(guān)心員工，及時為員工排憂解難，將危機(jī)給員工帶來的損失降到最低。關(guān)心下屬是企業(yè)以人為本管理思想的具體表現(xiàn)。在危機(jī)預(yù)防階段，企業(yè)要配備危機(jī)管理必需的硬件與軟件設(shè)施，不斷改善員工的工作環(huán)境；當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時，企業(yè)要關(guān)心員工及其家人的處境，保護(hù)員工的人身安全，對那些受到危機(jī)事件傷害的員工及其家人，企業(yè)應(yīng)積極提供幫助，使員工及家人能夠順利渡過難關(guān)，擺脫困境。在2003年春季的“非典”中，摩托羅拉駐中國辦事處啟動危機(jī)管理系統(tǒng)，讓員工在家辦公的做法被傳為佳話。而很多企業(yè)只考慮自身利益的得失，忽略員工的利益甚至是人身安全的做法仍比比皆是。2000年年底，搜狐在春節(jié)前將原Chinaren員工大量裁員，曾引發(fā)了巨大的輿論浪潮；2001年，新浪CEO王志東離職后引發(fā)大量裁員，限令員工在當(dāng)天簽字，收拾物品離開，這種強(qiáng)硬做法也引起民眾爭議；2004年，聯(lián)想公司無情的裁員，更使一篇感人文章《親歷聯(lián)想大裁員：公司不是我的家》廣為流傳,聯(lián)想的大好形象因此蒙上厚厚一層陰霾。盡管聯(lián)想此后在媒體上頗為努力的解釋，但當(dāng)初的影響已無從挽回。

在企業(yè)遇到壓力時，讓員工去承擔(dān)所有的不幸或?yàn)?zāi)難，實(shí)在是有形成本最低，而無形成本最高的一種解決方式。

強(qiáng)化員工在危機(jī)應(yīng)對中的主人翁意識

在企業(yè)危機(jī)應(yīng)對中，員工的團(tuán)結(jié)與支持是企業(yè)內(nèi)部擰成一股繩，合力渡過難關(guān)的重要保證。因此，在危機(jī)應(yīng)對中，不僅要做到安撫員工，維護(hù)員工利益，還必須強(qiáng)化員工的主人翁意識，讓其主動承擔(dān)起協(xié)力應(yīng)對危機(jī)的責(zé)任。

危機(jī)發(fā)生時，要重視員工在危機(jī)應(yīng)對中的作用，并且要讓員工認(rèn)識到自己在危機(jī)應(yīng)對中的重要意義，提高其參與意識。企業(yè)危機(jī)發(fā)生時，個別幾個部門或人員不足以充當(dāng)危機(jī)應(yīng)對的戰(zhàn)斗力量，而是整個企業(yè)，包括每一個部門的每一個員工，都應(yīng)該作為整臺機(jī)器的不可或缺的零部件發(fā)揮關(guān)鍵作用。企業(yè)必須充分認(rèn)識并尊重員工在危機(jī)應(yīng)對中的價值，肯定員工在危機(jī)應(yīng)對中的主體作用，讓每一位員工都充分認(rèn)識到危機(jī)應(yīng)對的迫切性和對企業(yè)及自身的重要性，意識到自我在危機(jī)應(yīng)對中的責(zé)任，樹立起強(qiáng)烈的危機(jī)意識與責(zé)任感。發(fā)揮集團(tuán)作戰(zhàn)的力量，讓危機(jī)在企業(yè)這個有機(jī)體的內(nèi)部無縫可鉆，將危機(jī)帶來的威脅堅決限制在外部，讓企業(yè)能毫無后顧之憂地集中全部力量攘外，而無需考慮安內(nèi)的壓力。

對員工在危機(jī)應(yīng)對中主人翁意識的強(qiáng)化，離不開各種激勵措施。激勵是以人為本管理思想的重要內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)實(shí)施有效的激勵，以充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，使員工為危機(jī)管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策，充分發(fā)揮每位員工在危機(jī)管理中的主人翁精神，增強(qiáng)企業(yè)在危機(jī)時刻的凝聚力，提高企業(yè)危機(jī)管理能力。在激勵員工時，應(yīng)注意物質(zhì)和精神激勵的結(jié)合。而在保證了員工的物質(zhì)利益不受損的前提下，精神激勵的作用尤為重要。系統(tǒng)有效的精神激勵，不僅能讓員工在危機(jī)應(yīng)對時貢獻(xiàn)自身的力量，也同時可以實(shí)現(xiàn)一次企業(yè)文化的宣傳和深化。讓員工在激情飽滿的狀態(tài)下，通過自身在危機(jī)應(yīng)對中的參與，去感受平時看上去略顯空洞的企業(yè)文化，并在心靈上打上深刻的烙印。即使危機(jī)過去之后，員工的精神世界也能實(shí)現(xiàn)一次升華，能夠更加積極地看待自身和企業(yè)的關(guān)系，更加投入地在為企業(yè)奉獻(xiàn)的基礎(chǔ)上追求自身的價值實(shí)現(xiàn)。

員工是企業(yè)發(fā)展的根本，而危機(jī)應(yīng)對是企業(yè)的一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，這項(xiàng)工程的基石也是內(nèi)部的員工，只有夯實(shí)了基礎(chǔ)，才能既穩(wěn)健又靈活地面對外部的危機(jī)。因此，企業(yè)在危機(jī)中愈發(fā)需要得到員工的全力支持，穩(wěn)定住人心民意，危機(jī)的應(yīng)對也就成功一半了。