濟(jì)南魯聯(lián)集團(tuán)由原中國(guó)濟(jì)南電工設(shè)備總公司剝離改制組建，于2001年正式運(yùn)營(yíng)?，F(xiàn)擁有1個(gè)投資公司，6個(gè)經(jīng)貿(mào)性子公司，8個(gè)生產(chǎn)型子公司。近年來(lái)，魯聯(lián)集團(tuán)通過(guò)打造旗艦式集團(tuán)預(yù)算管理模式，公司經(jīng)濟(jì)效益等各項(xiàng)指標(biāo)逐年以10%以上的速度遞增，發(fā)展成為集科、工、貿(mào)于一體的綜合性集團(tuán)公司，社會(huì)美譽(yù)度和企業(yè)形象不斷提升，被譽(yù)為可持續(xù)發(fā)展的成長(zhǎng)型企業(yè)。

旗艦式母子集團(tuán)預(yù)算管理模式的提出

魯聯(lián)集團(tuán)從2001年開(kāi)始，實(shí)行旗艦式的預(yù)算管理模式。即集團(tuán)總公司為旗艦——指揮、管理、協(xié)調(diào)、控制中心，各子公司為作戰(zhàn)艦——生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)執(zhí)行中心，聽(tīng)命于旗艦、相互協(xié)同，獨(dú)立作戰(zhàn)。以資本為聯(lián)結(jié)紐帶將集團(tuán)總、子公司構(gòu)成旗艦式母子體制的集團(tuán)化企業(yè)。

1、預(yù)算管理是將決策目標(biāo)及其資源通過(guò)預(yù)算方式加以量化，優(yōu)化企業(yè)管理活動(dòng)。預(yù)算管理可通過(guò)預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核、控制，把集團(tuán)“艦隊(duì)”各環(huán)節(jié)科學(xué)地組織起來(lái)，有效配置資源，規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為，提高管理效率，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程監(jiān)控，確保經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量。

2、預(yù)算管理是促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展的需要。魯聯(lián)集團(tuán)脫胎于老的國(guó)有、集體企業(yè)，存在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力差、缺乏市場(chǎng)發(fā)展空間的問(wèn)題。預(yù)算管理以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展這一共同行動(dòng)綱領(lǐng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)行動(dòng)，統(tǒng)一配置資源，解決企業(yè)管理失控、管理方式僵化的問(wèn)題，最大限度地調(diào)動(dòng)各利益群體的積極性，形成合力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司穩(wěn)步和快速地增長(zhǎng)。

3、預(yù)算管理是提高集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的需要。是“客戶、員工、股東”三滿意的需要，在實(shí)現(xiàn)“客戶利益最大化”的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總、子公司利益與員工利益“無(wú)縫對(duì)接、和諧共贏”。

旗艦式母子集團(tuán)預(yù)算管理的內(nèi)涵和特點(diǎn)

旗艦式母子集團(tuán)預(yù)算管理指的是：對(duì)于產(chǎn)品多元、子公司眾多、業(yè)務(wù)范圍寬的旗艦式母子集團(tuán)型企業(yè)，采取科學(xué)的預(yù)算管理方法。旗艦式母子集團(tuán)預(yù)算管理兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能。在這種機(jī)制下，集團(tuán)總公司作為決策和管理中心，絕對(duì)控股各子公司，科學(xué)編制預(yù)算，既嚴(yán)格又相對(duì)靈活地實(shí)施，以及嚴(yán)格地審計(jì)和考核過(guò)程，使得集團(tuán)公司與子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)合法有序運(yùn)行，保證不同產(chǎn)權(quán)主體在尊重產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上追求其相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益，進(jìn)而形成集團(tuán)公司的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和協(xié)同效應(yīng)，從整體上實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)“艦隊(duì)”遠(yuǎn)航，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。其主要特點(diǎn)表現(xiàn)為：

1、預(yù)算編制的科學(xué)化和執(zhí)行的規(guī)范化相結(jié)合?？茖W(xué)預(yù)算是母子公司管理協(xié)調(diào)的工具、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)。其編制首先由各子公司熟知產(chǎn)品的自然人股東根據(jù)多年來(lái)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、產(chǎn)值利潤(rùn)率等統(tǒng)計(jì)規(guī)律而提出，經(jīng)與集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)、技術(shù)等管理部門(mén)反復(fù)論證后確認(rèn)，且年年修訂，以保證預(yù)算編制的科學(xué)有據(jù)。預(yù)算一經(jīng)確定，即在企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”，母子公司各部門(mén)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及相關(guān)各項(xiàng)活動(dòng)中都要嚴(yán)格執(zhí)行。

2、母子公司利益的相互牽制和制肘。母公司控股各子公司，母公司的決策指揮控制能力，直接牽制艦隊(duì)整體實(shí)力的發(fā)揮，而子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，又制肘艦隊(duì)整體實(shí)力的提升，決定了母公司的收益。母子公司中，股東身份呈現(xiàn)出多元化，并可相互轉(zhuǎn)化，既可身為子公司股東，又可符合條件后成為母公司股東，形成母子公司既可共享利益、又可相互牽制、相互制肘的多元化產(chǎn)權(quán)主體制衡機(jī)制。

3、員工利益與公司利益緊密關(guān)聯(lián)。旗艦式母子集團(tuán)體制預(yù)算管理是以人為本，實(shí)施全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤控制，確保實(shí)現(xiàn)利益最大化這一共同目標(biāo)的系統(tǒng)工程。因此，必須制定嚴(yán)格的責(zé)任制及預(yù)算考核辦法，依據(jù)員工對(duì)企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)員工實(shí)行激勵(lì)與控制，與員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，使員工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的共同體，從而最大限度調(diào)動(dòng)全體員工積極性。

旗艦式母子集團(tuán)預(yù)算管理的運(yùn)行過(guò)程

（一）合理設(shè)置產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，形成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的旗艦式母子集團(tuán)體制

魯聯(lián)集團(tuán)成立伊始，即按現(xiàn)代企業(yè)制度建立了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、具有魯聯(lián)特色的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。集團(tuán)總公司、子公司之間以資本為聯(lián)結(jié)紐帶，集團(tuán)總公司以51%的產(chǎn)權(quán)控股各子公司，子公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上以子公司總經(jīng)理及產(chǎn)、供、銷、技術(shù)骨干為主，按各自的出資比例共有49%的產(chǎn)權(quán)。

魯聯(lián)集團(tuán)設(shè)立的是動(dòng)態(tài)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，企業(yè)與股東雙向選擇、能進(jìn)能出，不搞一股獨(dú)大、人人持股。只有以貨幣出資，足額認(rèn)繳，完成年度考核指標(biāo)、符合管理規(guī)定的子公司股東及集團(tuán)總公司高中管人員、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、審計(jì)科長(zhǎng)及董事局認(rèn)可的重要崗位人員才可成為集團(tuán)總公司股東，只有子公司總經(jīng)理及產(chǎn)、供、銷、技術(shù)骨干才可成為子公司股東，只有集團(tuán)總公司高管人員和子公司完成預(yù)算管理目標(biāo)的子公司總經(jīng)理才可進(jìn)入集團(tuán)決策層，當(dāng)選為董事局、監(jiān)事局成員。集團(tuán)總、子公司股東身份可以相互轉(zhuǎn)換，股東身份變動(dòng)（指子公司股東成為集團(tuán)總公司股東之間的相互變動(dòng)）或職務(wù)變動(dòng)（指出資人任職、行政任職之間的相互變動(dòng)），其出資比例相應(yīng)變動(dòng)。高于現(xiàn)出資比例的部分應(yīng)予退出，低于現(xiàn)出資比例的部分應(yīng)繳足。股權(quán)進(jìn)出及其身份轉(zhuǎn)換，以年終考核而定。為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，集團(tuán)總、子公司章程明確規(guī)定“股東每年要將分紅的60%用于增加出資”，防止股東的短期行為，集團(tuán)總、子公司注冊(cè)資本呈逐年上升趨勢(shì)。如經(jīng)貿(mào)子公司為克服資金緊張的難題，經(jīng)常自墊資金辦理業(yè)務(wù)，2007年股東按49%的比例自行增加出資19.6萬(wàn)元，吸納集團(tuán)總公司51%的出資20.4萬(wàn)元，收到了“四兩撥千斤”之效果。這種“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、利益直接、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，形成母子相互關(guān)聯(lián)、集權(quán)與分權(quán)相融的旗艦式母子集團(tuán)管理體制，將各方利益牢牢地捆綁在一起，構(gòu)筑起“你中有我，我中有你”的利益共享體，增進(jìn)了企業(yè)的凝聚力和向心力，理順了國(guó)家、企業(yè)、股東、員工四大關(guān)系，使生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)于生產(chǎn)力的發(fā)展，企業(yè)步入良性循環(huán)的軌道。

（二）科學(xué)規(guī)范編制預(yù)算，保證預(yù)算的準(zhǔn)確性

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。預(yù)算反映的是企業(yè)未來(lái)某一特定期間的全部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃。采用科學(xué)、規(guī)范的預(yù)算編制策略和方法，全面、準(zhǔn)確地編制預(yù)算，是提高預(yù)算的先進(jìn)性、現(xiàn)實(shí)性的關(guān)鍵，是提高預(yù)算管理的效果和科學(xué)性的基礎(chǔ)，是事前管理與控制的首要環(huán)節(jié)。

1、堅(jiān)持“六個(gè)確?！本幹圃瓌t

魯聯(lián)集團(tuán)以“六個(gè)確?！睘榫幹祁A(yù)算的原則，既作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總體目標(biāo)，又作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的準(zhǔn)則和必須達(dá)到的考核標(biāo)準(zhǔn)，保證企業(yè)各利益群體合法權(quán)益，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)高效有序運(yùn)轉(zhuǎn)。

（1）確保向國(guó)家上繳稅金。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)是為了滿足經(jīng)濟(jì)社會(huì)日益增長(zhǎng)的物質(zhì)和文化需要，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要在國(guó)家規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行。企業(yè)必須嚴(yán)格履行依法納稅義務(wù)，按時(shí)按規(guī)定上繳稅金，保證國(guó)家利益不受侵害。

（2）確保向集團(tuán)總公司上繳服務(wù)費(fèi)。集團(tuán)總公司是投資和管理中心，承擔(dān)著對(duì)子公司的日常管理及財(cái)務(wù)、工商、稅務(wù)、勞動(dòng)人事、合同等管理和服務(wù)。子公司要按時(shí)按規(guī)定上繳服務(wù)費(fèi)，保證集團(tuán)總公司利益不受侵害，保證各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。

（3）確保向集團(tuán)總公司上繳資產(chǎn)租賃等費(fèi)用。為使子公司盡快恢復(fù)市場(chǎng)，重樹(shù)股東信心，集團(tuán)總公司制定出兩年內(nèi)按銷售收入的比例為上繳標(biāo)準(zhǔn)，兩年后再按國(guó)家正常折舊標(biāo)準(zhǔn)上繳的過(guò)渡性優(yōu)惠政策，效果極佳。

（4）確保各子公司利潤(rùn)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算有其先進(jìn)性和現(xiàn)實(shí)性。先進(jìn)性是指經(jīng)過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的預(yù)算，如果超出了現(xiàn)實(shí)的可能性，就會(huì)挫傷執(zhí)行人完成預(yù)算的積極性和創(chuàng)造性。在制定此項(xiàng)指標(biāo)時(shí)，由子公司股東充分考慮主觀條件和客觀因素，自行協(xié)商制定，使預(yù)算既有先進(jìn)性，又穩(wěn)妥可靠，切實(shí)可行，確保股東利益不受侵害，確保員工收入逐年提高，確保員工隊(duì)伍穩(wěn)定。

（5）確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)做到付款、回款、進(jìn)項(xiàng)發(fā)票、銷項(xiàng)發(fā)票四個(gè)100%到位。體現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程監(jiān)控與考核，以付款到位保證魯聯(lián)的誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，以回款到位保證經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，以進(jìn)銷發(fā)票到位，保證業(yè)務(wù)的完整性和手續(xù)的齊備性、合規(guī)性。業(yè)務(wù)過(guò)程未結(jié)束，不得提取工資，報(bào)銷費(fèi)用。

（6）確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中相對(duì)固定費(fèi)用的支出。為正確處理好集權(quán)與放權(quán)的關(guān)系，避免“一管就死、一放就亂”，制定出特色的相對(duì)固定費(fèi)用，即生產(chǎn)型子公司為生產(chǎn)產(chǎn)品及維修設(shè)備而采購(gòu)的原材料、輔料、配套件、協(xié)作件、外購(gòu)件、修理費(fèi)、勞保用品；子公司進(jìn)貨、銷貨運(yùn)費(fèi)、電話費(fèi)、水費(fèi)、電費(fèi)、產(chǎn)品包裝費(fèi)、廣告費(fèi)等所需費(fèi)用。經(jīng)貿(mào)型子公司進(jìn)、銷商品及其所發(fā)生的運(yùn)費(fèi)等。此項(xiàng)費(fèi)用由子公司總經(jīng)理掌握，集團(tuán)總公司監(jiān)控。

2、采取多種編制預(yù)算的方式

（1）對(duì)于生產(chǎn)型子公司，采用目標(biāo)成本倒比預(yù)算。以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，以符合六個(gè)確保為前提，編制倒比成本預(yù)算，以此作為預(yù)算執(zhí)行和落實(shí)的工具、監(jiān)測(cè)和導(dǎo)航的工具及績(jī)效考核的工具。各子公司于年底前，制定出次年倒比成本預(yù)算（銷售收入不含增值稅），經(jīng)總裁批準(zhǔn)后執(zhí)行。由于原材料等價(jià)格的變化，使制造成本產(chǎn)生了上、下浮動(dòng)，但累計(jì)計(jì)算仍能符合六個(gè)確保，其各工序人員的提成工資、報(bào)銷費(fèi)用的比例、標(biāo)準(zhǔn)不變；當(dāng)原材料等價(jià)格浮動(dòng)太大，六個(gè)確保受到影響時(shí)，子公司要及時(shí)調(diào)整或降低成本中提成工資、報(bào)銷費(fèi)用的比例、標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)現(xiàn)六個(gè)確保。調(diào)整后仍不能實(shí)現(xiàn)六個(gè)確保，集團(tuán)總公司將停止各類人員提成工資、報(bào)銷費(fèi)用。年終倒比成本預(yù)算考核后的剩余差額可再行分配。銷售收入和產(chǎn)值不作為對(duì)子公司的考核依據(jù)，但子公司應(yīng)自定指標(biāo)，且年年有增長(zhǎng)，以確保產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。

（2）對(duì)經(jīng)貿(mào)型子公司，實(shí)行稅后毛利的60%提成工資、報(bào)銷費(fèi)用制或底薪加稅后毛利提成制。經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)的毛利只要符合四個(gè)100%，即可按實(shí)現(xiàn)稅后毛利提成工資、報(bào)銷費(fèi)用。

（3）集團(tuán)總公司管理、服務(wù)部門(mén)，則實(shí)行費(fèi)用成本預(yù)算。制定出水、電、通信、車輛等費(fèi)用指標(biāo)，按月計(jì)量考核。

（三）形成健全的旗艦式母子集團(tuán)預(yù)算控制機(jī)制，使企業(yè)按照預(yù)定的方向發(fā)展

魯聯(lián)集團(tuán)建立起以集團(tuán)總公司為指揮、管理、協(xié)調(diào)、控制中心，子公司為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)執(zhí)行中心、財(cái)務(wù)部為預(yù)算設(shè)計(jì)考核中心、審計(jì)部為監(jiān)督控制中心的預(yù)算管理體系，為預(yù)算執(zhí)行提供組織保障，并將財(cái)務(wù)管理、審計(jì)管理作為預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，形成了有效的預(yù)算控制機(jī)制。

1、構(gòu)建集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)控制體系，保證預(yù)算管理的科學(xué)運(yùn)行。一是財(cái)務(wù)組織形式控制。財(cái)務(wù)部是財(cái)務(wù)預(yù)算管理和執(zhí)行的主控部門(mén)和關(guān)鍵部位，行使企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)前的預(yù)算設(shè)計(jì)及其相關(guān)指數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)的制定、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全過(guò)程的實(shí)際測(cè)量及其與標(biāo)準(zhǔn)的比對(duì)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)測(cè)量和比對(duì)結(jié)果的反饋及其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)調(diào)整職能。系事前預(yù)算引導(dǎo)、事中動(dòng)態(tài)掌控、事后全面規(guī)范的全過(guò)程控制。二是財(cái)務(wù)人員控制。實(shí)行財(cái)務(wù)科長(zhǎng)委派制及財(cái)務(wù)科長(zhǎng)輪崗制。集團(tuán)總公司委派財(cái)務(wù)科長(zhǎng)進(jìn)駐各子公司，不定期調(diào)換輪崗，一方面參與日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)并出謀劃策；按照財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法規(guī)、制度和規(guī)章，對(duì)內(nèi)進(jìn)行日常會(huì)計(jì)核算，對(duì)外按需提供高質(zhì)量的會(huì)計(jì)信息和財(cái)務(wù)信息，從源頭保證財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的客觀性、準(zhǔn)確性和真實(shí)性；對(duì)其財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督，防范財(cái)務(wù)收支的失控，從根本上解決亂收亂支、利用會(huì)計(jì)手段虛增成本、偷逃稅款的現(xiàn)象；一方面參與并控制預(yù)算的執(zhí)行，稅、費(fèi)的及時(shí)上繳及各項(xiàng)考核的日常檢查，保證出資者的利益。在此基礎(chǔ)上，實(shí)行財(cái)務(wù)制度控制。如在資金管理方面，實(shí)行收支兩條線制度。即一切收入歸集團(tuán)總公司，一切支出均需總裁、總經(jīng)理審批，切實(shí)做到以成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，確保收支項(xiàng)目資金的及時(shí)回籠及各項(xiàng)費(fèi)用的合理支出。確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、投資、融資等資金的合理需求，提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證了賬務(wù)預(yù)算控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、形成有效的集團(tuán)總公司審計(jì)控制體系，確保預(yù)算管理實(shí)施到位。集團(tuán)總公司設(shè)置獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)---審計(jì)部，保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性和權(quán)威性，行使財(cái)務(wù)信息、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)決策監(jiān)控職能，實(shí)行逐月審計(jì)制度，堅(jiān)持審計(jì)動(dòng)態(tài)化、規(guī)范化、制度化。審計(jì)部門(mén)每月既對(duì)所屬子公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及集團(tuán)總公司管理、服務(wù)部門(mén)進(jìn)行審計(jì)稽核，查驗(yàn)各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息的真?zhèn)危沤^財(cái)務(wù)違規(guī)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)更正，又對(duì)財(cái)務(wù)人員工作質(zhì)量進(jìn)行審計(jì)，提高財(cái)務(wù)監(jiān)督質(zhì)量、水平和力度。審計(jì)部出具的審計(jì)報(bào)告既作為考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲最終依據(jù)，又對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位和管理、服務(wù)部門(mén)起到警示和示范作用。嚴(yán)格的事后監(jiān)控環(huán)節(jié)，成為預(yù)算管理的閉環(huán)及開(kāi)環(huán)，企業(yè)運(yùn)行規(guī)范而有序。

（四）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，保證預(yù)算靈活有度、落實(shí)具體

1、正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。魯聯(lián)集團(tuán)對(duì)子公司實(shí)行的是“一級(jí)經(jīng)營(yíng)，兩級(jí)管理”的母、子公司管理體制，要確保預(yù)算的執(zhí)行，重要的是處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。魯聯(lián)集團(tuán)實(shí)行了集權(quán)制與分權(quán)制相結(jié)合的相融制，即由集團(tuán)總公司統(tǒng)一管理、集中運(yùn)作、統(tǒng)籌預(yù)算、集成核算、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、績(jī)效考核，但集中不是集權(quán)，是集分結(jié)合，強(qiáng)調(diào)整體利益高于局部利益。各單位以集團(tuán)總公司統(tǒng)一制定的《濟(jì)南魯聯(lián)集團(tuán)章程制度》作為共同的行動(dòng)綱領(lǐng)，嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，但各子公司可以根據(jù)自身特點(diǎn)加以補(bǔ)充。集團(tuán)總公司對(duì)管理上的部分權(quán)限集中管理，但允許子公司自主制定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，充分發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主觀能動(dòng)性。如為培養(yǎng)子公司的自主創(chuàng)新能力，集團(tuán)總公司制定出《自主創(chuàng)新扶強(qiáng)扶大實(shí)施意見(jiàn)》，明確規(guī)定子公司可據(jù)情在倒逼成本預(yù)算中列出自主創(chuàng)新專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，及對(duì)集團(tuán)總公司批準(zhǔn)立項(xiàng)的自主創(chuàng)新項(xiàng)目，實(shí)行貸款扶持、不收利息的扶強(qiáng)扶大政策，得到各子公司的積極響應(yīng)。

2、嚴(yán)格落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。魯聯(lián)集團(tuán)實(shí)行生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理各種專責(zé)制，集團(tuán)總、子公司總裁、總經(jīng)理分別對(duì)預(yù)算管理負(fù)全面責(zé)任，辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部等管理、服務(wù)部門(mén)及子公司參與預(yù)算的編制，對(duì)預(yù)算管理的執(zhí)行、分析、控制、考核，由部室主管和子公司總經(jīng)理對(duì)此承擔(dān)終身責(zé)任。同時(shí)，要求員工必須層層明確在經(jīng)濟(jì)上應(yīng)負(fù)的責(zé)任，并將經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)營(yíng)效果與經(jīng)濟(jì)利益、任期目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，連薪連利考核獎(jiǎng)懲。子公司經(jīng)營(yíng)失誤或損失，除責(zé)任人承擔(dān)賠、罰款外，總經(jīng)理要負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，承擔(dān)不低于10%的賠、罰款。總經(jīng)理本人經(jīng)營(yíng)失誤或損失，除本人承擔(dān)賠、罰款外，總裁要負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，承擔(dān)不低于10%的賠、罰款。查無(wú)責(zé)任人時(shí)，由該單位第一責(zé)任人承擔(dān)。2006年，專用汽車、電爐制造兩個(gè)子公司發(fā)生設(shè)備被盜情況，造成經(jīng)濟(jì)損失30798.14元，兩個(gè)子公司總經(jīng)理及責(zé)任人分別承擔(dān)全部罰款，總裁負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，罰款3080元。

為確保利潤(rùn)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，魯聯(lián)集團(tuán)總公司實(shí)行責(zé)任人“彌補(bǔ)”制度。即當(dāng)子公司、個(gè)人出現(xiàn)虧損（含累計(jì)虧損）和損失到一定數(shù)額時(shí)，一年之內(nèi)要根據(jù)具體情況由責(zé)任人或股東彌補(bǔ)。超過(guò)此期限仍未補(bǔ)齊時(shí)，子公司停止?fàn)I業(yè)，責(zé)任人停止工作。為防范風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)行終身負(fù)責(zé)制及重要崗位人員離崗審計(jì)制。為保證實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的真實(shí)性和運(yùn)行質(zhì)量，集團(tuán)總、子公司員工平時(shí)只按應(yīng)發(fā)工資的80%計(jì)發(fā)工資，待完成全年預(yù)算指標(biāo)，符合六個(gè)確保后，再發(fā)放留存的20%工資。對(duì)超半年的應(yīng)付、應(yīng)收賬款及超一年的庫(kù)存，按額度的10%實(shí)行罰款，而且季季罰，直至付款和應(yīng)收賬款收回、庫(kù)存按規(guī)定處理后停罰。應(yīng)收賬款及庫(kù)存超過(guò)2年未收回者作為虧損自行消化。如未完成上繳服務(wù)費(fèi)或利潤(rùn)指標(biāo)，已完成而資金未上繳的單位或個(gè)人，且年底做不到賬賬、賬物相符，盤(pán)點(diǎn)表、對(duì)賬單未上繳者，年終均不予發(fā)放留存的20%工資，不兌現(xiàn)各種獎(jiǎng)勵(lì)，亦不予分紅。業(yè)務(wù)人員如超報(bào)費(fèi)用，須在當(dāng)月提成工資中扣除，不足以扣除的部分，在留存工資或分紅中扣除。為鼓勵(lì)管理、服務(wù)人員創(chuàng)利，獎(jiǎng)勵(lì)其創(chuàng)利額的10%。

3、強(qiáng)化考核控制力度。原國(guó)有、集體企業(yè)大都實(shí)施預(yù)算管理，但能嚴(yán)格落實(shí)到位的甚少。魯聯(lián)集團(tuán)針對(duì)此弊端，采取了一系列措施，強(qiáng)化考核控制力度，保證預(yù)算按質(zhì)按量完成。財(cái)務(wù)部每月核算編制銷售收入毛利計(jì)算表、個(gè)人應(yīng)提工資匯總表、按四個(gè)100%考核兌現(xiàn)工資計(jì)算表、應(yīng)報(bào)費(fèi)用提成匯總表、按四個(gè)100%考核兌現(xiàn)費(fèi)用計(jì)算表等，明確表示指標(biāo)的完成情況，并與預(yù)算指標(biāo)加以對(duì)比衡量，掌握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)展情況，對(duì)執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，看其是否達(dá)到或超過(guò)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，作為考核獎(jiǎng)懲依據(jù)。審計(jì)部每月對(duì)所屬子公司及集團(tuán)總公司管理、服務(wù)部門(mén)進(jìn)行嚴(yán)格審計(jì)，查驗(yàn)財(cái)務(wù)賬簿，憑證，聽(tīng)取匯報(bào)，編制審計(jì)報(bào)告。特別對(duì)應(yīng)收、應(yīng)付賬款，考核落實(shí)到責(zé)任人，實(shí)行季季罰款。每半年對(duì)所有物資進(jìn)行全面盤(pán)點(diǎn)，作為年終考核財(cái)、物是否相符的標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部每月對(duì)所屬子公司及集團(tuán)總公司管理、服務(wù)部門(mén)進(jìn)行勞動(dòng)用工專頂檢查，嚴(yán)防違法用工、超計(jì)劃用工，控制人力資源成本，降低風(fēng)險(xiǎn)。管理、服務(wù)人員實(shí)行日清月結(jié)控制，每日員工自檢，部室主管專檢，月末部室主管綜合考評(píng)崗位績(jī)效，量化細(xì)分，計(jì)算出本部員工的崗位考核工資。

旗艦式母子集團(tuán)預(yù)算管理的實(shí)施效果

魯聯(lián)集團(tuán)堅(jiān)持“六個(gè)確?！钡念A(yù)算管理原則，科學(xué)規(guī)范地編制預(yù)算，加大了預(yù)算的執(zhí)行和控制力度，建立起“事前預(yù)算、事中控制、事后考核、持續(xù)改進(jìn)”的閉環(huán)管理體系，正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了對(duì)集團(tuán)總、子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全面監(jiān)控。

1、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)穩(wěn)步增長(zhǎng)。2001年至2007年，魯聯(lián)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入增長(zhǎng)282.89%，年均遞增25.08%。實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)966.36%，年均遞增48.36%。上繳稅金增長(zhǎng)1027.33%，年均遞增49.74%。實(shí)現(xiàn)和上繳利稅合計(jì)增長(zhǎng)990.25%，年均遞增48.91%。

2、財(cái)務(wù)狀況不斷改善。2001年至2007年，魯聯(lián)集團(tuán)資產(chǎn)總額增長(zhǎng)2912%，年均遞增76.39%。注冊(cè)資本增長(zhǎng)1223%，年均遞增53.78%。投資回報(bào)率增長(zhǎng)160.36%，年均遞增17.29%。凈資產(chǎn)總額增長(zhǎng)1513.6%，年均遞增58.96%。

3、綜合實(shí)力日益增強(qiáng)。2001年至2007年，魯聯(lián)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)范圍由5個(gè)門(mén)類增長(zhǎng)至30個(gè)門(mén)類。員工人數(shù)增長(zhǎng)475%，年均遞增33.85%。股東人數(shù)增長(zhǎng)161.22%，年均遞增17.36%。股東現(xiàn)金出資增長(zhǎng)600.47%，年均遞增38.32%。人均收入增長(zhǎng)80.91%，年均遞增10.39%。魯聯(lián)集團(tuán)原本無(wú)固定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，現(xiàn)正在建設(shè)占地300畝，建筑物5萬(wàn)平方米的現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)園區(qū)。由單純的經(jīng)貿(mào)型公司發(fā)展為生產(chǎn)與經(jīng)貿(mào)并舉的綜合性集團(tuán)公司。